歷史進程中的「中國玩具」

圖源@視覺中國

2008年10月，廣東東莞市樟木頭鎮兩家玩具工廠倒閉，廠內6000多名員工忽然失業。

這兩家廠叫合俊和俊領，同屬一家港資企業合俊集團。輝煌時，合俊是中國第一、世界第三的玩具製造商，年銷售額近7億港元，在東莞和清遠共設4個廠，廠房生產面積達10萬平，集團僱員超1萬人，位於東莞的合俊和俊領是其生產主力。

合俊主要做OEM的貼牌代工玩具，服務客户包括美泰、孩之寶等國際知名玩具品牌。主要盈利靠玩具出口，其中70%的出口地是美國，也因此，它是受美國金融海嘯影響而倒閉的第一家中國實體企業。倒閉後，合俊拖欠員工工資2400萬元，工人上門討薪，成為當時東莞的「大新聞」。

合俊的遭遇多少呈現了當時中國所謂「世界玩具工廠」的現狀。

中國作為「世界玩具工廠」的歷史大概可以追溯到上世紀80年代，受惠於改革開放，再加上地理位置的優勢，廣東吸引了一大批外資企業在這裏建廠，包括玩具工廠。

進入2000年，全球玩具已有75%都由中國製造，其中大部分工廠又分佈在廣東，還有一部分在浙江的嘉興等地。廣東的玩具工廠呈現集羣式分佈，深圳、東莞以外資為主，汕頭、揭陽以民營為主。這些差位分佈的工廠幾乎定義了世界玩具的製造水平。

但玩具製造業技術含量低，以貼牌代工為主的中國工廠，本質上只是外資品牌的「車間」。工廠的工作沒有技術門檻，發展嚴格受限品牌的牽制。合俊的倒閉就是一個典型例子，海外品牌因金融危機受損，負責供應的中國「車間」因品牌受損而隨之停止運轉。

危機的另一面是機遇。

2008年之前，廣東的玩具格局裏，深圳、東莞是第一梯隊，汕頭、揭陽是第二梯隊，規模小，業務少。2008年之後，第一梯隊為止損，不少工廠把玩具當廢品賣給了汕頭，汕頭市澄海區由此接棒，成為至今仍頗具影響力的玩具工廠集聚地，澄海區的街道上，許多工廠正作為核心供應鏈供應着今天的國產玩具品牌。

幾十年來，扮演「車間」角色的玩具工廠們，為今天的中國玩具發展奠定了深厚的供應鏈基礎，它們是泡泡瑪特、TOPTOY等潮玩品牌，以及布魯可、百思童年等兒童玩具品牌想要進行自身品牌化、平台化發展的堅實後盾。另一方面，跳脱出行業視角，長久存在的玩具工廠們，作為整個社會發展的一部分，為大量打工者提供了就業機會。

玩具製造是勞動密集型產業，門檻相對較低，對人工需求大，世紀之交的年份裏，農民工進城務工謀發展形成的人員流動堪稱社會學意義的大遷徙，作為遷徙運動的一部分，玩具工廠們帶動並形成了一次又一次真實的「玩具總動員」。

同時，工廠老闆們通過玩具發家之後，有些開闢第二產業，如合俊老闆後期曾從事礦業，但並沒有成功；有些轉作投資，比如港資企業旭日國際，老闆被譽為「玩具大王」，靠全方位投資進一步擴大資產；有些從代工向上發展，效仿自己的客户，做自己的玩具品牌。2009年前後，廣東有許多做毛絨玩具，滑板車，電動遙控車的工廠玩具品牌，它們靠着強大的供應鏈優勢開拓渠道，在全國鋪設200多個營銷網點，同時銷往世界上20多個國家。

也有例外如今天的奧飛娛樂。奧飛娛樂先見性地走出了一條「從玩具，到動漫，再到泛娛樂」的內容之路，是今天仍活躍的相關企業中，從玩具工廠起家的罕見的一例。

1993年，奧飛娛樂的前身「奧迪玩具工廠」在汕頭澄海成立，並生產出自己的第一個爆款產品「四驅車」，3年後，奧迪玩具耗資百萬舉辦四驅大賽，後引進日本動漫《四驅小子》，並逐漸往動漫上發展，孵化出「鎧甲勇士」「巴啦啦小魔仙」等古早的國產動漫IP。

