圖源：視覺中國
時間拉回到2015年，最初的O2O（Online to Offline），聽起來像是先進的互聯網人帶着新技術、新理念，準備在教育市場上對線下機構進行降維打擊。但是大量在線1V1機構的關停，大班直播課的羣雄混戰，兩倍速快進增長的獲客成本，讓輕狂的互聯網人，無法再以一個行業拯救者的姿態出現。
幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸，線上機構難受的同時，線下機構卻面臨着生與死的考驗。
2020年的疫情風波，徹底把一批沒有“上線”的機構壓垮了，不僅消課難以完成，招新的“線下三板斧”，更是無處可使。
長期的壓力和短期的突變，讓大家更清晰地認識到了OMO。雖然不是Online拯救Offline，但純粹的Offline也回不去了。
傳統機構並沒有招架的能力當傳統機構面對OMO機構的競爭時，就像是16世紀初，“皇帝”阿塔瓦爾帕帶領的印加帝國，面對“農夫”皮薩羅帶領的西班牙探險隊。
根據《印卡王室述評》的説法，印加皇帝阿塔瓦爾帕精明老練、謹慎穩重、身材健美，且作戰時精神抖擻，但是這位皇帝怎麼也沒想到，自己所率領的8萬久歷沙場的精兵，在擁有數百萬臣民的帝國的中心，竟然能在相遇幾分鐘之後，被皮薩羅率領的一羣由168名西班牙士兵組成的烏合之眾打敗。印加帝國皇帝被俘虜，手下的12名護衞被處決，並留下了兩千具士兵屍體。
在西班牙人對印加人的征服中，手持鋼刀和匕首的西班牙人，在面對較少防護的印第安人時，幾乎就是一面倒的屠殺，而手持棍棒和曜石的印第安人，在面對穿着鋼盔和鐵甲的西班牙人時，卻無能為力。
魯登夫對此評價説：戰爭以一方失去戰鬥意志為結束。但是，在絕對實力下，“戰鬥意志”根本不值一提。因為，沒有哪位士兵能夠“手持棍棒”，殺傷百米外的狙擊手。在武器有代差的情況下，戰爭就是單方面的屠殺。類比到教培行業，如果説教培機構上個十年的競爭是“產品”的競爭，那下個十年可能就是“數據”的競爭了。
OMO的底層是數據的賦能OMO的本質是一種商業模式的創新，而商業模式的創新，終究離不開數據的支持。
蔦屋書店的創始人增田宗昭曾説過，“CCC[1]所做的四個創新.....任何一個都不是無中生有。我們只是試着從與以往不同的角度，賦予已有的空間和業態更加符合時代現狀的方向性。不過，要實現這點，還需要另一個創新，那就是數據庫的創新。”
[1]芥末堆注：蔦屋書店母公司CCC集團(Culture Convenience Club Company)蔦屋書店，雖然叫書店，但它更像是一家大數據公司。2003年，蔦屋書店推出了跨業種通用積分服務——“T-Card”，一張可以通用的積分卡[2]。
[2]芥末堆注：一種跨商家和跨行業的積分卡，把眾多的商家捆綁在一起，購物返T積分，積分可在眾多店鋪通用，主攻線下。這張小小的卡片，在15年內獲得了巨大的成功。截止到2018年9月，它已經鏈接了940928個企業，包括眾多百貨中心、超市、加油站、宅急送、羅森便利店等，幾乎涵蓋了日本人生活中的各個消費場景。同時，日活躍會員人數也超過了6000萬，按照日本1.27億的人口計算，平均每2個日本人中，就有1個人在使用T-Card服務。
有了這些鮮活的、海量的、跨場景的真實消費數據，蔦屋書店才有可能繪製出用户精確的心理畫像，從而推出更多受用户歡迎的提案。
增田宗昭説自己經營的不是“產品”，而是“用户”。只要用户需要，啥都可以提供。而T-Card織造的這張數據網，正是蔦屋書店能提供這種精準服務的核心所在。
數據的核心價值是用户洞察
OMO的核心是數據，而數據的價值，體現在對用户的洞察。
招生的方式有很多種，但千變萬化都離不開這個核心公式：
招生量 = 線索量 x 轉化率
想要提升招生量，最直接的方式就是提高“線索量”，但是很多機構表示，他們現在並不缺線索，他們缺的是“有效線索”。所謂“有效線索”，其實指的就是有購買意向的用户。但是如何能夠從公海里，撈出這些“有購買意向”的用户呢？其實很簡單，社交軟件給我們舉了一個很好的例子。
不知道你有沒有留意過，絕大多數人，第一次加你微信時，第一件事就是去翻閲你的朋友圈。這並不奇怪，初次見面，出於好奇，我們總想通過“朋友圈”來了解別人。但是，假如TA隔三差五，就來逛你的朋友圈，甚至留言，你會覺得他還只是好奇嗎？
這是某款社交軟件的截圖，你可以發現，絕大多數人都只訪問過1-2次，但是有1個人卻訪問了13次。直觀判讀一下，你覺得哪個人對你感興趣的概率更大呢？毫無疑問，肯定是這位訪問了你13次的TA嘛。
同樣的道理，假如你能夠抓到用户的這些行為，知道誰頻繁查看過課程，知道誰領取了你的資料，知道誰願意給你推薦客户。你還能篩選不出來，哪些是有效線索嗎？
集訓營就是OMO的一個縮影3-5節課的小課包集訓營，在招生獲客階段，現在已經是整個教育行業的標配了，但是每家的轉化效果卻不盡相同，有些能高達20%，有些卻不到3%。即使排除轉化單價的因素，同價位課程的轉化率，最高值與最低值也能相差5倍。
這些轉化率差的機構，主要是因為沒能抓住有效線索，從而把精力浪費在一些不能成單的用户身上。下圖是一個典型集訓營的運營流程，在用户買單前，運營預設了7個關鍵活動，分別是：“1次課程完課”，“羣內講座1”，“領取禮盒”，“羣內a講座2”，“語音介紹正價課”，“預約報名，集體砍價”，以及最後的“畢業典禮”。通過這7個活動的參與度，從而判斷用户的購課意向。
這是一個典型的OMO營銷方式，簡單到甚至只需要2個工具：一個是智能落地頁工具，一個是excel表格。
第一步，通過智能落地頁工具，為每個活動，設計一個落地頁。只要用户點擊鏈接，便能夠對用户行為進行捕捉，包括停留時間、訪問次數、轉化次數等。甚至當你用户量比較大的時候，還可啓動熱力圖，洞察用户的關注點；
關注點熱力圖對比
第二步，分別導出7個頁面所收集到的用户行為數據，併為用户的行為，設立評分標準；
第三步，打開excel，為每個用户的行為打分，並按照得分高低進行排序。這裏，得分高的用户就是購買意向高的課程，也就是需要重要關注的用户，而得分低的用户，則大概率是無效用户，可以進行選擇性放棄。
總結從猿人拿起木棒的那一刻起，工具對人的影響就開始了。新工具的出現，在賦予我們某種新能力的同時，也為我們提供了一種新的思維方式。表面上看教培機構的競爭是“產品和服務“的競爭，但本質上其實是“用户洞察”的競爭，而“用户洞察”的競爭，更底層的則是“數據”的競爭。
作者：李宇徒 微信：mockinglee
貝葉斯信徒，產品老司機，市場新人類
編輯：南牆
本文來自於投稿，不代表芥末堆觀點。