餐飲的冬天和美團的回答

編者按：本文來自微信公眾號遠川研究所，作者XXX，創業邦經授權轉載。

餐飲業的寒冬過去了嗎？

預期中的“報復性消費”依然停留在想象裏，反而是報復性存款意願在加強，餐飲業整體的不景氣依然在持續：海底撈40億虧損；茶顏悦色、文和友等新餐飲品牌集體關店減員；網紅餐廳新元素破產。

更加艱難的是中小商户與個體户：海底撈的營收相比2020年提高了將近50%，但根據國家統計局的數據，去年中國餐飲業整體收入依然沒有回到疫情前2019年的水平，這意味着大量中小商户的損失比起連鎖餐飲品牌更加嚴重。

一週前，發改委等十四部門聯合印發7條餐飲業紓困扶持措施，其中一條寫明，引導外賣等互聯網平台企業進一步下調餐飲業商户服務費標準，降低相關餐飲企業經營成本。文件公佈，美團股價應聲下跌。

無論資本擔憂與否，餐飲業都到了不得不出手相救的時候。2021年，四家連鎖餐飲集體奔赴港交表，從側面提供了一個觀察餐飲行業的機會：事實上，服務費與佣金，自始至終都不是餐飲行業最大的威脅。

翻開綠茶餐廳、七欣天、撈王和鄉村基四家公司的招股書，儘管賽道不同、玩法不同、規模也不同，但同樣都是要開實體門店的餐飲企業，他們的成本結構極其相似，都面對着相同的敵人：房租、人力、原材料。

首先是房租成本高。除了七欣天由於其海鮮產品的高客單價特殊性以外，其它三家的物業租金、水電開支和折舊攤銷，加起來往往佔營收的20%左右，這一類的成本基本都屬於“剛性成本”，開一家店就得多付一份錢。

本文中由於招股書披露週期不同，文中所有提及鄉村基和七欣天2021年數據截至9月；綠茶餐廳2021年數據截至5月；撈王2021年數據截至6月

唯一的特例就是“餐飲界的地產公司”麥當勞，麥當勞會把門店周邊的地產提前購買或者長期租賃，一租可能就是30年，麥當勞的門店則扮演“引流”的角色，依靠着強大的品牌影響力和流量吸引更多品牌進入該商圈，使得周圍店鋪租金節節高，自己躺着收租金了。

對於大多數品牌而言，那些客流較大的商圈，往往也是各大連鎖餐飲必爭之地，只會導致房東進一步提高租金。連鎖餐飲還能靠着自己的品牌獲得一些議價權，小微商户可就沒這個機會了，單説租金這一項，佔比就能超過四分之一。

其次是降不下來的人工成本。和租金一樣，人力也屬於餐飲品牌的“剛性成本”，門店擴張不但沒有任何人力上的邊際效應，反而需要增設額外的管理崗位和培訓開支保持服務質量。

翻看四家公司的招股説明書，其員工成本佔同期營收都在20%—30%附近，只有七欣天把人力成本壓到了20%一下，原因其實是外包。

再者是原材料。四家店的原材料成本佔營收比例都在40%附近。這還是在連鎖餐飲大多上馬中央廚房，滿桌料理包的情況下，仍然難以降低原材料成本。

綠茶在招股説明書裏毫不避諱的提到：招牌菜綠茶烤雞，僅需要廚房員工將預先醃製好的雞放入烤箱烘烤一段時間便可上菜。不過從財務數據看，即便上了料理包，相比主打“現炒現制”的鄉村基，原料成本也只下降了不到5%。

《2020年中國餐飲年度報告》顯示，中國餐飲行業原材料成本佔營業收入比例為40%，且每年以2%的速度增長。而在2021年，餐飲業成本“三高”之外又疊加了一個額外因素：原材料通脹。

過去一年，大豆、小麥、菜籽油、玉米等的價格皆有不同程度上漲，菜籽油漲幅一度超過60%。油鹽醬醋這些調味品也在其中貢獻了一份力量，海天味業、李錦記、恆順醋業等頭部調味企業也紛紛宣佈漲價。自己家裏做過菜的應該都有所體會，無法大批量採購的個體户餐飲門店可能感受更深刻。

由於其剛性成本的特點，大部分連鎖餐飲的經營思路是在維持現金流穩定的情況下，穩定擴張門店規模，繼而利用規模優勢向上遊供應鏈壓低成本。但疫情期間，許多連鎖品牌逆勢擴張遭遇疫情反覆，有迎頭撞上原材料通脹，此消彼長之下，餐飲業持續疲軟。

連鎖品牌還能依靠體量優勢換來更多的定價空間，無店可關的中小商户，其處境可想而知。

對餐飲業而言，外賣一度是增厚利潤空間的良機。

根據極光大數據統計，2021年近七成餐飲外賣商户為個體户，六成的商户僅有不到5名的員工。在壓縮門店規模的同時，將外送所需要的員工成本轉移至外賣平台，所付出的成本往往是佔比8%左右的技術服務費。因此，外賣的利潤空間相比堂食，能夠增長10%左右。

