撰文丨肖玲燕
編輯丨王鑫
新冠疫情讓2020年的上半年過得飛快，也為消費行業的迭代按下了快進鍵。新品牌湧現、直播售貨成標配、會員制提速……
事實上，消費行業的整體變化從2019年就初露端倪，用户不斷細分、個性鮮明的品牌商品更受青睞、用户更加理性等特徵日益明顯。
造成這些變化的底層驅動因素在哪裏？從中又可窺見哪些機會？
近日，億歐專訪泰合資本董事湯蕊菱，作為全球購騎士特權（以下簡稱騎士卡）、茶顏悦色等“網紅”消費項目的財務顧問，她認為當下的新消費本質上是消費範式的根本性轉換——從原來單向的、大品牌大媒體大渠道的產品流通邏輯，轉向了雙向的、將人羣和場景分層後的定製化解決方案。
具體而言，短視頻、電商等新基礎設施加速了商品生產者的創新方式和迭代方式，新生產者由此產生；另一方面，基礎設施的變化也使得消費者重新分類，“小眾”和“大眾”的概念不同往日，影響和觸達他們的通路與產品亦有所變化。“以前以地域劃分的消費者，現在可能是以某種文化或共同的價值認同走到一起。”
從去年開始，就有大批的資本開始不斷投向品牌，不管是茶飲還是美妝項目，融資消息層出不窮。
為什麼是這個時間點?在湯蕊菱看來，首先從供給側觀察，短視頻、直播平台等新媒介降低了內容消費與交互門檻，創作者迅速泛化；第二，互聯網、消費行業團隊跨界融合趨勢逐漸顯現；第三，從需求側看，2019年社零線上化率站上20%的拐點；第四，城鎮居民人均支出也在2019達到4萬元非功能性需求爆發的拐點。“四個維度中，每個單一維度都是消費行業最底層的驅動因素，而疊加產生的勢能則是指數級的。”
美國消費行業的發展史可做參考：從1920年代開始，交通（汽車）、支付（信貸與信用卡）、渠道（全國性連鎖超市）、媒介（電視與廣告業）幾項基礎設施萌芽，並在50、60年代完成滲透。期間，瑪氏、卡夫、可口可樂、寶潔等強功能性的品牌迅速發展並確立了行業龍頭地位。此後，更強精神屬性的品牌陸續迎來大發展，雅詩蘭黛、Nike等應運而生。“所以我們認為品牌這個大賽道在中國才剛剛開始。”
湯蕊菱認為，未來消費的關鍵詞將是“分層”，由此展開，新品牌的打造建立了不同人羣的價值主張，會員制與新渠道是對不同人羣需求的收集和匹配，這也是本篇專訪重點討論的話題。
無論消費形態如何迭代，用户需求是所有消費行為的原點。而從需求出發，如何創造持續被消費者“種草”的好產品，是消費領域的創業者和投資人持續在思考的話題。
在湯蕊菱看來，好產品始於極致，勝於對差異化需求的滿足，最終成於以人設為底層的品牌，長青於勝人一籌的管理。
“極致的產品是永不過時的根本。”從寶潔、Nike、雅詩蘭黛、蘋果到今天的特斯拉，歷史上所有大品牌的起點都是一樣的。其次是差異化的打造，消費者的需求不能簡單總結成對於某一物品的需求，更多是對差異化的需求，因此永遠都不會有“完全”的滿足，“我們認為，只有超出預期的部分，才會被用户充分感知、演繹、傳播，才能稱之為體驗。所以，新產品的機會永遠都存在。”
今天湧現出的很多新消費品牌，因為種種個性鮮明的廣告文案或營銷內容，常被解讀為是一家家“內容”公司。而在湯蕊菱看來，內容只是載體，人設才是底層。消費者當下對產品及品牌的需求，已經從簡單的標籤、印象，升級為同理心需求，甚至同行者需求。
“如果‘內容’和‘人設’要二選一，我覺得人設更重要。因為內容是無法疊加的，人設則可以疊加，而可疊加的東西才能做出長期壁壘。”
她認為，今天的創新是站在昨天的成果上做疊加，這樣企業才能創造出壁壘。如果只拼單純的創新與洞察，小企業和大企業、小博主和大博主，並沒有絕對的比較優勢。“時尚易逝，風骨永存。這是跨品類通用的‘大道’。”這也意味着，品牌人設本身就是產品壁壘。
以茶飲為例，《2019中國飲品行業趨勢發展報告》顯示，2019年中國現製茶飲潛在市場規模預計將達到千億元,全國現製茶飲門店數量更是超過45萬家。
今年1月18日，被稱為“長沙小驕傲”的茶顏悦色宣佈走出長沙。茶顏悦色發展七年，其鮮茶產品在持續升級迭代，並且其背後貫穿始終的“中國風”體驗、接地氣且富有網感的用户溝通方式已經形成了鮮明的風格。
湯蕊菱認為，喜茶把自己稱為“阿喜”，茶顏稱用户為“小主”，這都是人設屬性的體現，能讓消費者感受到品牌與自己的情感鏈接。
在一杯好喝的茶的基礎上，消費者的另一層需求可能是一種表達情緒的解決方案。在無聊或者悲傷或者喜悦的時候，一個能持續滿足、甚至超出預期的產品和體驗。
如果落到場景中，可能是今天需要一個發朋友圈的素材，可能是在壓力下喝一杯有温度的茶來舒緩焦慮，可能是突然想找茶顏這個老朋友敍敍舊……一千個人心中會有一千個哈姆雷特。