2009年，奧飛動漫上市，成為中國動漫第一股。2015年，公司業務從動漫擴大至泛娛樂，投資或收購包括有妖氣、掌閲、以及虛擬現實遊戲開發商、虛擬形象製作等業務的公司，2016年正式更名為「奧飛娛樂股份有限公司」，近年來開始探索「IP+產業」的平台化發展模式。

美泰、萬代、迪士尼、樂高，這些國外玩具品牌的名字，早就出現在中國工廠老闆的視線裏，它們無一不是IP的受益者，但2010年前後的中國商業故事裏，IP一詞還沒有什麼存在感。

2010年，「3Q大戰」打開互聯網流量之爭的序幕，電商創業潮再次被點燃，「凡客體」流行，這被視為年輕一代自我意識的覺醒。線下商業進入一個新的黑暗週期，被資本冷落。

這讓泡泡瑪特創始人王寧的創業顯得有些逆勢而為。這一年，大學畢業一年的王寧從北京某互聯網公司離職，再次創業，做起了零售生意。這次，他看中的是日本的Loft模式，用超市的方式售賣潮流商品，他給店鋪取名「POP MART」，潮流超市，這是今天的「泡泡瑪特」故事的開始。

泡泡瑪特第一家店開在中關村剛開業的商場「歐美匯」，這是王寧的堅持，他一定要進商場，把店開在大品牌的旁邊，「吸引這個城市最核心的潮流人羣」。

沒有品牌背景，沒有商場店鋪的運營經驗，處於流量大戰的電商又在用低價、折扣等手段殘暴地爭奪着線下人羣，「泡泡瑪特」在中關村艱難維持着，經常入不敷出。那期間，感知到線上壓力的王寧曾註冊過一個電商網站「淘貨網」，計劃做線上的小商品批發市場，他還到處發郵件，為「淘貨網」找融資。

求融資的郵件為王寧帶來了轉機。2012年，創業工場的投資人麥剛來見王寧，他感興趣不是「淘貨網」而是泡泡瑪特。麥剛並不是完全認可Loft在中國的發展，只是隱約覺得可行，他給了王寧200萬的天使資金。

拿到錢後，王寧堅定了做直營店的思路，2012年連開三家泡泡瑪特，到2015年已有20多家。期間，泡泡瑪特也會根據銷售業績，不斷調整店內各SKU的佔比。但這個時候，泡泡瑪特依然是一家潮流集合店，店內商品包括玩具、文具、配飾、箱包等。與今天的「泡泡瑪特」有很大差異。

2010到2015年的中國市場裏，移動互聯網的發展對傳統行業帶來接二連三的互聯網化改造，微信開啓了社交媒體在此後10年甚至更久的時間裏對人們興趣、審美、消費的統治。傳統制造業感受到危機，富士康大老闆郭台銘發出感言，未來的大陸年輕人將越來越少地選擇走進製造業的工廠流水線裏。

這些變化將在各個環節影響玩具行業的發展。從生產上，玩具是勞動密集型的工廠產品，從銷售上，玩具大多數時候面向一個個C端用户，從品牌上，玩具承載着潮流、文化等屬性。互聯網對全社會的改造必然將十分明顯地作用到玩具身上。

玩具需要以更符合新消費需求的形象出現。

2012年，創意生活雜貨店「酷樂潮玩」成立，品類比泡泡瑪特更豐富，涵蓋玩具，文創，數碼，配飾等等，每兩年進行一次店面升級。

2015年，泡泡瑪特開始電商化嘗試，開發了自有app「葩趣」，在這裏，用户不僅可以完成一手購買和二手交易，還可以建立自己的主頁，展示和分享自己的盲盒形象，具有一定的社區屬性。