與之對應，作為鏈接供給與需求的平台方，美團扮演的角色更多是一個微利的服務提供商。就財務數據來看，以2021年第三季度為例，美團餐飲外賣業務收入約為265億元，同比增長28%，經營利潤（約等於毛利）僅為8.8億元，經營利潤率僅有3.3%。

而從業務模型的角度看，“平台型公司”其實是一個比較籠統的稱呼，美團的外賣、滴滴的網約車和順豐的快遞這類業務，有一個非常明顯的特點是：現有的供給無法滿足所有需求，而外賣還有午餐和晚餐的峯谷效應。

因此對美團來説，通過提高佣金換取收入增長，重要性其實遠低於維護好騎手與商户的供給。在短期利潤和商户的穩定經營之間，美團有足夠多的理由選擇後者。

美團財報顯示，2021年第三季度，美團外賣交易額1971億，佣金收入232億，佣金率約為12%。這個數字在全球範圍內並不算高。

因此，從美團自身的業務形態而言，外賣業務承擔着三個作用：1.讓餐廳儘可能服務更多的顧客；2.讓餐廳和騎手的供給儘可能增加；3.用外賣去帶動低頻高毛利的其他業務。

另一方面，美團相比其他互聯網公司又有着更強的外部性，無論是外賣、快遞還是網約車，他們的業務屬性與地鐵非常類似：比如運力永遠無法滿足需求，但提高票價，獲得的收益反而很難覆蓋社會輿論引發的負面影響。

所以，在服務費上動刀從來都不是最優解，對於美團而言，優化數字化服務供給，以保護餐飲門店的利益，增強商户抵抗風險的能力，才能不斷強化供給端的供應能力，最終達到“開源”的目的。

從這個角度來看，影響美團餐飲外賣業務的核心，還是在於願意入駐美團的商户夠不夠多。

3月1日，美團外賣發佈六項舉措支持中小商户，通過佣金減半、一元封頂等舉措為商家降本，並通過外賣管家服務、雲打印機、出餐寶等外賣接單設備為商家增收。這些舉措，本質上還是美團對疫情後存在困難的商户進行扶持，強化餐飲業生態圈的舉措。

同樣，日前引導外賣等互聯網企業下調餐飲業商户服務費標準的文件，實質上也是對餐飲行業真實存在的困難進行的紓困措施。

資本市場的定價邏輯從來不會鼓勵企業的高風亮節，爭議的核心在於對美團的定價邏輯有沒有發生改變。

從文件描述來看，除了對服務費率下調的提議，還包括“定期核酸檢測補貼支持”、“餐企緩繳失業保險”、“引導金融機構多發放信用貸款”等一系列支援性政策。它們都指向一個目的：拯救餐飲行業。這不是一項針對互聯網外賣平台強化監管的文件，而是為餐企等服務業輸血的搶救方案。

同時，整個文件也不單單針對餐飲行業，而是一個囊括零售業、旅遊業、運輸業、民航業等眾多行業的紓困措施。同時，文件本身也劃定了週期，並非永久性的調整。

資本市場的擔憂更多源於去年以來的決策層的整體趨向，即限制平台型公司的“税點”，避免平台依靠體量優勢“獲取超額收益”，平衡對利潤的過度追逐。

事實上，在疫情期間，美團的佣金費率也已經臨近困頓中的餐飲業的閾值。

企查查的統計顯示，2021年國內餐飲相關店鋪共註銷了100萬家，作為一個佔據社會消費品零售總額超過10%的大行業，餐飲業的疲軟不單單會影響美團本身，其負面的外部性也是整個社會承擔的。

而正如上文所説，餐飲業面臨的“結構性問題”，本質上還是行業“三高”成本的問題與疫情的反覆疊加的結果，文件也着重描述了關於租金減免的指引。前有因為漲價被喊打喊殺的海底撈，後有星巴克漲價之後的一片罵聲，收入和成本的迅速錯位，使得整個餐飲業變成了一條繃緊的弦，閃轉騰挪的空間幾乎沒有。

在疫情對於線下活動的影響之下，餐飲行業受到的衝擊仍將持續。然而，一切未到終局，餐飲需求韌性仍在。

受益於國內有效的疫情防控，疫情已顯著受到控制。隨着國內經濟逐步好轉，餐飲行業也將走向復甦。有券商在近期的研報裏這樣寫道：“在政策扶持防控形勢轉好的支撐下，消費復甦拐點來臨，景氣度將有望持續回升。”

如何以數字化推動轉型升級，如此提升產品研發能力，改變門店獲客模式，革新組織效率，這些功課，也許是經歷陣痛的餐飲業能和平台一起做的。

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