新消費品牌做錯了什麼？

在某期《圓桌派》節目中，竇文濤問陳曉卿，假如來到一個新城市時，有沒有什麼方法可以快速選出好吃的餐廳。笑眯眯的陳曉卿向觀眾透露了自己的“選店秘訣”：

1. 在點評網站0到5分的排序中，分值在3.5到4之間的餐廳，會有一些特別好吃的；
2. 如果一個有連鎖店的餐廳，肯定要選最貴的那個，主廚在那兒嘛；
3. 但凡用户評價説“這有點小貴，儘管挺好吃的，但我覺得不值得這麼多錢”，那我肯定就撲過去了。

乍聽上去陳曉卿的回答有一些反常識，為什麼不是評分最高的餐廳最好吃？為什麼價格更貴通常可以代表口味更好？為什麼網友覺得性價比較低的餐廳他卻樂此不疲？

當然，作為《舌尖上的中國》紀錄片執導人，陳曉卿的美食品味當然無需質疑，但在他反常識的“選店秘訣”中，也折射出了新消費的部分真相。

假如我們將陳曉卿的選擇看做是“消費升級”的方向，那麼他眼中的好餐廳，就如同今天大部分（主打消費升級的）新消費品牌，或許品質口味確實更優，但依舊超出了大眾的性價比預期和日常生活需求。這些餐廳如同“雪糕刺客”們，目前終究難以飛入尋常百姓家。

過去兩年中，筆者曾問過若干新消費品牌創始人，到底什麼才是“新消費”？得到的多數回答和討論最終聚焦於“人貨場”的重構上，例如淘寶直播、抖音電商、小紅書種草、私域流量的紅利，大眾消費審美偏好的遷移，以及更具消費能力的“Z世代”崛起。

確實，“人貨場”的故事具有大量商業想象空間，也能夠推動大量新興品牌依靠紅利快速崛起，元氣森林、泡泡瑪特、完美日記等品牌都可以説是“人貨場”重構下時代紅利的產物。但過分聚焦於“人貨場”，反而會在一定程度上讓品牌盲視消費的本質，即商品的供求關係，從而影響長期品牌及產品戰略決策。

可以發現，大量新消費品牌儘管在過去幾年賺夠了眼球，但產品本身並未有雄厚的用户需求基礎，大量所謂的“品牌知名度”無法轉化為持續的復購忠誠度，而更多隻是嚐鮮用户的體驗式消費，以及路人甲乙丙的圍觀哄抬。

這種高知名度、高仰望度、產品稀缺的情況只在奢侈品行業中能夠被有效支撐，作為日常消費品品牌，大眾消費態度一旦趨於保守，新消費的泡沫也便會被快速戳破。

一、小眾與大眾

一小撮“陳曉卿”無法支撐龐大的新消費品牌們的商業野心，而一大批“陳曉卿”尚且需要漫長時間去培育。若把《跨越鴻溝》一書中所描述的技術產品生命週期模型推及到餐飲市場中，那麼陳曉卿應當屬於“早期使用者”，他並不能夠代表大眾用户需求，甚至都不能代表大眾對餐飲消費的口味迭代方向。

也就是説，陳曉卿喜愛的某個小眾餐廳口味，未來也未必會被大眾用户所接受，而很可能一直保持小眾。

這便是需要注意的點——“早期使用者”的需求，並不會自然轉化成“早期大眾”的需求，二者無法直接參考意見，“鴻溝”也便由此而來。真實情況往往是，一種技術在向大眾擴散時，產品形態也會變得完全不同；創新者、早期用户是為A產品買單，而大眾更需要的往往應用同樣技術的、截然不同的B產品。

