兩年內從100億增長到1000億，要做哪些事?

(圖片來源:攝圖網)

作者|張麗俊 來源|張麗俊(ID:zhanglijunCherry)

背景:公司主營網盤存儲業務，目前人員規模為200人，今年是公司發展的第9個年頭。當前有新的業務達成，需要快速擴張，現在銷售額是100億。根據前三年的遞增規律，目標為兩年達到10倍增長。

一

學員問題1:如果需要達到兩年10倍速的營業額增長，應該制定怎樣的HR戰略?

Cherry:其實酵母天地圖回答了你的問題，首先一個HR的核心戰略在於公司未來三年的戰略和一年的短期目標來制定人力資源的規劃，這叫做HR對業務的支持功能。

HR的支持功能，所有的系統就在天地圖的左邊，你看天地圖的中間主幹是業務從天到地的過程。從我們公司的使命、願景到集團的戰略，到子業務線的戰略，到一年至兩年的營收目標到業務目標，再到業務到執行。

接下來還有業務的支持的中台體系，中間商業設計的體系是主幹，左邊是人力資源體系，右邊是財務和資本體系。為了完成中間的業務體系，人力資源就要配套的去支持，因為戰略決定了要做什麼和不做什麼。

所以你要設置整個組織架構，架構的排兵佈陣決定了我們能不能打贏這個戰役，我們到底用誰、不用誰，中間的協同關係是什麼，中間的支持關係是什麼，這個很重要。

所以左邊的這個系統是要對標你的業務搭起來的，因此要告訴你兩件事:

第一件事，HR的戰略和定位。

我們作為任何一個職能部門，第一件事就是要支持到業務，所以我們人力資源都要根植於業務目標把它拆出來。

第二件事，人力資源必須有獨特的定位。

人力資源一定要引領我們的整個組織，所以這叫戰略型的定位。基本上人力資源HR的戰略型定位就包括業務的支持和引領的作用。

接下來落到幾個問題，比如説如何制定招聘的目標，招聘的目標一定是根據你的業務的增長量回歸到我們的組織架構。

人才盤點、組織架構裏，第一件事最重要的就是可以把哪些人放在核心崗位上，內部哪些人是可以做的，哪些人做不了。你會發現有的人是達不到要求的，或者沒有這個基因，這時候你就要去招聘。招聘要一層一層來，所以你擒賊先擒王。要根據你的組織架構，從一級部門到二級部門到三級部門，所有的核心崗位上要先做一次人才盤點，Cherry給你的招聘規劃如下:

第一件事情，你要根據你的業務目標梳理出你的組織結構。

第二件事情，根據你的組織結構上的關鍵崗位，你要進行人才盤點。

第三件事情，根據人才盤點的現狀，你要做精準的招聘規劃。同時你要跟業務部門交流，最後達成一個共識。

那麼這是我們招聘前要做的事情，另外還有招聘中、招聘後要做的事情。這些核心崗位上的人才進來後，到底怎麼把他留住，怎麼生存發展呢?這都是至關重要的。

實際上一個完整的招聘系統分招聘前、招聘中、招聘後，這麼三個系統。

在非常快速增長的過程中，HR最重要的有四件事:

第一件事，搭建非常好的招聘體系。因為你的招聘體系搭不好，進來的人都不合適。

第二件事，要做好人才梯隊的建設。因為你這麼多人招進來，總得有人培養。

第三件事，人越多，文化稀釋得越快。所以文化系統要建立起來。

第四件事，績效的激勵制度很重要。

二

學員問題2:這個過程中，文化該怎麼去建?

Cherry:建文化有五個環節。

環節一:文化共創

目前你們的文化是有共創的， 文化的共創分為兩部分:

一部分是我們現在已經做到了行業頭部客户的地方，一定有很多優勢，可以把它提煉總結出來，並且延續下去;第二部分，在我們走向未來還有不夠的地方，也要把它提煉出來。

環節二:將共創的文化變成行為準則

文化共創出來後，有沒有把它變成員工可執行的行為準則，這是非常關鍵的。如果你光有價值觀，比如“誠信、敬業、團隊合作”，但是你沒有詮釋和解讀，員工也不知道該怎麼做。

環節三:層層宣導

我們要層層的宣導，首先給管理者灌輸氛圍，文化價值觀宣導就是要天天講、週週講、月月講。怎麼講?就是通過管理案例去講。

做得好的也是因為價值觀，做得不好的背後也是文化的問題。所以你在週會、月會都要層層宣講，宣講的並不是文化的那16個字，以及對16個字的解釋。而是背後的活生生的案例，要用案例和員工交流，這是非常關鍵的。

環節四:抓典型案例

第四個環節，一定要去抓典型的案例。管理就是研究人性，所有的管理者和員工真正去認同的時候，其實一定是因為這個事情改變了，有了結果。

比如説改變了我和部門的關係，激發了員工的積極性，或者拿到了更好的績效。他一定是拿到了結果以後，才會更加相信價值觀。所以第四個環節很重要，要去抓成功的案例和失敗的案例去宣講，所有的人因為價值觀和文化改變，他才去相信，否則他是不會相信的。

