過去十年，消費升級，零售崛起，有的銀行大鵬展翅乘風起，有的銀行只是喝了口湯。
2010-2019年間，有的銀行年均利潤增速超過25%，也有些銀行不足5%，曾經你追我趕的小夥伴，天差地別。
如托爾斯泰所説，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，逆勢而起的機構無一例外握住了用户增長的紅利，被甩在後面的機構則陷入各種各樣的問題——風控問題、資金問題、科技問題、人才問題。
用户增長，變成領先者的看家本領，也成為掉隊者的阿喀琉斯之踵。差距因何而生呢？先容許我賣個關子。
“我是你大爺”
一百多年前，廣告巨擘克勞德·霍普金斯在《科學的廣告》中勸誡道：
“讓別人冒着風險來買你的產品，人家肯定不願意。主動冒着風險賣東西給別人，結果就很順利。我跟別人做交易總是自己來擔風險，我會仔細分析自己的提議，確保對方是最得利的那一方。”
對於上門推銷員，霍普金斯強烈反對自吹自擂，強調要站在消費者的視角為其提供價值，他評價道，“如果你只為自己的利益着想，無論説什麼，人們都會抵抗到底的。
”在一個正常的商業生態中，合作共贏本就是唯一正確的經營策略。但是，就國內銀行業而言，長期過着“躺着賺錢”的舒服日子，廣告都不必做，臭着臉都能把商品賣出去，自然體會不到“合作共贏”的意義。
比如説，十年前用户要辦業務，只能去銀行網點排隊，一邊抱怨體驗差，一邊不得不去，沒得選——換一家也一樣，何必折騰。
那個階段，用户所有的不適、不爽都只能自己承擔。銀行骨子裏並不重視用户體驗，潛移默化之下形成一種“我是你大爺”的經營文化：無論是誰，都必須求着我，我的產品體驗差，你要忍着；我的IT排期長，你要等着；我的利益要100%保障，合作方的利益我管不着，愛合作不合作。
“我是你大爺”當然不是一種健康的商業心態，是長期不充分競爭環境下的畸形產物，遲早要被丟入“故紙堆”。於是，當時代發生變化時，秉持“我是你大爺”心態的金融機構，批量陷入轉型困境。
互聯網金融崛起後，消費者有了選擇權，體驗不爽時可以卸載APP，越來越挑剔。而很多銀行並未意識到這種根本性的變化——話語權正在轉交給用户，仍然按照“我是你大爺”的經營理念，不鹹不淡地推出幾個寶寶理財產品，利率比活期存款高，但僅限新用户，與運營商“殺熟”如出一轍。
在“傲嬌”的銀行看來，自己都這麼吐血讓利了，用户總得感激涕零吧。但想象中的新用户“蜂擁而至”並未出現，老用户被“殺熟”，也都憤憤然離去，不再回頭。
時代變了，用户話語權變了，而銀行依舊躺在過去的虛幻地位中看待用户，當然會碰壁。用户一旦有了選擇權，希望看到昔日高高在上的銀行“大出血”，對“嗟來之食”似的些許優惠不感興趣。
同樣的事情還發生在銀行與第三方機構的合作中。
2016年，在與互聯網流量平台的合作中，個別銀行看到了甜頭。賺錢效應下，越來越多的銀行終於允許業務部門與互聯網平台合作。但按照“我是你大爺”的經營理念，自己都放低姿態拋出橄欖枝了，互聯網平台還不得聞訊趕來嗎？但想象中的“踏破門檻”並未出現，互聯網平台更喜歡與“姿態更低”的中小銀行合作。
傲慢者，終究要為傲慢付出代價，這種傲慢，並非某個人、某個部門的傲慢，而是深入金融機構文化層面的自大心理。
時代變了，普通用户開始掌握話語權，互聯網平台開始掌握話語權，這個時候，如霍普金斯所説，金融機構還凡事為自己着想，想着利益通吃，不能開放心態接受分潤讓利的現狀，自然是愈發寸步難行了。
兩看兩相厭的銀行與用户
從躺着賺錢到辛苦賺錢，姿勢不同，文化、機制和流程的要求也不同。零售金融市場正從“壟斷競爭”走向“充分競爭”，金融機構亟需調整經營理念和心態。
回過頭來看過去十年金融機構之間的差距，那些實現逆襲的金融機構，都在一定程度上拋棄了“我是你大爺”的經營理念，或主動或被動地選擇了開放共贏，所以能一飛沖天。
一直以來，金融機構都強調“麻雀雖小五臟俱全”，什麼都要握在自己手裏。線下經營時代，“肥水不流外人田”的理念沒有問題。但時代變了，新時代呼喚新的經營理念，那些仍固守“利益通吃”的機構，大多被時代大潮拋在了後面。
