編輯導語：Lululemon在整個供應鏈大環境吃緊的情況下，今年業績表現仍然亮眼，甚至還獲得了“瑜伽界的LV”之稱，能以超過耐克瑜伽褲整整一倍的高溢價突圍。本篇作者就圍繞這一話題，帶我們揭示Lululemon背後究竟有什麼“營銷法則”，讓我們帶着好奇與思考，一起來看一下。
並不意外，Lululemon今年的業績表現依然亮眼。
根據財報，Lululemon 2021年二季度淨銷售額同比增長61%，至15億美元，超過了此前預期的13.4億美元，由於該季度Lululemon的銷售和利潤均超預期，且公司進一步上調了全年業績預期，Lululemon股價在盤後交易中立刻迎來上漲。
新眸曾在《Lululemon，檸檬了誰？》一文中提到：
自Lululemon上市以來，它的股價在十三年間漲幅逾十倍。Lululemon在股市上的優異表現，既得益於女性運動市場的悄然興起，也緣於自身的商業打法，作為一家運動服零售公司，能夠在阿迪達斯、耐克等眾多運動鞋服零售巨頭的圍堵下實現品牌增量，進而突圍，它的存在本身就具有很大研究意義。
值得一提的是，在整個供應鏈大環境吃緊的情況下，Lululemon今年業績表現仍然亮眼，甚至獲得了“瑜伽界的LV”之稱，我們不禁好奇，這家尚處於渠道擴張階段的品牌究竟有什麼魔力，能以超過耐克瑜伽褲整整一倍的高溢價突圍。
接下來，本文新眸將深度解析Lululemon的“營銷法則”。
一、“朋友圈法則”20世紀90年代，Athleisure穿衣風開始流行，人們漸漸專注於某一項或幾項運動，導致整個運動行業細分，針對不同運動的鞋服、裝備也開始陸續面世，但瑜伽服領域一直缺少好的解決方案。
在這個背景下，Lululemon創始人Chip Wilson嗅到了商機，採取了“市場聚焦”策略，切入瑜伽運動領域，主要服務於女性瑜伽服垂直細分市場，Lululemon正式成為“以瑜伽為靈感的運動服飾品牌”。
從1998年温哥華的第一家門店開始，Lululemon就同時具備瑜伽體驗館和服飾零售店的雙重作用。有趣的是，20年來，Lululemon不僅沒有市場部，且從不打廣告、不找名人代言，而是通過打造社羣內KOL、課程體驗、垂直零售的營銷閉環，實現銷量的增長和品牌資產的累積。
這是典型的朋友圈傳播法則。
早在1974年，美國史學家Boorstin就提出過消費社羣的概念，他認為，消費社羣是消費者在決定消費什麼以及怎樣消費的過程中自發形成的一種無形的關係羣體。當羣內的成員都統一在某一品牌的組織和服務下，並被企業用來建立品牌忠誠和品牌情感的時候，品牌社羣便產生了，在這方面，小米手機的MIUI論壇和蔚來汽車的蔚來APP都是經典的例子。
回看Lululemonn所建立的瑜伽及健身類社羣模式，主要是基於品牌所想傳達的熱汗生活理念來構建和進行長期維護，其日常運作方式可拆解為如下過程：
1.打造KOL隊伍，藉助專業口碑影響消費者在品牌社羣的結構中，企業或品牌首先需要尋找一個KOL以社區聯繫人和教育者的身份，在價值服務的基礎上與品牌產生互動，從而產生消費行為，形成忠誠度，並去影響更多的人。這正是Lululemon社羣建立的第一步。
由於KOL需要與消費者高頻互動，而傳統品牌所使用的花重金所邀請代言的明星，顯然做不到這一點，因此Lululemon從來不通過大眾媒體進行營銷傳播，而是將節省下的開支用於請瑜伽老師、健身教練和店員培訓，通過打造一支KOL隊伍與消費者建立穩定的互動關係。
