霸屏！2020中國跨國公司100大：國企看中國石油，民企看華為
陸如泉
清泉更在意的是這個“中國跨國公司100大”榜單，它反映了中國企業2019年“走出去”實施跨國經營的整體情況。“中國跨國公司100大”以中國企業500強、製造業企業500強和服務業企業500強為基礎，由擁有海外資產、海外營業收入、海外員工的非金融企業，依據企業海外資產總額排序產生。也就是説，這100大是指中國企業海外資產的100強排序，這與500強排序是按照營業收入的排序有所不同。
從上表可以看出，中國石油天然氣集團有限公司（中國石油）無論是海外資產總額、海外營業收入還是海外員工總數（含當地僱員和國際僱員），均位居中國企業首位；而華為投資控股有限公司（華為），其海外營收和海外員工總數位居中國民營企業首位，其海外資產位居第二（騰訊第一）。清泉最近幾年一直在關注這個榜單，這個榜單的座次順序，與3年前沒什麼大的變化，與五年前相比也沒有大的變化。世道在變，國際政治經濟環境在變，國際油價在變，競爭格局在變，但無論是中國石油還是華為，它們的海外經營業績是相對穩定的，其規模實力和發展水平是在不斷提升的。國有企業跨國經營看中國石油、民營企業跨國經營看華為！
1//進一步的探尋
若按照中國企業2019年海外營業收入進行排序的話，則前十大乃至前三十大的排名不盡相同。
從上表可以看出，在中國石油、中國石化、中國海油三強之後，緊接着就是華為公司了。若論企業產品在所在行業的全球市場佔有率和綜合實力，營收的排名可能更能體現。大家可能要問，為啥前三強就是三桶油呢，其他央企咋擠不進去？一是三大石油央企走出去的時間較早，在上世紀90年代初就開始國際化經營，這比國內絕大多數企業要早10年甚至20年左右；二是油氣商品屬於全球大宗商品，屬於重資產、高營收的產業，比如，全球財富500強的前十名一直有四至五家石油公司；三是過去30年我國經濟快速發展對油氣消費需求節節攀升，推動三大石油央企海外尋油，海外業務規模迅速做大做強。
進一步分析還可以看出，若按照“跨國指數”進行排序的話，則又是一番景象。跨國指數按照聯合國貿發會規定的計算公式，即通過（海外營業收入/營業收入總額+海外資產/資產總額+海外員工/員工總數）/3×100%計算得出。
放眼望去，跨國指數位居前十五名的幾乎是清一色的民營企業，但大多數均是一些綜合實力較弱、名不見經傳的公司。名列第一的這家“洛陽欒川鉬業集團股份有限公司”，其海外資產尚不到1000億元、海外營收尚不到600億元，只是中國石油或華為一個零頭。前十五名企業中僅有兩家國有企業。其中，中化集團的跨國指數位居國有企業首位。大型國有企業的跨國指數為啥總體偏低？一是國有企業的生產運營主體仍在國內，實施國際化經營的靈活度不夠，管理運營體系尚達不到國際化全球化；二是大型國有企業的業務規模往往比較大，業務主體又在國內，跨國指數提升的難度也大；三是國有企業員工數龐大，海外員工數，即便包括當地員工和國際僱員，其在全公司的佔比也低，往往很難超過10%甚至5%，拖累了跨國指數的表現。
規模實力和業績指標只是表象，背後支撐因素是什麼？中國石油為什麼能？華為為什麼成功？
作為局中人，清泉對中國石油比較瞭解。中國石油過去20年之所以穩坐中國企業“走出去”的領頭羊，不外乎這幾種原因：
有一個相對清晰的國際化戰略。記得2008年，伊拉克戰後的首輪國際石油合作招標，中國石油聯手bp公司成功中標伊拉克最大的油田開發項目——魯邁拉項目，該項目目前的產量水平一直保持在150萬桶/日以上（年產7500萬噸）。在事後召開的總結表彰會議上，中國石油主管海外的副總經理、當時的國際業務掌舵人、後來的中國石油總經理及董事長周吉平先生説了這樣一段話：“魯邁拉項目的成功獲得是戰略的成功，正是因為我們有一個清晰的海外發展戰略以及區域/國別發展策略，加之到位的執行力，我們才取得重大勝利”。確實如此，過去20年，中國石油黨組已經形成了“每隔一年討論和審議海外總體發展戰略”的慣例，及時根據內外部環境的變化調整發展戰略策略，並輔以人財物、科技和管理變革等方面的支持。時至今日，以伊拉克項目為主的中東油氣業務已成為中國石油海外“半壁江山”。
