文｜胡士強（德鋭諮詢高級合夥人、博士）
編輯｜中外管理雜誌 莊文靜
“讓員工像老闆一樣思考。”
“讓團隊都成為企業的合夥人。”
這是眾多企業和企業家想實現的目標，於是找到股權激勵的工具，寄希望於給予股權，換來員工的“老闆思維”或“合夥人思維”。
但在實踐中，股權激勵多停留在經濟利益層面，並沒有深入到激勵對象的心理感知，多數被激勵的員工和管理者，也並沒有真正感覺自己“成為了合夥人”。
1、全球高管嚮往的“合夥人”身份
在高盛2018年最新一期的合夥人遴選中，有69位資深員工成為了新合夥人，這是1999年上市以來最少的一屆，相較於2016年的84人少了15人。高盛認為：“這更凸顯了合夥人職位的高貴、能激勵更多有事業雄心的員工向這個目標看齊”。
在高盛眾多被人稱道的特徵中，實施了100多年的合夥人制度是很重要的一個。儘管於1999年上市，高盛仍保留了合夥人機制，合夥人身份讓眾多高盛精英趨之若鶩。
在全球3萬多名高盛員工中，能夠成為合夥人的只有400人左右，這些合夥人都是精英中的精英。在薪資上，成為合夥人意味着基本薪資上浮，可以分享公司獎金池，還可以獲得公司賦予的特定投資機會。
但經濟回報並不是高盛合夥人的主要激勵來源。在上市之前，公司的所有資產份額由合夥人持有，在剛上市時，仍有60%的股份在合夥人團隊手裏，近幾年，合夥人的持股份額已經降到5%以下。而“合夥人”這一名稱在眾多高盛的精英管理者中，並沒有貶值——“合夥人”的身份才是對於投行領域精英人才的關鍵吸引力之源。
上市之後，高盛的合夥人數量保持在員工總人數的1.5%-1.9%之間，高盛在投行業的地位、合夥人的稀缺性都讓這一身份價值倍增。高盛合夥人隊伍每兩年會做更新，更新比例達到1/4或1/3，這個過程是一個嚴密、嚴格的過程，其中以“能夠打造突出的業務，為集團增添價值，彰顯高盛集團的經營方針和準則”作為篩選的標準，經過不同部門的“交叉篩選”，並對現任合夥人及員工談話，最終確定新的合夥人人選。
確定最終名單後，在一個特定的日期，高盛CEO會親自致電新任合夥人。這個電話成為了一種儀式，能夠在這一天接到CEO的電話，成為那些準合夥人最期待的事情。
成為合夥人後，需要參加合夥人會議、各類委員會，還要參與校園招聘活動，參加特定會議和活動。能夠參加原來沒機會參加的活動，成為特殊身份的象徵。
高盛的合夥人機制，體現了幾個方面的特徵：
第一，嚴格的比例控制，使得合夥人身份成為稀缺資源，體現了精英化導向；
第二，合夥人經過嚴格的篩選，無論是標準還是篩選的過程，都確保合夥人是高盛內部最精鋭的一羣人；
第三，成為合夥人，既有有形收益，更是身份與榮耀的象徵；
第四，合夥人的激勵會涉及股權，但股權不是合夥人激勵的主要要素；
第五，合夥人團隊能夠通過合夥人會議等，對公司經營產生實質影響。
高盛合夥人所佔有的公司股權比例已經非常低，但合夥人團隊仍然是推動高盛穩健發展的核心力量，合夥人也都會把高盛看作“我們的高盛”。
2、“心理所有權”是“企業家精神”關鍵
企業家在熱衷於討論股權激勵的“分錢規則”時，還需要回歸激勵的本質。股權激勵除了物質利益的分配，更重要的是身份賦予，且能夠讓激勵對象感知到這種身份。相比於物質激勵，身份感知與身份認同帶來的激勵效果更加明顯——當企業把員工當作合夥人的時候，員工才有可能將自己當作合夥人。
無論是賦予激勵對象股權，還是分紅權或增值權，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權。但實際所有權並不等於員工感知到的所有權，有學者將感知到的所有權稱為“心理所有權”。管理學者認為，心理所有權是 “個體感覺所有權的目標物或目標物的一部分是‘他們的’的一種心理狀態,它的核心是‘擁有及心繫目標的感覺’”——員工具備了“企業家精神”。
