對話滷有有創始人周亞鋼：如何從傳統行業中尋找新機會？
“創新”是近些年餐飲行業發展的主旋律。因為創新，古老傳統的餐飲行業被注入了新的生機與活力，人們的用餐方式發生了前所未有的變化，國內餐飲消費市場的潛能被激發。從2011年到2021年的這十年間，中國餐飲業規模繼續保持高增長的同時，營收也從2萬億元到4.6895萬億元。而在2021年我國GDP總量114.37萬億元中，餐飲業收入佔GDP總量的3.18%。
但餐飲行業在中國已經有幾千年的歷史，很難在品類上進行創新，尤其是各個細分領域都已經有玩家的時候，新的創業者想要進入，會面臨很多的困難，比如巨頭品牌的侵襲。2019年下半年開始，海底撈營收放緩的情況下，便推出了十八汆、喬喬的粉、駱大嫂水餃、孟小將米線等多個快餐品牌，同時，花2.4億買下快餐品牌“U鼎冒菜”……
面臨困難並不代表行業沒有機會，如何從這些古老的行業中發現新的機會？在巨頭林立的行業中，又該如何樹立競爭力？如何打造抗風險能力較強、健康可持續發展的模式？圍繞這些問題，我們與滷有有創始人周亞鋼展開了一場深入對話，看他如何看待目前整個餐飲行業的發展，又有哪些方法能夠助力一個新入局的創業者，快速從行業中脱穎而出？
除了創辦佐餐熱滷品牌滷有有，創造性推出第三代熱滷熟食，實現熱滷行業標準化之外，周亞鋼還曾出任攜程旅悦集團COO，海底撈旗下第二餐飲品牌CEO，海底撈關聯公司蜀韻東方CEO等多個職位，任吉刻聯盟聯合創始人，首創共享廚房新模式，餐飲行業從業經驗多達十餘年之久。
01
將目光從大品類轉向細分領域
互聯網剛興起的時候，創業更像是創造一個新的行業，即所謂的顛覆。而當中國的技術、模式走過井噴階段之後，創業更像是找到消費者尚未被滿足的需求點，然後通過小幅度的創新，從產品、服務、供應鏈等多維度的提升滿足消費者的需求。尤其是已經發展了幾千年的餐飲行業，產品品質的點滴進步都需要很長的時間，但是卻關乎到人民的生活品質。
因此，能夠找到好的需求點，整個創業就已經成功了一半。前些年，資本熱衷於追着“講模式、講故事”的創業者去投資。近些年，資本則熱衷於新興品類，比如最近比較火的預製菜。2021年，預製菜融資9起，金額卻達到了22億，安井食品更是投入10億到預製菜領域。不過，一旦資本湧入，整個行業的發展便成了一場你死我活的戰爭，擁有資源的頭部品牌依舊走在行業頭部，沒有資源的品牌只能成為炮灰。
那麼，新入局的創業者究竟該瞄準哪些賽道呢？
滷有有創始人周亞鋼認為：“餐飲行業在中國已經很古老了，也很難在品類上做出大的創新，但整個餐飲行業依舊還有很多的發展機會，消費者的一些消費場景並沒有完全被滿足。所以，創業的時候，不要一直盯着已經有頭部品牌的品類。”
滷味市場細分賽道頭部品牌
比如滷味這一剛需領域，在中國已經有兩千年的歷史，目前也已經誕生了多個頭部品牌。這種情況下，再進入這些品牌所在的賽道，很有可能會成為市場的炮灰，並且讓消費者重新認知新品牌，成本會非常高。所以，創業者需要看整個行業中還有哪些是頭部品牌沒有涉及，但是消費者又有需求的領域。
綜合對比發現，絕味、紫燕百味雞、煌上煌等品牌多是集中在休閒滷味和佐餐冷滷，休閒熱滷近些年也有眾多新品牌進入，如盛香亭。因此，目前還沒有實現規模化的就只剩下佐餐熱滷這一細分領域，沒有頭部品牌，但是市場需求較大。從一二線到三四線城市，各個菜市場都會存在一些熱滷攤，規模小但是數量大。據iiMedia Research（艾媒諮詢）數據顯示，佐餐滷製品2021年市場規模達到1792億元，2023年預計可突破2000億元，比休閒滷味發展更為可觀。