儘管《跨越鴻溝》描述的是技術採納和破圈，但筆者認為其在消費領域，尤其是小眾消費走向大眾消費時，依舊有借鑑價值。

例如近期大火的露營，其形態和產品都與早期露營模式大不相同。早期露營集中在户外發燒友羣體中，產品裝備更加硬核實用，並沒有太多展示型；而當下新消費語境下的露營，融入了更多社交屬性，產品裝備顏值更高、可曬性更強。如果我們認為早期硬核實用的露營產品會因露營活動的破圈而收到大眾喜愛，那可能才誤判的新消費趨勢。

筆者認為，小眾消費向大眾消費的破圈，必然需要進行產品的深度蜕變。

企業若指望隨着時間的推移，如今小眾產品會自然而然地被更大數量級的用户所認可消費，這種心態是萬萬不可的。其中的錯誤在於，這是用長期經濟趨勢去指導短期企業運營策略，其中的時間差是企業“不可承受之痛”。

而這一切，都與是否堅持極致的產品主義無關，而與大眾需求洞察、商業運作規律有關，極致的“產品主義”不是指做出最貴最好的產品，而是在某個價格區間中做到比競品更加極致的產品體驗。

我們不妨拿鍾薛高舉例，動輒五十元的雪糕售價，無論用料如何優質、產品如何完美、名聲如何響亮，能夠支撐其品牌的依舊還是小眾市場，脱離了普通消費者的消費能力。

即便鍾薛高想要做的是“雪糕界的愛馬仕”，但從產品策略來看，其五十元價格帶的雪糕產品的價值更多在於拔高品牌調性，而並非作為用於走量的主打單品。顯然，若鍾薛高指望隨着大眾消費力的增強而帶動五十元價格帶雪糕的增長，那不僅是一種“逆勢而為”，同時也讓“雪糕奢侈品”的品牌定位淪為偽命題。

筆者認為，鍾薛高應該將前期打造“高端雪糕”所累計下來的供應鏈能力、產品經驗，去打造一款15-25元價格帶的入門級產品，並在產品外觀上有着顯著的視覺區分。

這類品牌策略其實並不少見，例如蔚來汽車第一款車是EP9超跑，而超跑的作用更多在於拔高品牌調性、圈層認同感，以及獲取相應的產品方法論、團隊能力、供應鏈資源。而如今，蔚來的主力車型顯然就是大眾用車。

再比如愛馬仕本身，儘管柏金包（birkin）是其品牌產品的代表，但品牌在柏金包的消費上人為製造了配貨門檻，形成強大的產品稀缺性。顯然，柏金包並非愛馬仕主要收入來源，而更多作用是強化品牌奢侈屬性，其產品的品牌價值大於業務價值，同時愛馬仕為了讓消費者能夠低門檻體驗品牌產品，不僅在手袋皮具上進行了系列劃分，也推出了香水等低價入門產品。

其中重點在於，愛馬仕並不會因為有了幾百塊的香水，或者幾萬元的入門檻手袋，而稀釋其奢侈品高端屬性，反而會因為有了柏金包帶來的產品及品牌經驗，而能夠打造出更優質的入門級奢侈品手袋，讓其更具廣義上的“性價比”。

因此筆者認為，今天大量新消費品牌的困境在於早期品牌和產品戰略上的固步自封，誤認為所謂的“新消費”就是價格更貴、用料更極致的產品消費，所謂的“消費升級”就是產品消費價格帶的提升，實際上並非如此。

從這個角度來説，品牌們對“產品主義”的誤讀、對“消費升級”的誤讀，以及團隊所帶有的“精英主義”價值觀，或許才是新消費集體啞火的底層內因。

當然，筆者以上所指均為認真做產品、做品牌的新消費品牌，而非重度依賴流量玩法的新消費品牌，後者的問題其實顯而易見——流量投機讓其在根本上忽略了產品和品牌價值，終究在市場從藍海轉向紅海時轉瞬即逝。這類流量投機型品牌不提也罷。

二、存量與增量

“人貨場”的重構只能夠説明商業的利益分配出現變動與轉移，但無法有力地解釋新消費增量市場的出現，即新消費品牌所開闢的市場，其中大量很可能是傳統消費巨頭所流失的，而非用户快速新增了大量需求。