更重要的是，這個時候，王寧已經模糊地意識到了「IP」的價值。

2015年，泡泡瑪特注意到，店內一款來自日本的名為Sonny Angel的盲盒玩具賣得很好，幾乎佔到整間店鋪的30%，且復購率極高。Sonny Angel是泡泡瑪特的授權產品，2016年版權即將到期時，王寧在微博求助，「除了Sonny Angel，大家還喜歡收集什麼啊」，評論裏，Molly作為被提及最多和點贊最高的答案出現。

王寧飛去香港，約Molly設計師王信明見面，並基於Sonny Angel的經驗，買斷Molly在大陸的經銷和生產版權。也就是説，從Molly開始，泡泡瑪特同時展開了自己在IP和供應鏈上的佈局，其玩具生意開始向兩端發展，具有一定的整合色彩。

在銷售形式上，Molly也仿照Sonny Angel用盲盒銷售。現在看，盲盒的玩法除了符合消費心理學，踩中了消費者的成癮性和賭徒心理，還從生產上簡化了流程——統一尺寸的盲盒為供應鏈的標準化生產提供了便利。實際上，樂高所採用的統一大小的積木塊，就是一種標準化的玩具「語言」，也是樂高形象得以無盡變化的基礎。

2016年7月，Molly的首款星座系列盲盒在泡泡瑪特天貓旗艦店開售，4秒鐘200套被搶購一空。很快，盲盒大火，抖音up主每天花一兩千塊開盲盒，二手交易市場上，隱藏款盲盒可以被賣出幾十倍的價格。Molly也成為潮玩市場最當紅的形象IP。「潮玩」一詞也開始從設計師玩具或藝術家玩具，擴大到「給成年人的玩具」被市場接受。

此時，經歷過初級互聯網化改造的中國市場，也顯示出比之前更進一步的吸附能力。國外的玩具品牌不僅把代工廠放到中國，甚至直接在中國設廠、開旗艦店、建樂園。

2016年6月，上海迪士尼開園。幾個月後，樂高在浙江嘉興開設亞洲第一個、世界第五個樂高工廠，樂高嘉興廠將負責亞洲80%的樂高產品生產，而此前一年，樂高在中國收入攀升40%，是其在全球的兩倍。建廠縮短了樂高產品在中國市場的推出週期，嘉興廠投入建設之前，樂高剛在上海開了中國第一家主題店，離嘉興100多公里。

國外品牌被全鏈條地吸附到中國，具有「品牌感」的中國玩具出現，中外玩具的在定義、生產等方面的摩擦將不可避免地出現。

Molly就是一種不同於迪士尼路徑的潮流玩具產品，用王寧的話説，它是一種形象化的IP，沒有內容，沒有故事，更強調設計和伴隨感，符合當代年輕人的「悦己」消費需求，「每個人都可以代入自己的情緒」。

這個創造性的定義，為Molly的早期流行提供了一種消費心理學上的解釋，但也將在日後對Molly的生命力及可複製性形成一定程度的牽絆。如今，泡泡瑪特在提及IP時，已經不再唯「無內容」論。

電商衝擊下，線下零售不會消亡，只會換種形式出現。在線上流量進入瓶頸，線下業態求變的共同作用下，更強調線上線下融合，強調消費場景搭建的「新零售」誕生。新零售在玩具行業的呈現之一，就是抓娃娃機市場的火爆。

2016年，抓娃娃機市場被估值16億。2017年，抓娃娃機零售商「咔啦酷」一年3次融資，估值4億。其創始人有餐飲和連鎖酒店背景，於是複製連鎖模式，迅速擴店，籤IP版權。不到一年，「咔啦酷」在全國開店100多家，包括自營和加盟。

同年，十二棟文化推出新零售品牌「LLJ夾機佔」，走自營門店和自營IP形式，第一家店開在北京三里屯。十二棟文化成立於2016年，做原創動漫、自主IP形象開發，也做授權和周邊衍生。2020年，十二棟和萬代南宮夢建立戰略合作，推出聯名品牌「LLJ夾機佔×NAMCO」，進一步探索線下娛樂市場。