“很多消費品為產品而產品，為內容而內容，品牌和消費者之間沒有特殊情感鏈接，這樣的‘網紅’是脆弱的。”
而在品牌打造和強化的過程中，不需要去迎合所有消費者，而是要找到同類人。“人設是喜惡同源，就如娛樂圈有粉絲有黑粉，迎合的做法很難形成品牌。”湯蕊菱説，這是一門藝術，但背後也有標準化的方法論，找到匹配產品的人設受眾，撬動風格相符的傳播渠道和生態，並進行貫穿用户全生命週期的管理等。
4月20日，騎士卡宣佈完成數千萬美元A輪融資，泰合資本擔任獨家財務顧問。這筆融資是2020年上半年電商行業為數不多的一筆。這家定位為特權優惠聚合的會員制電商，一年時間服務了累計超5000萬用户，月活用户超過2500萬，在業內受到了不小的關注。
事實上，會員制對於電商玩家並非新事物，但業內對於Costco在中國是否是偽命題的質疑也不絕於耳。我們該如何看待具有中國特色的會員制，又該怎麼理解騎士卡以會員制電商為基底的模式？
湯蕊菱表示，今天我們看到的會員制更像是用於提高平台留存和使用頻次的手段，對此很多巨頭都交出了漂亮的成績單：阿里和京東的會員都超過了1000萬，其中阿里的88VIP無論在購買、評論等活躍度都遠超普通用户，其為優酷、餓了麼導流拉新比例超過30%；美團會員的使用頻次是非會員的2-3倍，而歸功於會員制，其19年Q4的用户激勵費用相比Q3降低了1%（近4億元人民幣）……
“但如果去思考目的，會員的本質更像是一種合約，把以次為單位的交易轉化為了月、季、年的長週期交易，進一步降低了交易中的摩擦成本，瓦解了單次博弈中的囚徒困境，從而實現買賣雙方的雙贏。從這個角度來説，我覺得中美會員制是殊途同歸的。”
在眾多的會員制產品中，湯蕊菱認為騎士卡聚焦的“聚合”是一個很好的切入點。它不是單純的電商會員制，在此之上加入了外賣、加油、權益等等供給，採取了“吃喝玩樂買，樣樣都便宜”的跨賽道打法後，受眾更廣、頻次更高、粘性更強，也保護了企業在產業變遷長週期中的行業議價權。
會員制的機會有多大？未來又是什麼？湯蕊菱覺得，在同質化供給溢出的今天，會員制的長期價值是做好消費者分層以實現共贏。
“為分層後的每一組特定消費者做減法，做解決方案。”她表示，消費分級的背後是消費者分層，還是要回到人身上來看問題——用户有“惰性”的同時也十分矛盾，希望多快好省的同時也會追求有趣，渴望安全感的同時又要追求新鮮感，能在這些需求之間做好動態調整很不容易，而將9億移動互聯網用户分層並做好這樣的平衡更不容易。這也是會員制的機會所在。
雖然消費互聯網的紅利已經逐漸殆盡，但一個有趣的現象是，從消費升級、顏值經濟到現在的審美經濟，有關消費的新概念卻在頻頻湧現，相關項目也吸引了大量的投資，這背後是何邏輯？疫情之後，資本又會如何看待消費行業？
湯蕊菱分析，從感性層面而言，我們過去往往只強調物品使用價值、交換價值，但其實美也是有價值的，只是非常難度量。因為美是一種體驗，所以不管是悦人或者悦己，這種體驗都因人而異，並且很難傳授和複製。
而在理性層面，我們生活的各個場景正無時無刻地被持續商業化和範式化。從商品的商業化到服務的商業化，再到體驗的商業化，甚至創造本身也被部分商業化了。所以今天是美的價值被部分的商業化了，這無可避免。就像社交電商，也是實實在在將無法度量社會關係進行了商業化及定價。
“所以我覺得新消費最後的狀態會是超長賽道中的百花齊放。因為用户的體驗不再侷限於對實物的體驗，未來，對虛擬事物的創造和匹配所帶來的價值想象空間可能會數倍於實體。”
回到後疫情時代的語境，過去很長一段時間，優質項目少、募資難、投資行業遇冷，再加上突如其來的疫情，打亂了消費行業原有的發展節奏。在此背景下，資本的眼光變了嗎？湯蕊菱認為，資本對於項目底層邏輯的判斷沒有變化，最關注的依然是企業的戰略能力和迭代速度。
“行業紅利漸近時，更考驗創始人的敏鋭度和執行力。逆境下無效競爭降低，alpha（個體價值帶來的超額收益）的價值會更明顯。”
她表示，在這種情況下，資本判斷項目的邏輯不但沒有變化，反而更聚焦於企業的韌性。而整個行業也並沒有大家所説的那麼差，重要的是企業在疫情後得到了什麼。
“不要浪費一場借假修真的機會，洞察細分賽道的環境變化，以終推始地做好推演與歸納，選擇一些成本可控、收益無邊界的機會，危機後往往就是窗口期。”縱觀美國千億、萬億美金的消費品與消費互聯網巨頭，確都是在戰爭、金融危機後與同行甩開了身位。
在她看來，重要的是創造方舟，而不是預測大雨。