Lululemon把這些KOL稱為品牌大使，利用這些KOL製造流量，藉助專業人士的口碑影響消費者。根據官方數據，Lululemon全球門店大使高達1500名，與此同時，Lululemon在全球瑜伽領域的頂級大師隊伍裏簽約了9名全球瑜伽大使，進而在國際級的明星運動員裏簽約35名精英大使，三者共同構成Lululemon的品牌大使隊伍。
值得一提的是，Lululemon的品牌大使數量至今仍在增加。
每到一個新城市，Lululemon都會從本地的瑜伽社羣裏尋找健身專業人士作為品牌大使，以給予這些大使免費服裝或者折扣優惠請他們來進行瑜伽課程教學。他們在學生面前穿着Lululemon的服裝，並負責向公司提供有關設計方面的反饋意見。
與此同時，門店內也會掛上品牌大使們身穿Lululemon的海報，讓品牌在這些KOL的交際圈慢慢輻射，這些品牌大使和每家門店的團隊一起，通過社交網絡、草根人羣、門店活動建立一個基於社羣的市場推廣戰略，而創始人Wilson將這種做法稱為“建立社羣”。
2. 通過體驗展示店具化社羣在社羣建立之後，Lululemon開始思考如何將KOL建立的社羣實體化，最終得出的結論是開設體驗展示廳。具體做法包括先開設展示廳，然後派出一個由當地KOL帶領的團隊，到展覽廳開展瑜伽、普拉提等各類運動課程，接着再選擇一批經驗豐富的體驗者帶動更多消費者參與。
換句話説，Lululemon品牌社羣的主要陣地實際上是體驗展示廳。體驗課程的主要發起地點是品牌的微信公眾號，即“熱汗社區”，品牌在微信推送中發起課程學員招募，用户從微信菜單進入Lululemon的微網頁查看活動詳情並報名參加，由於體驗不需要繳費，報名體驗的名額基本上可以很快領完。
現代營銷學之父菲利普·科特勒在《營銷革命3.0》中提到：
在經過以產品為中心的時代和以消費者為中心的時代之後，社會將步入一個新時代，這個時代下的營銷者已經不再將顧客僅僅視為消費者，而是將他們看做是具有獨立思想、心靈和精神的完整的個體。
許多品牌急於看到利潤的轉化，反而忽視了與消費者的長久聯繫，但實際上，對於同質化非常嚴重的品類，消費者購買的並不是產品，而是品牌文化。Lululemon建立社羣的背後，是對消費者長期的培育及與消費者長久的溝通，就跟小米剛剛起步的營銷玩法一樣，社羣只是工具，其精心的消費者培育策略才是營銷戰略的本質。
二、DTC模式和思路除了社羣營銷方式，Lululemon的高增長也常被歸因為其DTC（Direct To Consumer）渠道模式。在銷售環節，不同於耐克、阿迪等品牌通過經銷商進行銷售的模式，Lululemon採用垂直的零售體系，直面消費者，打造營銷閉環。
消費者在展示店體驗結束後，可以直接在社羣直營店和直營電商內進行購買，直營店讓Lululemon更好地聯結當地社羣，與消費者保持密切的關係。通過這種“引流+ KOL+ 購買”的社羣銷售策略，Lululemon得以直接跳過了經銷商，不僅建立了客户對品牌的忠誠度，而且還賦予了它對定價、折扣和營銷的更多控制權，最終在構建的營銷閉環中，獨享利潤。
得益於這種模式，到了2019年，Lululemon91.4%收入都來自自營渠道。2020年，隨着居家健身概念的興起和電商業務的持續發展，Lululemon實現了逆勢增長，具體來説，在直營門店營收下降34%、營收佔比從63%降至38%的情況下，電商收入增幅101%，佔比由29%上漲至52%。
顧客在購買產品後，通過公眾號、網站、電商平台等數字化渠道能夠進入更大的社羣，形成品牌私域流量，也能夠通過這些數據資產為品牌後續的改進、開發，提供參考。直營模式能夠有效規避經銷商模式下造成的信息不對稱，導致的服裝行業庫存問題，從而避免了降價促銷對品牌的高端形象損失。