2019年北京潮玩展

泡泡瑪特也及時抓住了抓娃娃機的風口，2017年4月推出無人售貨機，不僅擴大覆蓋面，帶來銷量，更為門店充當了「探針」功能，測試出在哪個地方開店更合適。

抓娃娃機為潮玩提供了新渠道。與之形成對比的，是作為傳統渠道代表的玩具反斗城在美國的沒落。玩具反斗城是美國第二大玩具零售商，成立於1948年，最早賣嬰兒傢俱，後來拓展到玩具行業。2017年，近70年之久的玩具反斗城在美國申請破產保護，2021年，其在美門店全部關閉。

不過，1986年，港資企業和玩具反斗城總部合資成立了玩具反斗城（亞洲），負責開拓亞洲市場，2006年玩具反斗城進入中國，2012年註冊天貓旗艦店，一直運營良好，目前在中國開店有200多家，依然是有力的線下渠道。

也幾乎是從2017年起，內容和消費開始變得難捨難分，尤其是在潮流領域。

《中國有嘻哈》的爆紅是一個有力的證明，這是小眾文化席捲大眾的第一個案例，也是內容衍生出消費的開端。節目播出時，幾乎每一期都有人關注吳亦凡和選手們又穿了什麼潮牌。兩年後，愛奇藝推出了潮牌經營綜藝《潮流合夥人》，節目又孵化出潮牌fourtry和獨立文化廠牌BKStore。

這一年，中國也有了第一屆潮玩玩具展，主辦方正是剛憑Molly盲盒初次亮相的泡泡瑪特。2017年9月，北京國家會議中心，泡泡瑪特主辦了首屆北京國際潮流玩具展（BTS），這是國內第一屆潮流玩具展。第一屆BTS的舉辦，被紅杉資本合夥人蘇凱視為對泡泡瑪特「具有里程碑意義的轉折點」，相當於「在上游IP獲取實現了平台化」。

展覽一共3天，泡泡瑪特聯繫了海內外100多位藝術家，吸引了2萬多名遊客，不少人從中國以外的地方趕來，有人提前3天開始排隊。王寧曾回憶，「上一次在北京，有人這麼排隊，還是iPhone 4s發售時」。

泡泡瑪特辦展有思路。自己做主人，集體收銀、集體管理、集體採購，所有來的藝術家、IP供應商都要與泡泡瑪特對接，所有消費者行為也經過泡泡瑪特來完成。它以主辦方的身份完成了對潮玩界頭部資源的規模化獲取，對以後簽約藝術家具有極大便利。

盲盒，Molly，展覽，前期的渠道拓展，中國玩具工廠具有的供應鏈能力，加在一起，幫泡泡瑪特領跑潮玩圈，甚至玩具圈。2019年，已有數據表示，潮玩是一個極具潛力的大市場。2020年，泡泡瑪特作為潮玩第一股上市。

實際上，機會屬於大玩具行業，包括潮玩，也包括兒童玩具。與潮玩略有不同，兒童玩具的興起與前幾年的新生兒出生潮，新一代父母對學前教育的重視程度，和母嬰賽道的整體機遇有關，但殊途同歸，兒童玩具也是玩具市場大時代的一員。

兒童玩具行業的創始人，多帶有兒童教育創業的相關背景。這些新出現的兒童玩具品牌，迥異於10多年前的工廠貨，他們對供應鏈水準要求更高，更強調產品的內容化，強調品牌感。

布魯可的創始人朱偉松，曾是遊族網絡科技的創始人，他離開遊族後的第一個創業嘗試是兒童編程，直到2017年，才將公司業務調整到積木上來，並在2018年確定了「布魯可積木」這個品牌。

積木領域有樂高在前，樂高也做兒童積木，並很早就推出了面向兒童的「得寶」系列，但大多數人對樂高的認知是給成年人的玩具，是為了拼裝、收藏，而不是為了拆卸。為了複雜的搭建，樂高積木顆粒快很小。布魯可積木採取與樂高差異化的打法，使用更適合兒童的大顆粒積木，更百變，更易拼搭，且不易被誤吞。在供應鏈上，布魯可使用與樂高同一家代工廠，這樣除了能保證積木的生產水準，還能避免侵權。