這些菜市場的滷味小攤未來如何？通過調研，周亞鋼發現他們目前面臨着一些問題，比如安全、衞生、經營許可證等。這些小攤未來要麼是被整合，要麼是從菜市場消失，這便是創業者進入一個細分領域尋找的機會所在——市場空間很大，並且目前市場主體未來的競爭力在下降，且沒有頭部品牌。
採訪人：您在此次創業之前，如何看待整個行業的發展以及行業的機會呢？
周亞鋼：多次的創業經歷會給我帶來一些經驗，讓我知道如何制定自己的路線和大方向。在進入滷味這個行業之前，我們做過很多關於市場的調研，從用户需求到市場規模，從各個品牌的特點到行業的痛點，等等。在調研的過程中，我們發現如果想要進入這個行業，老路是走不通的，並且很多困難也繞不過去，佐餐熱滷是滷味行業唯一的突破點，也是唯一的機會。
實際上，中國講究“民以食為天”，所以在餐飲領域有很多的傳統行業。這些行業看似已經飽和了，但實際上還是會有很多的機會。因為消費者一直在變，需求也在變，市場自然也需要變。
採訪人：很多創業者進到行業之後，會面臨着很多的“試錯”成本，這個您怎麼看？
周亞鋼：在早期有空間、有能力的時候一定要多試，只有前期把坑都踩一遍之後，後期跑到關鍵階段的時候，才不會吃大虧。你想要帶領的夥伴也可以避坑，而不是等你做起來，想要有更多夥伴的時候，讓他們去踩這個坑，這個成本與代價就太大了。在這個過程中，你搭建的核心競爭力可能會因此而失去。
02
解決行業痛點，尋找差異化優勢
行業有機會，並不代表創業者進入之後就能夠獲得機會。一般沒有被商業化、規模化的領域都有比較高的壁壘，或者難以解決的痛點。這些痛點並非不能解決，而是需要耗費較多的人力、物力，且不容易規模化。
休閒滷味、佐餐冷滷、休閒熱滷，這便是滷味各個細分領域中相繼實現規模化發展的代表性品牌。休閒滷味以冷滷為主，產品口感辛辣刺激性較強，特點是容易包裝、運輸、儲存，對供應鏈的原材料要求相對沒有那麼高；佐餐冷滷也以“冷”為主，對供應鏈的原材料要求相對較高，因為要確保口感；休閒熱滷特點是現滷現賣，對供應鏈的要求雖然沒有那麼高，但是它的人效卻是有限的。
通過對比可以發現，越晚規模化的領域難度是越高的。也正是因此，主打餐桌場景的佐餐熱滷很少有品牌入局，核心原因在於熱滷很難實現標準化。想要實現熱滷標準化，就要面臨很多問題，比如：
1、如何確保原材料的新鮮？熱滷對原材料的新鮮度有很高的要求，如何確保每天的原材料都是新鮮的，不僅需要有較強的貨源能力，還需要對各個門店的產品需求量有精準的預測。
2、原材料以什麼樣的形態從工廠運輸到門店？如果在工廠對原料進行簡單處理以後，直接運輸到門店進行滷製，門店的工作量過大，需要的店面面積、人工數量會大幅增加。如果做成全熟之後，運輸到門店，對運輸要求較高。如果做成七八成熟，又要考慮門店輕加工後，如何保證口感？
3、如何確保服務的效率，讓消費者帶回家的滷味也是熱氣騰騰的？在中國人的內心中，滷味就應該是熱氣騰騰的，沒有吃到嘴裏前，消費者會覺得這個服務是沒有結束的。那麼，如何保證購買完到上桌這一段時間的產品依舊是熱氣騰騰的，也是佐餐熱滷企業不得不考慮的一個問題。
這些問題並非不能解決，但是每一項背後都是成本的增加。而產品的標準化是能夠解決高成本、實現人效、坪效雙高的核心途徑。只要在供應鏈、運輸、產品、門店等各個方面夯實基礎，便能夠實現萬店規模，具備將品牌輻射到全國的優勢與勢能。
