圖片來源@視覺中國
文丨財經琦觀
至少有一半從業者説不清“新零售”到底是什麼。
逼急了，人們會説出“線上線下聯動”、“新的支付方式”、“無人超市”等雪鴻泥爪的具體例子，但概念描述，人們很難準確提煉。
學術界認為：“新技術的應用”+“對產、運、銷等零售流程的改進升級”，符合這兩個特點的，就可以叫“新零售”。
但多新的技術算新？這又出現了模糊地帶。
如果強調大數據和人工智能的應用，那麼社區團購這種還在用微信羣的肯定就不能算“新零售”。但如果把範圍擴大到互聯網的應用，那麼傳統電商也應該被稱為“新零售”才對。
事實上，新零售也好，“共享經濟”、“普惠金融”、“知識付費”等一眾熱詞也罷，其很大程度上就是創業者拿出來給投資方講故事用的。
因此，站在最實際的角度，我們可以這樣理解新零售，那就是在零售行業裏，戰火依然在燒，且尚未形成穩定競爭局面的增量市場。
沒有戰火，就沒有明顯機會。投資人提不起興致，市場上就不會有相應的熱炒概念。
創投圈常常管“風口”也叫“賽道”。
賽道，賽道，你得打起來才行。
在這個視角下，我們可以清晰看到，眼下新零售領域有這樣幾條賽道正在如火如荼：
基於LBS的本地生活服務；（一個老技術）
基於線下商超的全新佈局；（一個新增量）
基於產業鏈的數字化升級；（競爭終局）
這是一場參與人數眾多的遊戲，互聯網江湖的半壁江山，將其未來的重注押在了這裏。
主要玩家四個：阿里巴巴、京東、拼多多、美團。
次要玩家三個：蘇寧、快手、字節跳動。
小玩家若干：待價而沽的實體商超，聞風而起的創業者，以及梟視狼顧的品牌商們。
遊戲開場。
*本系列共包括三大部分：本地生活篇，實體商超篇，數字升級篇。
*本文作為開篇，將重點闡述本地生活內容。
01 增量來自何方？在破壞式創新（如人工智能、無人配送等）尚未完全到來之前，如今各個領域的增量均來自於深耕細作的精細化運營。
想要對零售市場進一步挖掘，就必須仔細攤開其每一個業務環節，以敲骨吸髓的態度來攫取尚未被完全激發的生產效率。
具體業務環節包括：生產端的改進，倉儲位置的設置，物流配送的改進，渠道環節的精簡，更少的損耗率以及更低的獲客成本。
不過，回到現實世界中，創業者的思考邏輯往往會反過來。
他們會先低頭，看現有的成熟的互聯網技術：建個網站，做個移動應用。
然後再抬頭，看哪個市場還有相對空白的機會。
衝進去後，再處理上述環節中的一系列問題。
生鮮無疑是最熱鬧的賽道。
截至目前，國內生鮮市場的總體規模近5萬億，而生鮮電商的規模不到1000億，2%的線上滲透率，是所有行業裏滲透率最低的。
低有低的道理。
在電商領域，人們根據銷售難度，將貨物分為了三個等級：
最容易的是衣服、箱包、電子產品等。供給充足，廠區集中，產能過剩，最關鍵的是，保質期長且運送方便。
次一級的是水果。產地分散，保質期相對較短，但可以通過提前發出尚未完全成熟的水果（青香蕉等），等用户收到後自行放熟。
最難的便是水產、蔬菜、豬肉。除了供給端具備“小、散、亂”的特點之外，該類產品對配送時效性以及冷鏈的訴求，均對平台方構成了極高的挑戰。更可怕的是，相比於衣服、手機等商品，生鮮類產品的利潤空間更是極為有限。
難做，還不掙錢，這就是生鮮類產品線上滲透率最低的直接原因。
但進入互聯網下半場後，不管在哪個領域裏，好啃的肉都早已被巨頭們吃幹抹淨。
去啃硬骨頭，成為了每個新一代創業者都需要直面的現實處境。
02 重生生鮮電商是一個死而復生的行業。
2015年前後，隨着O2O概念的快速發展，生鮮電商也曾一度迎來風口。
相關數據顯示，2015年新成立的生鮮電商有260餘家，其中不乏巨頭入場，如京東到家、順豐優選。
大量創業公司在此期間誕生，如每日優鮮、多點Dmall、愛鮮蜂、社區001，許鮮等。
但一年多後，資本的潮水退去，卻發現大多數都在裸泳。