因此，“人貨場”的分析角度，對於企業個體的競爭策略是合適的，但對於整個新消費宏觀鳥瞰是乏力的。

與市場中一些“新用户需求推動新消費繁榮”的觀點不同，筆者認為，本輪消費升級主要有供給側升級推動所致，大量成熟的技術、供應鏈、新基建鏈接到消費產業，從而激發了新消費品牌崛起，填補了本就長期存在的用户需求缺口。

一個很具象的例子便是，三頓半通過凍幹技術實現產品體驗的顯著提升，例如冷泡速溶、奶泡速溶等性能，通過種草等新線上營銷方式崛起。但回過頭來看，凍幹技術在其他行業領域應用早已非常成熟，並非新興技術，同樣用户對於冷泡速溶、奶泡速溶等需求其實一直存在，並非近兩年來隨着所謂“Z世代”崛起而突然出現。

三頓半們的成功，是“新供給滿足舊需求”，而非“新需求刺激新供給”，而這也確實更加強調創業者的主觀能動性和商業眼光，但本質依舊是新基建產業配套的成熟。

筆者認為大眾對新消費需求的變化總體上是平滑的，整體與可支配收入增長掛鈎，而生產端、品牌端則需要時間和商業考量進行產品供給，供應鏈無法做到柔性，因此會存在一定的需求缺口，種種綜合因素推動了消費升級週期的出現。如下圖所示：

當然，由於生產端、品牌端需要實現商業上的規模優勢，敏捷度較差，因此需要提前進行生產投資，再加上外部資本的助推，因此產品供給的品質會超越平均用户需求。如下圖所示：

若我們考慮供給側的時間變化，以及需求側隨整體經濟發展的變化，那麼應該會呈現下圖狀態：

在供給側，技術與投資天然會經歷一個泡沫化與去泡沫化的階段，也就是經典的高德納技術成熟度曲線（炒作週期），那麼加入炒作週期後，整體的供需變化如下圖所示：

所謂的增量市場，實際上是需求曲線高於供給曲線的部分，這個階段新消費品牌的爆發和成長並不會影響傳統消費巨頭的市場利益，處於做大蛋糕的階段。

所謂的存量市場，實際上就是供給曲線高於需求曲線的部分，這個階段由於前期的過度投資和傳統消費品進入新市場，新消費品牌之間、新消費品牌與傳統消費品牌之間都將存在大量摩擦和競爭。

儘管在存量競爭階段，市場會進行殘酷的優勝劣汰，但同樣也會推動企業商業模式/組織模式由舊向新的轉化，實現整體的產業升級。例如在當下的數字化時代，完全依賴於線下銷售的品牌很可能被“線上+線下”的企業所替代。

筆者認為在去泡沫化的當下，我們已經走入一個存量競爭市場。短期來看，泡沫的快速出清會導致短期競爭壓力巨大，再加上疫情導致消費需求的收縮，讓大量新消費品牌現金流吃緊，不再在營銷上高舉高打、高價獲客，而紛紛亮出“降本增效”的旗幟。

中長期來看，隨着消費需求的自然提升，以及疫情減弱帶來的消費需求修復，新消費品牌的經營壓力也會減輕。但對於新消費品牌的主營產品線而言，更恰當的選擇是貼合需求曲線並保持一定價格差進行佈局出新，而不是選擇一個調性、價格過高的產品線進行經營打造迭代。

筆者希望提示的是，存量市場競爭依舊是一個“新商業”取代“舊商業”的過程，品牌需要提前做出有效的商業戰略決策和組織轉型。當下品牌進行的若干重要決策與佈局，很可能會影響未來品牌競爭地位的關鍵所在。

當然以上只是一種模型化的邏輯框架，但商業是複雜的，未來也是不可預測的，對於新消費企業而言，宏觀未必能夠指導企業具體運營策略。

企業若想要不斷髮展壯大，真正需要找到的是用户需求最大公約數是什麼，提前進行產品佈局切入，並形成自身的核心競爭力。若企業只是為一小撮人服務，大概率會如同精品咖啡連鎖品牌一樣，只能夠維持成為一個“小而美”的品牌。