在很長的一段時間內，周亞鋼都在帶領團隊在各個環節進行摸索與試錯，最終打磨出一套獨有的模式。在地址選擇上，經過多次試錯，選擇了更有煙火氣，也更容易沉澱顧客、增加復購率的社區；原材料均是一手貨源，降低成本的同時保證質量；原材料在工廠加工成8成熟之後運送至門店，門店只需要在熱滷台上進行最後一步的加工即可；針對熱豬蹄，還打造了專屬保温盒……
經過海量的市場調研，周亞鋼將產品品類瞄準了在全國範圍內受眾較廣的豬蹄，一方面是因為休閒熱滷、休閒滷味、佐餐冷滷目前都鮮少涉及到豬蹄，因為豬蹄既不能做成冷的，也不便當成休閒零食；另一方面是因為豬蹄的製作具有較高的技術難度，幾乎只存在於熱滷領域，而能夠製作豬蹄的一些街邊熱滷店，又難以形成連鎖化、品牌化。
採訪人：在各個環節的探索中，印象比較深刻的有哪些“坑”？
周亞鋼：選址上吧。行業內已經在各個位置都開設了一些門店，所以在早期選址的時候，我們也在摸索，想要找到適合我們品類但是又跟現有品牌有差異化的位置。剛開始選址的時候，將第一家門店開在了菜市場，想試試到底行不行，結果不太理想，後來經過多次嘗試，才將目標定位到了社區。
採訪人：選址系統的打造也是跟這個有關係嗎？
周亞鋼：我們第一次選址出現偏差後，我就在想，我們後面每一家店都需要涉及選址的問題。並且，這個問題在整個行業中的重要性佔比達到50%。位置選不好，即便是再好的產品，也很難賣出好銷量。所以，我們就聯合外部第三方科技型企業，協同品牌、商圈規劃、交通、人流量、小區等多個維度，歷時多月，打造了一套依靠大數據進行選址的系統。將位置輸入系統後，系統會在滷有有產品定位的前提下，對周邊十幾個維度進行綜合測試，然後給出相應的評分，根據評分高低決定這個位置是否適合開店。
03
大總部與小門店思維
餐飲行業的每一種形態都有它存在的道理。兩三人的夫妻小店憑藉低成本、易複製、快擴張、低風險的特點一度成為餐飲市場的主流。2021年商務部還曾發佈政策稱，將會開展小店經濟政策扶持，預計2025年要形成“百城，千區，億店”目標。
再加上疫情反覆等多種因素，越來越多的創業者也更傾向於小門店。小門店並非只是指店面面積較小，更重要的是操作模式比較簡單，投入成本較低，運轉較靈活且能夠快速回本。洞察到政策與市場發展下所催生的這種趨勢，所以越來越多的品牌也開始打造“大總部，小門店”的模式。
大總部，即前期將供應鏈、產品、管理、服務等都做重。如品牌自行搭建供應鏈工廠，自己進行原材料的進貨與加工，自己將管理流程標準化……從而有更大的能力為小門店輸血，與別的品牌前期快跑不同的是，滷有有一開始就將所有的賭注壓在了自己的產品與消費者身上，將模式做重，將根扎牢。
周亞鋼始終堅信的一點是，只要消費者認可產品，自己就有足夠的能力賦能更多想要創業的人羣。而事實證明，在產品上的孤注一擲，獲得了消費市場端的良好反饋，前期的二十餘家門店在短時間內均實現了盈利，加盟門店回本週期控制在了6-8個月。
至此，周亞鋼心目中的創業藍圖規劃也在一點一點顯現，前期通過建立強大的總部，從產品到模式、選址，從供應鏈到管理，均在總部跑通之後，再以輕、小的模式輸出給更多想要自己創業的人，即通過C端賦能B端。
整體的社會發展形式，促使小門店再度成為當下的市場主流。而對於想要創業，但又怕抗風險能力較差、回本不及時的創業者來説，輕盈的小門店模式或許是目前最優解。但同時也要注意，背後一定要有一個強大的總部。
［本文作者和靜菲，為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。如需轉載請聯繫原作者授權，未經授權，轉載必究。］