2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，第一個重量級犧牲者出現。
隨後，社區001、後廚網、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點則轉型做商超的數字化解決方案提供商，眾多創業者紛紛都黯然退場。
更可怕的是，這並不是人們常見的商戰終局。
中國電子商務研究中心的一組數據顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是鉅額虧損，最終只有1%實現了盈利。
換言之，整個賽道都可以説壓根沒有跑通。
直到疫情出現。
2月高峯期，停工隔離將人們趕回了廚房。基於對無接觸的需求，網上下單成了比商超和農貿市場更好的選擇。
除夕至初四，每日優鮮同比增長3倍多；叮咚買菜每日能增加四五萬新用户，訂單量同比上月增長3倍多；京東生鮮的銷售額同比增長4倍多，多點DMALL的銷售額也同比翻倍。
驟然增長的需求下，賽道被重新激活，大量新用户被拉入這一體系，根據凱度諮詢數據，疫情期間農產品的滲透率快速提升，目前用户羣體中約有1/4是疫情期間新增用户，其中79%表示在疫情後仍將繼續使用。
這是很厲害的一個信號。線上買菜這件事如果成為現實，其影響可不僅僅是跑出一個新的獨角獸這麼簡單。
這一品類的崛起，將直接影響了整個行業的競爭格局。
我們可以一個月不用淘寶，但我們每天都得買菜。
買菜所具備的“剛需、高頻、大規模”的市場屬性，對巨頭而言有着極為重要的戰略意義。
拿下這一戰略高地之後，藉由“高頻打低頻”的互聯網打法，勝出者向着服裝等高利潤市場發起衝鋒，也未嘗不是沒有繼續上演“贏家通吃”的可能。
基於此，四大電商巨頭在該領域的競爭，可以説是刀刀見血，刺刀見紅。
拼多多將買菜視為今年的戰略級新業務，創始人黃崢親自帶隊考察。在10月8日拼多多五週年年會上，黃崢稱買菜是拼多多的長期業務，號召大家開啓硬核奮鬥模式。
據深燃報道，多多買菜是拼多多有史以來最大的投入，“創業元老，大大小小的主管，幾乎全去做買菜了，參與買菜的員工處於無休狀態，半年度的調薪延後幾個月，這個很罕見。”
美團也推出了獨立App美團買菜，這對一直致力於打造“超級App”的美團來説十分罕見。要知道紅極一時的摩拜被收購後，也只是作為美團App的一個插件功能來存在。
而獨立App這一舉動，充分説明了“買菜”業務在美團心中的分量。
與此同時，美團將小象事業部更名為“買菜事業部”，將資源投入美團買菜。同時由最高級別的S-team團隊裏的陳亮負責“美團優選”，還成立了“飛虎隊”，要在1000個城市做社區生鮮團購，號稱“千城計劃”。
阿里也調度了大潤發、零售通、菜鳥、盒馬、餓了麼五路大軍殺入社區生鮮團購，在外部還投資了十薈團。
京東也在京東生鮮的基礎上，進一步推出了團盟、區區購等團購業務。
“掃碼送雞蛋！”
“掃完美團掃叮咚，雞蛋一盒再一盒！”
如今我家的小區門口，各家公司地推人員的針鋒相對，已逐漸成為一道亮麗的風景線。
03 模式決定前途目前，生鮮電商這一賽道上，主流模式大致有以下三種。
在最前面領跑的，是前置倉模式。
根據社區選點，在小於五公里的範圍內畫圈，建立倉庫覆蓋周圍社區，根據數據分析和自身供應鏈資源，在前置倉囤貨。同時組建物流團隊，在消費者下單後將商品從前置倉配送到消費者手中。
既然生鮮最大的痛點是履約成本高（配送難），那我就把倉庫放到用户家的旁邊。
這一模式最大的優勢是時效性強，下單後半小時到1小時就可以把貨物交到用户手中。劣勢則是成本太高。代表企業有每日優鮮、叮咚買菜等。
考慮到分攤成本的訴求，又有企業提出了“前店後倉”的運營模式。
用户既可以到店裏消費體驗，也可以線上下單，以店為倉，進行即時配送。代表企業即阿里的盒馬鮮生。算是比較折中的方案。
而社區團購這一模式，則是距離盈利最近的方案。