布魯可一開始就進行了許多內容方向上的佈局。2017年推出布魯可積木時，就直接做了《百變布魯可》動畫片，前段時間升級為《布魯可戰隊》。除了將自身產品IP化，布魯可也與IP做聯名，聯名對象包括「小豬佩奇」，「小馬寶莉」等動漫形象，也有中國故宮，中國航天等傳統文化符號。

渠道上，布魯可2019年就與玩具反斗城（亞洲）建立戰略合作，在佔地面積、活動主推、熱銷區主推、微信公號推廣等方面擁有優勢，2020年，雙方合作再升級。另一個母嬰領域的強渠道孩子王也是布魯可的戰略合作對象。除此之外，山姆、沃爾瑪等傳統商超，機場的蔚藍書店等都會看到布魯可的身影。用布魯可積木總裁盛曉峯的説法，布魯可會出現在「兒童可能出現的任何地方」。

2020年，布魯可積木拿到3.3億A輪融資，用於品牌升級，門店擴張等。預計2021年，布魯可在全國的合作網點將從5000個升級到2500個，從一二線城市鋪設到縣一級。

同時，布魯可也已經開始了自己的出海嘗試，他們在美國有一個小團隊，美國是核心市場，搞定一定渠道就有三四百個門店，還可以輻射到加拿大。整體來講，布魯可的出海步驟是，先ToB再ToC，盛曉峯説，現在出海不是重點，等在國內把品牌做出來，到時候一出去，「大家就知道這是中國風的東西」。

泡泡瑪特開跑，玩具市場躁動起來。

縱然，此時，市場對泡泡瑪特自制的潮玩生意看法不一，有人認為是盲盒的勝利，最終將是泡沫一場，但也有人認為，這是形象化IP的功勞，泡泡瑪特將用消費帶動內容，走一條反向的「迪士尼」之路。但無論如何，泡泡瑪特激起了資本對「潮玩」相關故事的濃厚興趣，藝術家、潮牌、動漫、衍生品創業者，均受到不同程度的資金加持。

2019年，IP類消費品品牌52TOYS完成1億元人民幣的A輪融資，CEO陳威曾是國內最早的衍生品銷售商和代理商，也是日本萬代在中國最主要的經銷商之一。陳威希望52TOYS以萬代為目標，成為有巨大品牌影響力、足以反哺上游IP的消費品公司。2020年，「酷樂潮玩」在全國擁有200多家線下門店，據悉，其盲盒銷售額已破億。

泡泡瑪特的更強勁競爭者，是名創優品2020年推出的潮玩新品牌「TOPTOY」。TOPTOY以「潮玩行業強渠道品牌商」的身份出現，將在泡泡瑪特擅長的渠道端，對其形成強威脅。同時，在IP端，泡泡瑪特並沒有造就第二個如Molly一樣的絕對爆款，留給TOPTOY的距離並非不可追趕。

TOPTOY起初定位「亞洲潮玩集合店」，首家旗艦店去年12月在廣州正佳廣場正式開業，產品覆蓋盲盒、積木、手辦、拼裝模型、雕像、BJD娃娃、合金玩具等八大核心品類，商品價格覆蓋39元至上萬元不等，共三百多個系列，2000多個SKU。其中，積木，盲盒，手辦，拼裝模型四大核心品類平均佔據了所有商品的80%。

這些商品70%是外採，30%自有。七成外採商品與其他渠道無異，直接從漫威、迪士尼等IP供應商或與52Toys等與IP合作的品牌商採購現有商品，重點是多樣，全面。據説，TOPTOY已經與八大品類的200多家供應商都建立了聯繫。

30%自有產品被TOPTOY視為產品護城河。這30%又分為三部分。第一部分，TOPTOY與漫威、迪士尼，以及動漫、電視劇、電影等IP方合作，用自己的設計能力和供應鏈能力，開發盲盒、手辦等手邊。第二部分，與品牌方合作，包銷某款或某系列的產品，只在TOPTOY渠道售賣，或雙方合作推出某定製款或定製系列產品。第三，TOPTOY有自己簽約的設計師，可以像泡泡瑪特一樣推出自己的原創IP。