與誰共贏呢？首先是與用户共贏。與用户共贏的前提，是為用户提供價值。
我們看看金融機構的典型心理狀態：用户需要什麼價值呢？需要貸款的，視條件給予貸款；有存款理財需求的，大可以去買，我們也沒攔着，還要提供什麼價值？還能提供什麼價值？那些不滿足風控條件的借款人，總不能讓我虧本去做吧？
我想，這大概是多數金融機構的心聲。指責沒趕上風口，是客觀事實，還能忍氣吞聲；指責不能為用户提供價值，真是“是可忍孰不可忍”了。
問題是，這樣遠遠不夠啊。
想一想大消費行業的廠商，想想寶潔、可口可樂、耐克、阿迪等公司，它們為用户做了什麼，可不僅僅是生產了商品，用户來買就行了。從包裝、口感、營銷，到文化、情感、潮流，它們不只生產好產品，還在想方設法讓用户注意到自己、愛上自己。
當行業競爭從賣方市場步入買方市場，作為賣方，要做的從來不僅僅是把產品生產出來這麼簡單。作為金融產品提供商，銀行除了提供產品，還為用户做過什麼呢？
事實上，銀行也為客户付出很多，只是習慣區別對待——願意滿足“大客户”的各種要求，對普通用户習慣冷眼相待。後果是什麼呢？如我在文章《很多年輕人，並不愛銀行》中所説，銀行戴着有色眼鏡看用户，年輕人則帶着嘲諷看銀行。
相看兩相厭，如何能共贏？
如果在心態上不重視用户，就更不會重視合作機構了。
銀行可以不重視第三方合作機構，但分工在細化、第三方合作機構在崛起，趨勢如此，不以銀行意願為轉移，要麼與之共舞，要麼被它拋棄。
真正的共贏
最重要的共贏，是與員工共贏。
一如陳春花教授所觀察到的：
“企業中忽略個體的現象比比皆是，組織訂立很多制度，不斷分解目標，強調效率和服從，但是沒有考慮到個人是組織協作成功的關鍵因素。”
近年來，為應對環境變革，很多金融機構開始抓執行力管理，潛台詞是“經是好經，和尚唸錯了”，管理層的戰略決策是對的，是員工不行，執行不力。
在很多管理學大師看來，管理者通常會犯一個錯誤，即把組織的投入產出等同於個人的投入產出之和。實際情況則是，組織關心的是成本和利潤，而個人則關心薪資和個人價值實現，兩者存在天然差異，並不能自動契合。
不能正視這種差異性，就會產生一種經營悖論——越是強調組織目標，越會忽視個人目標，導致組織目標也不可能達成。
比如一些銀行以“壓榨員工”聞名業內，短期內的確提高了效率和產出，卻從根本上損害了創造性與可持續性，也損害了組織穩定性。員工頻繁跳槽、流動性大，這種組織，力爭中游還可勉力為之，追求優秀和卓越簡直是做夢，且時間一長，矛盾集中爆發，很容易一夜回到解放前。
從契約關係看，員工應該賣力工作，但這種“工廠計件式”管理思維早被丟入歷史的故紙堆，管理大師巴納德曾一針見血地評論道：
“組織能否發揮效用，取決於組織本身能否帶動形成組織成員一致性的行為。……如果注重個人只是企業的噱頭，目的是為了刺激生產，激發士氣，那麼這隻能以失敗告終”。
很多人把“先看你為銀行創造了什麼價值，再要求銀行為你提供發展平台”作為金科玉律，很多領導者更是拿這句話來諄諄教導年輕人。理性來看，這個要求一點也不過分，問題是，員工都是普通人，人往往是不理性的。
唯有重視員工個人目標，才能更好地達成組織目標，很多優秀互聯網企業的崛起已經證明了這一點。如果不能事先考慮員工個人的“投入產出”評估以及在此基礎上的個人行為選擇，一味盯着組織目標，就不可能成功。
現實則是，銀行的員工激勵機制仍遠遠不夠，無論是物質激勵還是個人價值實現，都缺乏實質突破——績效工資形同虛設，前台部門略好，中後台仍是大鍋飯，哪怕是內部被無限抬高的“金融科技部門”，也是大鍋飯；經濟激勵有限，自我價值實現更難，已經數不清有多少優秀的小夥伴因為在銀行升職難且不透明而離開。
不能與員工共贏，就不能為員工搭建發揮自我價值的舞台。員工的個人潛力被封印，銀行又如何能跟上這個快速迭代的時代？
所以，時代變了，你真的看到了嗎？你真的改變了嗎？
參考資料：
1、克勞德·霍普金斯，《科學的廣告》，上海文化出版社，2019.
2、陳春花，《我讀管理經典》，機械工業出版社，2015.