有一套相對完善的海外項目評價決策與體系。海外項目成功運營的一個關鍵是，在項目前期評價階段，項目作業者及其股東能否為項目構建一個正確的經濟評價模型。經濟評價模型本身的構建相對簡單，其背後反映的是作業者對未來油價的預測準確度、對油氣田預期儲量和未來產量水平的預測到位度、對項目合同條款的理解到位程度、對資源國財税政策掌握程度、對當地經濟和金融乃至安全環保情況的瞭解程度等等，實際上反映的是作業者及其母公司的技術能力和商務能力。
還是以伊拉克魯邁拉項目為例，2008年中石油與bp公司“背對背”對魯邁拉項目資產進行評價和估值時，雙方商務、技術人員在評價參數選擇上、儲量估值上、油氣開發產量預測上均是相互“絕對保密”的。而等到雙方開始對接和談判時，bp的團隊大吃一驚，因為中石油項目團隊在評價結果上竟然與他們出奇地接近。這足以證明，中國石油技術和商務團隊的實力水平，高手過招，一招一式大家都心知肚明，因而合作變得順理成章。
抓住了歷次國際石油地緣政治變化帶來的機遇。一是把握住了上世紀九十年代後期亞洲金融危機及國際形勢變化帶來的機遇，成為國際石油界的一匹黑馬。箇中最為典型的就是1997年前後抓住了前蘇聯解體後中亞地區剛剛獨立的幾個“斯坦國”亟需外來投資的機會窗口，低成本地獲得數個大型油氣田開發項目，使得中亞地區後來成為中石油的海外核心油氣合作區和利潤中心。二是把握住了2008年以來中東局勢變化和全球金融危機帶來的機遇，實現多個戰略性突破。比如上面提到的伊拉克項目，再如“一帶一路”倡議提出後，2017年和2018年相繼在阿聯酋成功入股兩個超大型的油田開發項目等。三是把握住了國際油氣領域內金融與資本市場帶來的機遇，通過兼併收購實現外延式擴張。最為典型的是中國石油分別於2005年和2013年，各以數十億美元成功收購哈薩克斯坦PK公司千萬噸級上下游一體化項目，和入股莫桑比克新發現的超級天然氣及LNG一體化項目。四是抓住了西非地區發展的機遇，截至目前在非洲“薩赫勒地區”培育建成了千萬噸級油氣合作區。
綜合一體化和舉全集團之力發展海外。綜合一體化是中國石油的獨特優勢，可能也是“國家石油公司”這個羣體的獨特業務模式。這種“上下游、甲乙方”一體化的模式用好了，其效用是那些國際大石油公司難以比擬的。這種模式最大的好處一方面可以降低交易成本；另一方面可以進行全價值鏈的投資與建設運營，為東道國提供“整體解決方案”。而整體解決方案是東道國青睞的，因為可以幫助它們在短時間內建立一個完整的石油工業體系，大大加速本國的工業化進程。中國石油的綜合一體化優勢在非洲、拉美和中亞地區得到了充分應用。舉全集團之力發展海外的核心是在全集團網羅和調配優秀人才來支持海外發展。
有了上述這幾方面的保障，中國石油海外業務無論是規模實力還是質量效益均位於中國企業的第一梯隊。
再來説説華為。華為作為民營企業，少了一些國有企業得天獨厚的條件，其成功，特別是跨國經營的成功更加不易，更讓人感動。
首屈一指的華為無與倫比的領導力。任正非的個人魅力和領導力大家有目共睹，《華為的冬天》《我的父親母親》等膾炙人口的文章已經成為經典中的經典。近兩年，任正非關於中美博弈和華為應對美國打壓的一系列言論和訪談，其胸懷和包容，甚至能讓對手感動。陳春花老師曾這樣評價任正非：“中國曆來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家——在當代中國，任正非應該算一個，‘尋求主流價值觀認同’、‘企業成長動力來自矛盾’、‘聚力和擴張力的辯證關係’、‘跟着外交路線打入國際市場’等，都是他作為商業思想家對華為提出的閃亮思想指導點”。