TOPTOY的創始人兼CEO是孫元文，加入TOPTOY之前，他已有5年的優衣庫門店運營經驗，自認「線下是我的基因」。孫元文認為，泡泡瑪特並沒有定義潮玩的生意模式，盲盒不等於潮玩，潮玩是「有內容的IP的衍生品」。

同時，TOPTOY的打法又説明了，至少在孫元文團隊的理解中，現階段的潮玩生意首先是零售生意，渠道能力是新品牌在前期生長時的有力武器。這是零售集團出身的TOPTOY的強項。五一之前，TOPTOY已在全國開出14家店。計劃裏，2021年，TOPTOY要在全國TOP200的商場裏開夠100家門店。

強渠道只是基礎。在孫元文的理解中，未來的渠道，一定是線上線下結合的強渠道。

線下，在TOP200的商場裏快速鋪店，通過新品首發、抽獎等活動的方式，讓消費者到店率從1提升到1.5，但從1到3甚至到5的提升，需要線下+線上結合。孫元文説，TOPTOY是一個「從線下往線上走」的品牌，「用線下撬動線上」。線下用户觸達，線上便捷復購。

目前，TOPTOY已經開通了自己的官方小程序商城，天貓、京東旗艦店，抖音小店等等。但即便是優衣庫等老牌零售店，也會在鋪店到達一定階段後遇到銷售額下降的情況，這時候，快速圈地已經失效，渠道之爭進入新的階段。

孫元文已經為這個階段的挑戰做好準備，他説，那時候，運營精力就要線上線下五五分，「我就要做深耕了」。他認為，TOPTOY此前積累了一兩年的資源，「一定會在那一天幫我再二次升級」。

在渠道上，TOPTOY與近200多家供應鏈建立了戰略合作關係。大概每個月，孫元文要與工廠的老闆們見一次，鼓勵他們大膽生產。「我們是按照50家店的量向工廠下單的，很多工廠沒見過這麼大的訂單，説我們一次超過了他們之前一年的量」。孫元文曾在接受採訪時説，這樣的操作，將倒逼工廠產能的提升。

強渠道形成的強銷售，還將倒逼與IP合作的供應商的能力。有些小品牌方拿不下大IP的合作，TOPTOY會幫忙談，孫元文説，「我們有足夠的影響力和資金，談完了以後，你就幫我做創作和設計」。

在孫元文看來，上游商品還不能穩定地為市場帶來驚喜，「基本滿足需求，但還是有很多機會浪費掉了」。另一方面，他覺得這沒什麼不好，説明行業還有空間。「如果我隨便挑，都能滿足我產能和產品的需求，以及提供新鮮東西的需求，説明這個行業已經紅海了。」同時他認為，時間會解決問題，中國企業的發展速度很快，供應商的能力正在快速提升。

TOPTOY與泡泡瑪特的生意模式不同，孫元文曾説，TOPTOY是「手機系統裏的安卓」，把上下游都帶動起來，而泡泡瑪特是「IOS系統」。

玩具仍是個初級市場，無論是潮玩還是兒童玩具市場，都還沒有絕對強者，潮玩行業的老大泡泡瑪特的市場份額只有8%左右。所以，所謂的競爭是十分初級的，更準確地説，它是潛在的，未來的。

同時，在兒童玩具領域，也出現了強渠道的佈局者，百思童年。

百思童年是一家全品類的兒童益智玩具品牌，2017年在上海成立。2019年5月在北京朝陽合生匯開出第一家門店，至今已在北京、上海、深圳、大連等地的核心商場開出線下店鋪16家，預計2021年底增至100家左右。線上，光在小紅書上就有超過3000多位達人的深度評測種草。