三、紅與黑

前文説到過，由於大量新消費產品與大眾用户需求的脱節，其中將會衍生出大量輿論衝突，正如鍾薛高的“雪糕刺客”事件所呈現。

這種不同人羣消費觀的錯位與矛盾，在中國這個消費層次多元的市場中將會體現得更加明顯，並通過社交媒體強化，這也意味着新消費品牌的輿論公關將會不斷間斷性爆發。

因此筆者認為，新消費品牌的成長之路，將是一條“黑紅”之路，品牌需要拋棄輿論潔癖，也需要更加懂得去應對隨時爆發的公關危機。

實際上，大量新消費品牌都極有可能被非目標消費者冠上“智商税”的稱號。例如，無論是極易起爭議的滋補品、保健品類新消費品牌，還是食品、服裝、美妝等新消費品牌，都曾有過“智商税”的公關危機。

按照市場的常規分析，儘管鍾薛高並沒有做錯什麼，但“智商税”公關危機是由於品牌在產品力、高價格上的“德不配位”所致，但這種分析是流於表面的，背後實際上是不同消費層級人羣間的消費價值觀衝突，無法被避免。

“黑紅”既是鍾薛高的宿命，也是無數其他新消費品的宿命。正如文章開篇所提及的陳曉卿的選店秘訣，大眾用户認為“味道不錯但不值那麼多錢”的餐廳，成為陳曉卿迫不及待去嘗試的心水餐廳。

按照筆者對公關行業的觀察經驗來看，小型的“黑紅”事件對產品銷售並無大礙，例如喜茶、三隻松鼠、全棉時代、衞龍、周黑鴨等品牌都曾在近幾年遭遇過備受關注的公關危機，但對這類公關危機對業務的影響是極其有限的，大眾也會被新的熱點事件所轉移注意力。

但重大的“黑紅”事件（吸引大量官方媒體激烈批評的事件），通常將會成為品牌發展的一個分水嶺。若企業能夠熬過這場公關危機，品牌發展往往能更上一個台階，若不能熬過，那麼很可能就此逐漸銷聲匿跡。

當然，“黑紅”本身並非壞事，反而在某種程度上可以反襯出目標人羣的價值。例如愛馬仕等奢侈品也長期被部分人羣視為“智商税”，最近巴黎世家酷似垃圾袋的包也被罵上熱搜。但這類爭議並不有損與其奢侈品的品牌調性，反而會在大眾討論和傳播過程中進一步強化。

因此辯證來看，“黑紅”是一種公關危機，容易反噬品牌，但同時也是一種機遇，能夠用來強化目標用户的認同感與品牌調性，推動會員體系的搭建，畢竟“敵人才是最好的凝聚力”。

綜上，筆者給當下新消費品牌一些個人建議，品牌們可以根據自身情況參考借鑑：

1. 有高端產品線，但主要用於維繫品牌消費升級形象，並非作為主營業務，試圖將高端產品塑造為經典款，並且穩定價格（少進入直播帶貨等促銷場景），產品無需頻繁迭代，外觀上形成符號記憶；
2. 佈局低門檻產品線，將其打造企業盈利中心，但即使是低門檻產品線的價格，也需要明顯高於市場整體均價，並且比同價格帶競品更具“性價比”，而背後是一整套供應鏈能力、產品方法論的成熟；
3. 全面擁抱數字化，通過數字化轉型提高企業內部管理效率，數字化的重點不在於所謂“閉環的搭建”，而在於信息的對稱與透明，提高組織效率；
4. 建立有效的公關機制，習慣“黑紅”的輿論氛圍，既無需過度反應，也不要忽視公關危機發酵，創始人本身需要掌握如何面對大眾、面對媒體的技巧。

作者：周在安

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