不過，雖然DTC模式的優勢明顯，但也會增加線下開店的成本，影響Lululemon的開店速度。
截至2020財年，Lululemon全球擁有521家門店，其中55家門店位於中國。而同樣定位緊身衣細分市場的美國品牌安德瑪，2015年在大中華區的門店數量已經超過400家，包括直營門店和經銷商渠道。
在早期發展階段，直接觸達用户需求，對Lululemon這樣的細分品牌非常重要，品牌更傾向於選擇以自營模式為主。很多品牌做DTC的原因之一，在於更好地掌控價格和庫存，線上線下價格一致，能夠穩固基石用户的預期，但當品牌發展成熟，要加大海外擴張時，還是考慮轉向經銷商代理模式。
三、社羣模式的弊端社羣和DTC的營銷模式，讓Lululemon得以在高利潤下快速增長，但當面對品牌的進一步擴張時，Lululemon可能反而會被該模式桎梏。
1. 線上發力不足，用户拉新受限的問題依靠長期強關係的線下社羣，Lululemon找到了一批忠實的消費人羣。但過於關注線下社羣，讓品牌在線上社區的運營薄弱，而線下在返回線上的二次傳播力度不足，限制了品牌的拉新能力。反觀耐克，通過線上社區的運營已經把握了大眾化的消費羣體。
早在2006年，耐克公司就開始嘗試社交網絡和在線社區，並與蘋果公司合作推出耐克iPod運動套裝，記錄消費者跑步的時間、距離和其他信息。在隨後2008年上線的Nike+ＲunningApp中，耐克還能幫助跑步者制訂訓練計劃並分享訓練結果，消費者也能在App上向跑友發起挑戰，以此建立跑友的網絡社區。
近幾年，耐克公司更是陸續推出各品類的線上社區，甚至與蘋果合作推出AppleWatchNike+。便捷完備的線上服務，為打造耐克品牌社羣、匯聚消費者數據創造了條件，而消費者自發傳回的海量數據，成為了耐克公司鞏固競爭優勢的利器。
或許是主打高溢價的品牌定位和小眾運動的細分市場，使得Lululemon在現階段不得不選擇緩慢而逐漸地與消費者建立情感聯繫的線下社區方式，以此實現與其他運動品牌數字化之路的差異，導致了線上社區的着墨較少，要想變小眾為大眾，在現有社區模式上實現更為有效的社交客户關係管理和數據收集，這是Lululemon社羣營銷必須解決的難題。
2. 海外市場的水土不服以中國市場為例，Lululemon第二季度在中國大陸地區共開設了6家門店，包括南寧首店和寧波首店，以及在上海虹橋機場開設的首家機場店。
可以看出，Lululemon目前對於中國市場以開發一線為主。雖然國內瑜伽羣體逐年擴大，數量可觀，但Lululemon價位對於中國消費者而言偏高，除有耐克和阿迪達斯等運動巨頭在搶佔市場之外，也有更注重性價比的快時尚品牌：如H＆M提供運動服飾。
不同於耐克用酷炫個性的主題抓住青少年和運動愛好者，無印良品善於用大店的商品陳列講故事，Lululemon在中國市場仍然是新鋭品牌，想運用線下社交模式打開更巨大的市場，一方面需要瞭解市場，尋找KOL的時間，另一方面需要從零開始建立社羣的成本，要講好中國故事仍有較大挑戰。
除此之外，在認知度較低和麪臨競爭壓力下，未來該品牌的規模性和擴張速度以及渠道方面可能會受到限制。處於中高端價位的Lululemon在線下實體店鋪的選址上多為城市中心或時尚集聚地，讓實體店的投入和品牌中高檔的定位相匹配，進一步加劇了成本。
從擴張期到成熟期，高投入的擴張模式是否適用，Lululemon仍要抉擇。
作者：陶心怡，編輯：桑明強，微信公眾號：新眸（ID：xinmouls）
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