但對創始團隊來説，產品研發能力才是百思童年的核心，他們認為，兒童玩具行業接下來的比拼是玩法創意的比拼。為此，百思童年正在進行店內產品大更換，將80%的產品從代工轉向原創，預計該動作將在年底完成。而作為配合的，就是其已建立深入聯繫的180多家成熟供應鏈。

2021年，百思童年完成7100萬A輪融資，由經緯中國領投，挑戰者資本及老股東前百度聯合創始人徐勇跟投。該輪融資主要用於自有產品研發和抖音電商等新渠道拓展，以及線下門店的深耕佈局。下一輪融資也將在近期完成。

同樣的，百思童年也不認為現在的兒童玩具市場到了可以談「競爭」的階段，整個市場盤子只有1000億，能被大家叫上名字布魯可，專注兒童積木領域，全品類的國產玩具品牌除了百思童年幾乎沒有。在一個初級市場裏，與其考慮對手，「不如完善自己」，從產品體系、店鋪模型、電商玩法、團隊建設等多個方面進行完善。

還有哪些新品牌出現，每一個已經出現的品牌後續將如何發展，是目前的玩具行業可以被關注的點。

對泡泡瑪特來説，持續的IP製造能力，一直被視為其持續發展的短板。甚至，這個質疑讓泡泡瑪特已經帶動起來潮流也被一部分人看作是泡沫。

實際上，拆開來看，持續的IP製造能力，除了要擴大IP池，穩固IP的原創性，還要有IP產品的生產能力，這是對品牌的IP儲備和供應鏈的柔性定製的雙重需求。

在擴大IP來源上，從2017年辦展開始，泡泡瑪特開始有意識地與上游IP建立聯繫。除此之外，它還與中央美術學院合作開設相關課程，推出自有雜誌《PLAYGROUND》，投資電影《哪吒重生》，投資位於798的木木美術館。上海玻璃博物館張琳曾經表示，「當代藝術可能會成為一種新的藝術發展趨勢。」

2021年，泡泡瑪特又花費數千萬元投資了潮牌買手店 Solestage，後者估值近 2 億元，主要售賣的商品包括超限量鞋款、潮流服飾與周邊用品。這是 Solestage 首次接受融資，泡泡瑪特是此輪唯一投資方。此前，它還參與跟投了漢服國風品牌十三餘的億元 A 輪融資。

在潮流藝術、潮流消費領域的頻頻出手，泡泡瑪特正有意地確定自己在潮流領域的地位。盲盒只是一種形式，且沒有玩法壁壘，最後將如樂高的「積木塊」一樣退化為一種通用的「玩法語言」，關鍵是用語言實現的玩法創意，關鍵是盲盒裏的內容，以及內容與玩法的結合。泡泡瑪特如今在做的，就是擴大內容的邊界。

泡泡瑪特有一個IP部門，20多人，很多是買手出身，有些甚至跟隨泡泡瑪特從集合店時期走到現在，還有一部分是從潮流社羣、論壇和時尚雜誌挖掘的博主和編輯。展會是發現新藝術家的好途徑，另外，泡泡瑪特的郵箱裏也有許多自薦的IP。來到泡泡瑪特的IP被分為頭部和腰部，不同部位獲得不同的資源傾斜。目前，IP庫裏的IP共100多個。

授權是擴大品牌影響力的另一方面。授權部門剛成立不久，很大部分工作在探索中進行，負責人楊健澎曾在迪士尼負責IP工作。

授權部門主要是配合IP部門的工作，做品牌授權和聯名活動，打響IP知名度。授權部門會提前一年拿到IP的產品計劃，與外部品牌的授權通常從產品的第二、第三個系列開始。授權品牌的挑選以與泡泡瑪特適配為標準，通常來講，它們都具有衝動購買、高顏值、悦己等屬性，因此多為零食、化妝品、潮鞋等。接下來，泡泡瑪特的授權會持續向中高端、潮流向走。

TOPTOY也在穩固自己的原創能力，擴大IP池。

2021年4月28號，TOPTOY上海環球港店開業，同一天，TOPTOY品牌升級大會在上海舉辦。會上，TOPTOY重新調整定位為「全球潮玩集合店」，並宣佈成立原創設計中心。

