文｜胡士强（德锐咨询高级合伙人、博士）
编辑｜中外管理杂志 庄文静
“让员工像老板一样思考。”
“让团队都成为企业的合伙人。”
这是众多企业和企业家想实现的目标，于是找到股权激励的工具，寄希望于给予股权，换来员工的“老板思维”或“合伙人思维”。
但在实践中，股权激励多停留在经济利益层面，并没有深入到激励对象的心理感知，多数被激励的员工和管理者，也并没有真正感觉自己“成为了合伙人”。
1、全球高管向往的“合伙人”身份
在高盛2018年最新一期的合伙人遴选中，有69位资深员工成为了新合伙人，这是1999年上市以来最少的一届，相较于2016年的84人少了15人。高盛认为：“这更凸显了合伙人职位的高贵、能激励更多有事业雄心的员工向这个目标看齐”。
在高盛众多被人称道的特征中，实施了100多年的合伙人制度是很重要的一个。尽管于1999年上市，高盛仍保留了合伙人机制，合伙人身份让众多高盛精英趋之若鹜。
在全球3万多名高盛员工中，能够成为合伙人的只有400人左右，这些合伙人都是精英中的精英。在薪资上，成为合伙人意味着基本薪资上浮，可以分享公司奖金池，还可以获得公司赋予的特定投资机会。
但经济回报并不是高盛合伙人的主要激励来源。在上市之前，公司的所有资产份额由合伙人持有，在刚上市时，仍有60%的股份在合伙人团队手里，近几年，合伙人的持股份额已经降到5%以下。而“合伙人”这一名称在众多高盛的精英管理者中，并没有贬值——“合伙人”的身份才是对于投行领域精英人才的关键吸引力之源。
上市之后，高盛的合伙人数量保持在员工总人数的1.5%-1.9%之间，高盛在投行业的地位、合伙人的稀缺性都让这一身份价值倍增。高盛合伙人队伍每两年会做更新，更新比例达到1/4或1/3，这个过程是一个严密、严格的过程，其中以“能够打造突出的业务，为集团增添价值，彰显高盛集团的经营方针和准则”作为筛选的标准，经过不同部门的“交叉筛选”，并对现任合伙人及员工谈话，最终确定新的合伙人人选。
确定最终名单后，在一个特定的日期，高盛CEO会亲自致电新任合伙人。这个电话成为了一种仪式，能够在这一天接到CEO的电话，成为那些准合伙人最期待的事情。
成为合伙人后，需要参加合伙人会议、各类委员会，还要参与校园招聘活动，参加特定会议和活动。能够参加原来没机会参加的活动，成为特殊身份的象征。
高盛的合伙人机制，体现了几个方面的特征：
第一，严格的比例控制，使得合伙人身份成为稀缺资源，体现了精英化导向；
第二，合伙人经过严格的筛选，无论是标准还是筛选的过程，都确保合伙人是高盛内部最精锐的一群人；
第三，成为合伙人，既有有形收益，更是身份与荣耀的象征；
第四，合伙人的激励会涉及股权，但股权不是合伙人激励的主要要素；
第五，合伙人团队能够通过合伙人会议等，对公司经营产生实质影响。
高盛合伙人所占有的公司股权比例已经非常低，但合伙人团队仍然是推动高盛稳健发展的核心力量，合伙人也都会把高盛看作“我们的高盛”。
2、“心理所有权”是“企业家精神”关键
企业家在热衷于讨论股权激励的“分钱规则”时，还需要回归激励的本质。股权激励除了物质利益的分配，更重要的是身份赋予，且能够让激励对象感知到这种身份。相比于物质激励，身份感知与身份认同带来的激励效果更加明显——当企业把员工当作合伙人的时候，员工才有可能将自己当作合伙人。
无论是赋予激励对象股权，还是分红权或增值权，都是在形式上赋予激励对象某种所有权。但实际所有权并不等于员工感知到的所有权，有学者将感知到的所有权称为“心理所有权”。管理学者认为，心理所有权是 “个体感觉所有权的目标物或目标物的一部分是‘他们的’的一种心理状态,它的核心是‘拥有及心系目标的感觉’”——员工具备了“企业家精神”。
当核心团队成员像高盛合伙人一样感知到心理所有权，这种“感知”就在产生激励效应。这种“身份感”成为了股权激励的杠杆，撬动更强的内在心理资源。众多学者用实证研究支持了这一观点，认为拥有心理所有权的员工能够表现出更多的职责外的行为，同时心理所有权更高的员工有更高的工作满意度。
国内学者李利玲认为：员工心理所有权与工作投入和组织认同显著相关。管理学者方园证实：拥有心理所有权的员工工作业绩更高。同时，心理所有权还与员工的离职倾向有关，黄海艳等运用实证研究证明：感知的心理所有权能够降低离职倾向。
3、让员工获得“心理所有权”的三个方面
心理所有权——或者说“身份感”——如此重要，股权激励中如何让作为激励对象的关键人才体验到这种感知呢？我们认为，主要体现在三个方面：
首先，对于公司经营关键事项及公司战略方向的知情权，能够让激励对象获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。
其次，通过仪式化活动，让激励对象获得身份归属，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能够获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。
再次，有机会参与公司的经营管理或重要事项的决策，能够让激励对象获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。
股权激励相比于其他激励的最大差异，是其能够满足员工的社会认可需求和自我实现需求，而这种满足主要来自于身份赋予。相较于普通员工，股权激励对象更多的是公司核心管理人员或关键岗位人才，这样的群体，对身份认同、自我成就的需求更强烈，其激励效果也就更加凸显。
很多企业追随标杆企业，用“合伙人”这样的称呼来做股权激励，但合伙人更多的是一种身份，而不是一种经济回报。所以，除了物质激励之外， 赋予优秀人才“合伙人”身份，企业才能够找到真的合伙人，才能够打造真正的合伙人团队。
4、打造合伙人团队四步法
下面以实战案例来讲解，打造合伙人团队的四步法。
北路公司是一家垂直领域的软件企业，员工多数是技术型人才，公司规模不大，但盈利性和发展趋势都不错。公司关键人才薪酬高于行业平均水平，但仍然无法避免抢手人才被“挖”走，一些资深技术人才和管理人才的陆续流失，让企业开始考虑用股权激励留住人才。
当我们与其创始团队接洽时，他们的考虑重心全部放在了拿出多少股权额度、覆盖多大范围的群体这两个问题上。调研发现：北路公司关键人才都是行业老兵，他们离开与否首要考虑的因素并不是经济回报，而是自我价值的实现和身份的认同。
经过与创始团队沟通，达成一致理念——除了设计股权分配方案，更重要的是设计合伙人团队打造的身份激励四步法。
第一步：明确小额、高频、永续的模式，用时间加强力度。
所谓小额、高频、永续，其关键就是以长期的眼光和思维，来做股权激励和合伙人激励，单次额度不大，但是持续激励，且有明确的进入与退出机制。这个理念不仅停留在口头上，而且体现在方案设计的方法上，更重要的是跟所有的关键人才进行宣讲、沟通，让所有人都能够以长远的思维看待当前和未来的合伙人激励。
当身份被时间加持，拥有长久的感知时，这种身份更能够体现出价值，所以，明确小额、高频、永续的模式，本身就强化了激励的力度。
第二步：精准选人，用高标准激发良性“斗志”。
当一种身份越是在获得时有较高门槛的时候，这种身份就越是让潜在的进入者感受到价值，当该门槛被公平、严格地执行的时候，会激发那些优秀人才的良性“斗志”，让身份更具有吸引力。