再次是華為“偏執狂”般的基礎研發。近十年，華為累計投入的研發費用，超過4850億元人民幣。之所以如此重視在研發方面的投入，是因為華為必須保證自己在技術進步上，與競爭對手拉開差距，這樣才能讓自己發展的更加穩健。也正因為華為在科研投入上舍得，所以華為在5G上，成為全球最領先的企業，也正因為華為太厲害了，才受到了美國不遺餘力地打壓華為，並創造了一個歷史記錄：全球最強大的國家，用一國之力，去打壓一家民營高科技企業。
還有就是華為削足適履式的管理。自1998年開始，華為便開始了一場“削足適履”式的管理變革——向行業老大IBM全面對標學習。任正非曾經説過：“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功”。要知道，這樣一場讓流程取代人、讓自動化取代個人意志、讓表格化剝奪人情化的組織大變革，在以往的中國企業中從未發生過，迄今為止成功進行的也不多。但華為成功了。
中國石油與華為，一個是工業化的故事，一個信息和智能化的故事，有共同之處的。
比如，它們均對國際規則和國際慣例懷有敬畏之心。在中國石油海外業務，“恪守國際慣例”已經成為企業文化的一部分。事實上過去20多年，中國石油海外項目公司均是按照國際慣例來運營管理的。華為公司同樣如此，公司經過改造後，從上到下、從集團總部到海外項目部一線，其管理都是國際化的，有着全球統一的標準。
敬畏國際慣例，已經成為兩家企業的經營哲學。
再如，它們均擁有軍人般的執行力。無論是中國石油還是華為，均有濃厚的“軍人基因”。中國石油從當年的石油工業部和大慶油田的會戰一路走來，而新中國石油工業的第一批員工就是軍人的直接劃轉而來。中國石油海外業務之所做成現在的規模和質量，實際上就是不折不扣落實國家“利用兩種資源、兩種市場”戰略方針和集團確定的國際化戰略的結果。華為的整個企業文化就是老闆任正非的風格理念。而任正非的軍人出身也讓華為具有了鋼鐵般的意志力和不打折扣的執行力。
又如，它們均擁有一批能駕馭海外複雜情況的領軍人物。無論是中國石油還是華為，各海外項目公司、項目部一把手的選拔使用都是慎之又慎，因為公司需要他們能夠在海外駕馭層出不窮的複雜局面。在中國石油，經過差不多20年的實踐和總結，海外項目公司總經理所具備的共性素質是：優秀的專業能力、外語和溝通能力、複雜事務的駕馭能力、獨立作戰的執行能力、環境變化的適應能力以及忠誠與奉獻精神！特別是複雜事務的駕馭能力對一個項目經理的要求近乎苛刻，也就是在不確定和及其複雜的環境下，能夠快速決斷並帶領大家走出困境的能力。正是有一批這樣的領軍人物，才能保證兩家公司的國際化經營行穩致遠。
更重要的是，它們均有一種“忠誠奉獻”的企業文化。正像《下一個倒下的會不會是華為》所説的：“作為20世紀70年代的軍人，任正非身上無疑打上了許多‘雷鋒’的印記：奉獻，激情，自律，吃苦精神……”中國石油海外也有類似的景象，12萬當地僱員和國際僱員在1.5萬中方員工的帶領下，在非洲大漠、在亞太沼澤、在拉美崇山峻嶺,默默地奉獻着……
差不多4年前，清泉曾寫過一篇“國有企業跨國經營看中國石油，你信嗎！”，點擊量一直佔據“清泉能源”微文榜首。文中，有一句這樣的話：“民營企業跨國經營看華為、國有企業跨國經營看中石油”。4年過去了，這句話依然算數，民營企業還看華為、國有企業還看中石油。華為和中石油以其砥礪前行的作風、攻堅啃硬的鬥志、為國分憂的擔當和全球佈局的戰略，為中國公司在世界舞台上贏得了一席之地！
本文改編自清泉能源