產品總監井超介紹TOPTOY的產品矩陣，併發布了TOPTOY家族裏Twinkle、Tammy、Yoyo三款自有原創IP，還公佈了「YoyoX梅蘭芳」的聯名款潮玩形象，TOPTOY踏出國潮第一步。同時，原創IP將形成TOPTOY獨特的TT-Universe潮玩宇宙，TT-Universe潮玩宇宙將成為TOPTOY平台的一部分，連接藝術家和消費者。

潮流稍縱即逝，潮玩行業最重要的是上新。TOPTOY曾在兩個月內有400多個上新，每週有重點推的產品，兩週一個週期，孫元文説「這個速度在潮玩行業是非常牛的」，但重要的是持久。持續的高上新率，不僅需要廣泛的IP源，還需要配套的柔性生產。

泡泡瑪特已經感受了柔性供應鏈缺失的弊端。

以往，泡泡瑪特採取預定生產的模式，在IP部門確定好新品後，由大商品部門通過各渠道的提報，預估大致生產數字，反推一個相對合理的到貨時間，再根據銷售反饋追單。

通常，他們會為一個IP儲備兩到三個完整系列後，再安排第一個系列正式上市。所謂的儲備，是指進工廠前的所有環節，包括平面設計、圖庫資源和建模。這樣的調整，可將生產週期壓縮至1-3個月，保持穩定的上新節奏和設計品質。

在泡泡瑪特看來，這已經是一個相對柔性的供應機制。但還是出現了問題。

2020年起，Skullpanda、Dimoo等多個系列產品出現斷貨現象。這其中有疫情的導致的工廠產能跟不上，也有預估模式導致的數據不準確，另外，消費者審美需求提高，也對工藝提出更高要求，導致生產週期變長。

一個更柔性的供應鏈機制等待被建立。供應鏈的柔性反應能力將在日後考驗着TOPTOY。

玩具是一個鏈條極長、面向C端，且技術門檻不高的產業，玩具行業有巨大的潛力，但對從業者來説，為適應新一代消費者的需求，也需要更強的改造和整合能力。

本世紀最初的10年裏，玩具作為一種勞動密集型產業，是工廠而非玩具對務工者展現出吸引力，「玩具總動員」像出現在手機等領域的總動員一樣，在內陸到沿海城市之間上演。2004年，美國一位攝影師舉辦名為《真實的玩具故事》的攝影展，拍攝對象為中國的玩具工廠，其中一張照片上，廣東一家玩具廠門前，員工們提前15分鐘排隊等待進廠。隊伍裏，有離家的中年，也有十幾歲的青年。

B站上，有UP主展示自己在東莞找工作的經歷，他曾在玩具工廠找到一份月結的工作，卻覺得「沒有日結舒服」。一位更年輕的UP主每天在OPPO等工廠門口打望，卻沒有進去面試任何一家。還有一位自由職業者，在海外某兼職網站接到一單臨時生意，去東莞的玩具工廠做質檢員，鏡頭裏展示的質檢，只是用手檢查毛絨玩具裏是否有遺漏的鐵絲等器具，一天工作結束，該UP主收入300美金，「比工廠工人一個月的工資都多」。

工廠的吸引力在變化，工廠的工作方式也在變化。新一輪的變革已經開始，接下來能夠接棒的，一定是能配合品牌，做柔性定製的供應鏈。

十多年前，中國的玩具工廠曾為萬代、美泰等國際知名玩具品牌做代工，今天的創業者，曾以萬代、美泰，甚至樂高、迪士尼為學習對象。但成功者的經驗不能完全適用。中國市場變量很大，玩具市場亦然，B站會員購靠眾籌做出了第一個爆款產品「菜狗」，快手也打算做二次元電商，最新的人口統計出來，新生兒出生率下降，但我們知道，新手父母對學前教育的投入只會繼續增多。

中國玩具走過幾十年，某種程度依舊是一個初始之地，它的周邊滿是機遇，也滿是變量。但可以確定的是，中國玩具迎來的是一個新的歷史機遇，它將走出一條新的路。