我舉個例子，我們公司的價值觀有一條叫獨立互賴。每一個部門首先是獨立的，應該把自己做好，同時相互依賴別的部門。但你會發現部門和部門之間發展是不平衡的，有些部門做得好，老是在幫別的部門，導致有些部門總是在依賴核心部門，這樣很不好，因為他的獨立性不強。你要通過很多案例讓大家理解這些東西，這是非常重要的。

我們公司還有“誠信求真”的價值觀。我們在給企業做諮詢的時候，跟客户吵架的概率非常高，如果我們認為客户不對，會堅決去説，這是我們的價值觀。

當諮詢的顧問跟客户就事論事地吵架，最後一定要堅守對的東西和真的東西，客户最後也非常尊重我們，覺得酵母的價值觀非常值得相信。在我們內部覆盤時，團隊因為得到了客户的表揚，他們會更堅守價值觀。

我再舉個例子，我們第一條價值觀叫客户第一。第五期管理工坊結束，第六期馬上要開始了。所有的同學回訪客户的時候，客户都會説:

“我太喜歡你們了，你們真的是在陪伴和成就我們，做了很多事情，我們的業績有了很多的增長。”

當客户這麼講，我們產品組的小夥伴會受到激勵，他們會更相信公司的價值觀和文化。所以遵守價值觀，並且能拿到好的結果，他們真的會相信，最後變成他的信仰。

所以我們酵母的員工，哪怕是一個小孩子都特別堅守我們的價值觀。在帶管理工坊的時候，一個董事長晚上12點睡着了，作業沒交，小朋友會打電話給他:“董事長對不起，你現在作業沒有交，不交的話，會影響班級的成績。”

人家都嚇“傻”了，私下裏跟我説，只有你們公司敢這麼幹。既然我們訓練大家，就會按照對的方式來對大家，這些就是我説的價值觀真正的傳遞到員工的信仰。

環節五:和每個人的利益相關

當你發現員工真的很相信這些東西，你也要相信人性。如果你要推行文化，但和大家的升官發財沒有關係，那麼也不會有人關心。

所以到了這個時候，要進入文化考核的階段。但是沒做完一、二、三、四的階段，就直接步入五，最後要麼變成你好我好大家好，要麼就變成了“文化大革命”，大家都很害怕。

以上就是我想跟你反饋的，一個文化體系到底怎麼真正的去公司落地，我們總結的價值觀只是長征的第一步，後面還有很長的路要走。

三

酵母直播間學員:薪酬體系該怎麼建立?

Cherry:一個體系做得好不好，本質上在於設計我們體系的這個人對體系的認知度。

什麼是一個好的績效?績效既是為了考核員工，也是為了發展員工。所以一個完整的績效體系是從設置一個清晰的績效目標開始的。

第二步，到了一定的時間，要進行考評。

第三步，為了完成考評，要進行一次非常正式的績效面談。員工得知道自己好在哪裏，哪裏做得比較差。

第四步，要去做績效改進。

這四個環節完成了一個閉環，每一個環節最重要的是輔導。

要點一:績效是為了提高組織能力

我們真正做績效的目的是希望通過借假修真，把一個清晰的目標給到大家，通過輔導讓員工完成績效目標，從而提高整個組織能力，這是我們績效管理的精髓。

我們做績效的目標既是為了考評，但要遠遠超越考評，其實要提高整個的組織能力。這也是第一個要點。

我再給你舉個案例，兩個月前，我給一個非常大的公司做績效，HR最開始來找我們的時候，她説:“Cherry，我沒有辦法來制定我的績效。”

後來才知道他們的業務流程不清晰，之所以業務流程不清晰，是因為業務目標不清晰;業務目標不清晰，是因為子戰略不清晰;子戰略不清晰，是因為集團戰略不清晰。

要點二:績效體系要跟戰略對齊

集團戰略到每個子部門的戰略是要對齊的;有了戰略的對齊後，第二層是目標的對齊，我們整個公司目標怎麼變成子部門的目標;第三層，你的部門目標清晰後，你要變成整個部門的業務流程;第四層，在業務流程當中，核心關鍵指標要變成KPI或OKR，結果等於過程非常清晰的就KPI，結果和過程對標的不太清晰的就用OKR，OKR的核心是要不斷調整你的目標，讓你的目標更精準。轉換成KPI和OKR後，你就可以來設計部門的績效了。

所以我想跟你説的第二件事，一個完整的績效過程是怎麼來的，非常非常重要。

要點二:建立Review制度

一個績效項目要做得好，核心就是要建立Review制度。沒有這些追蹤制度，最後你的結果完不成，你也不知道目標出了問題，還是戰略出了問題，還是執行出了問題。

所以績效做得好，一定要自上而下的成立Review制度，這是非常關鍵的。

要點三:激勵制度

通常來説激勵制度是這樣的:短期激勵靠分錢;中期激勵靠晉升;長期激勵靠的是公司的文化體系+股權制度。

所以你的薪酬體系就是完整的這四個環節。

以上就是我給你的答案，希望能幫助到你!

編者按:本文轉載自微信公眾號:張麗俊(ID:zhanglijunCherry)，作者:張麗俊，知名組織創新專家，創業酵母創始人，前阿里巴巴集團組織發展專家