當核心團隊成員像高盛合夥人一樣感知到心理所有權，這種“感知”就在產生激勵效應。這種“身份感”成為了股權激勵的槓桿，撬動更強的內在心理資源。眾多學者用實證研究支持了這一觀點，認為擁有心理所有權的員工能夠表現出更多的職責外的行為，同時心理所有權更高的員工有更高的工作滿意度。
國內學者李利玲認為：員工心理所有權與工作投入和組織認同顯著相關。管理學者方園證實：擁有心理所有權的員工工作業績更高。同時，心理所有權還與員工的離職傾向有關，黃海豔等運用實證研究證明：感知的心理所有權能夠降低離職傾向。
3、讓員工獲得“心理所有權”的三個方面
心理所有權——或者説“身份感”——如此重要，股權激勵中如何讓作為激勵對象的關鍵人才體驗到這種感知呢？我們認為，主要體現在三個方面：
首先，對於公司經營關鍵事項及公司戰略方向的知情權，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
再次，有機會參與公司的經營管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
股權激勵相比於其他激勵的最大差異，是其能夠滿足員工的社會認可需求和自我實現需求，而這種滿足主要來自於身份賦予。相較於普通員工，股權激勵對象更多的是公司核心管理人員或關鍵崗位人才，這樣的羣體，對身份認同、自我成就的需求更強烈，其激勵效果也就更加凸顯。
很多企業追隨標杆企業，用“合夥人”這樣的稱呼來做股權激勵，但合夥人更多的是一種身份，而不是一種經濟回報。所以，除了物質激勵之外， 賦予優秀人才“合夥人”身份，企業才能夠找到真的合夥人，才能夠打造真正的合夥人團隊。
4、打造合夥人團隊四步法
下面以實戰案例來講解，打造合夥人團隊的四步法。
北路公司是一家垂直領域的軟件企業，員工多數是技術型人才，公司規模不大，但盈利性和發展趨勢都不錯。公司關鍵人才薪酬高於行業平均水平，但仍然無法避免搶手人才被“挖”走，一些資深技術人才和管理人才的陸續流失，讓企業開始考慮用股權激勵留住人才。
當我們與其創始團隊接洽時，他們的考慮重心全部放在了拿出多少股權額度、覆蓋多大範圍的羣體這兩個問題上。調研發現：北路公司關鍵人才都是行業老兵，他們離開與否首要考慮的因素並不是經濟回報，而是自我價值的實現和身份的認同。
經過與創始團隊溝通，達成一致理念——除了設計股權分配方案，更重要的是設計合夥人團隊打造的身份激勵四步法。
第一步：明確小額、高頻、永續的模式，用時間加強力度。
所謂小額、高頻、永續，其關鍵就是以長期的眼光和思維，來做股權激勵和合夥人激勵，單次額度不大，但是持續激勵，且有明確的進入與退出機制。這個理念不僅停留在口頭上，而且體現在方案設計的方法上，更重要的是跟所有的關鍵人才進行宣講、溝通，讓所有人都能夠以長遠的思維看待當前和未來的合夥人激勵。
當身份被時間加持，擁有長久的感知時，這種身份更能夠體現出價值，所以，明確小額、高頻、永續的模式，本身就強化了激勵的力度。
第二步：精準選人，用高標準激發良性“鬥志”。
當一種身份越是在獲得時有較高門檻的時候，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值，當該門檻被公平、嚴格地執行的時候，會激發那些優秀人才的良性“鬥志”，讓身份更具有吸引力。