平台方進入社區後，會同小店商家甚至個人（“團長”）達成合作。團長們負責流量的找尋並通過微信羣維護，用户下單後，平台會在第二天把菜送到店裏，讓用户自己去提。
這種玩法的弊端在於“次日達”的時效性較弱，以及最後一公里（或者説三百米）的痛點沒有得到真正解決。
要判斷其前途，我們也需要回到新零售視角，來審視這三種模式分別在哪些環節提升了生產效率？
前兩種模式其實本質上是一樣的，只不過“前店後倉”除了生鮮買賣，又疊加了一個傳統商超的活兒。相當於沃爾瑪和每日優鮮拼了個地界兒分攤房租，但具體業務跑起來，還是各跑各的。
因此我們統稱該模式為“前置倉”。
在前置倉模式下，平台其實是在對供應鏈進行一個整合，試圖以一己之力完成從採購到配送的全鏈路覆蓋。並在這一整合的過程中，藉由大數據積累的優勢來達成效能的提升。
比如更靈活的配送，更高的週轉率，對生產端的指導，更低的信息損耗（牛鞭效應）。
紙面來看，這完全符合我們所説的“提升生產力”的新零售正途，但在具體運營過程中我們也必須看到：
首先，生鮮買菜這門生意，歷來講究的都是薄利多銷。消費者對“薄利”的訴求不可能降低，而在如此競爭激烈的局面下，生鮮平台的銷量很難高到可以達成規模效應，覆蓋掉自己的倉儲、人力、水電費、廣告、物流等一系列成本。
其次，相比於傳統供應鏈，新的供應鏈中憑空多出了一項“最後一公里，到家物流”，原先這一成本是由消費者自己承擔，如今則需要由平台方來擔負。
理想情況下，平台方通過鏈路整合將成本降低，承擔了最後一公里的物流成本後仍可以有盈餘。但在UE（單位經濟模型）視角下，考慮到生鮮微薄的利潤空間，這一狀態很難達成。
再來看社區團購模式。
相比於傳統供應鏈，該模式提供的價值增量在於：
消費者少走兩步。以往是去附近商超，如今去鄰居團長家裏，或小區便利店。
訂單確定性產生的商業價值。更靈活的配送，更低的庫存壓力。
不難看出，其實就是縮水版的前置倉。
在漸進性創新的過程中，該走的路一步都省略不得。這也是社區團購得以存活的歷史空間。
但長遠來看，社區團購若想有更進一步的發展，即時送是其必須邁過的門檻。
04 死戰儘管我們一直在討論的是“生鮮”這一品類，但我並不認為該模式的價值僅限於此。
無論是前置倉，還是社區團購模式，我們都可以看到其與傳統的電商玩法有着明顯不同。究其本質我們不難看出，這一基於地理位置服務（LBS）的電商模式，實際上是一場對社區便利店的全面替代。
這一模式跑通之後，家庭將作為新的核心消費場景，爆發出極強的生命力。
除了生鮮類產品，香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門按摩、家政等一系列即時消費性強的品類，均可以在該平台上達成交易。
生鮮不是其本來面目，“到家”本地生活服務才是。
這就是新零售的第一條賽道。
在這裏，將一戰定生死的巨頭是美團。
在我看來，生鮮品類具備着同“外賣”業務一樣的戰略意義。
如今美團市值達高達1.5萬億港元，在國內僅次於阿里巴巴和騰訊，排名第三。
在其市值構成中，到家服務、到店服務、外賣業務為資本市場提供了廣闊的想象空間。
但在風雨欲來之際我們必須理性的看到，哪些是美團的核心資產，哪些是美團暫時保管的，哪些又是資本一廂情願的美好幻想。
對美團來説，其核心競爭力在於外賣，外賣的超高黏性為平台帶來了巨大的流量（高營收、低利潤），這部分流量灌入到店服務（酒店、KTV等）後，為其帶來豐厚的利潤。
而到家服務（美團買藥、美團鮮花等），除了外賣之外，目前的相關消費市場尚未真正形成，美團眼下的一家獨大並沒有太大意義。
生鮮品類崛起後，若美團防守成功，一個基於本地生活的龐大帝國將拔地而起。
若美團防守失敗，那麼憑藉着與外賣同樣“剛需、高頻、高粘性”的品類特徵，新的倖存者必將在到家、乃至到店業務同美團展開激烈的貼身肉搏。
增量蛋糕就在那裏。
一切都如奧地利詩人里爾克所説：“我看見風暴，激動如大海。”