全球發行的能力!!
提問者覺得最不重要的，也恰恰是最關鍵的。正是這一個因素決定了是美國而不是其他國家的電影可以形成如此完備的工業化體系，並且也正是這一個因素讓美國電影工業從一戰之後持續佔據全球市場這麼多年，中間雖有波折，但大局從未改變。更是因為這唯一的因素，讓美式的文化觀念可以藉助電影以及其他信息娛樂產品覆蓋全球各地的市場。
這看起來很簡單的七個字其實是最難完成的，因為想要具備真正的全球發行能力，就需要對全球各個市場的有着同等高度的理解力，並且能夠在同一部電影裏去平衡不同文化差異所帶來的理解偏差。讓全球人民都 get 到同一個笑點，讓全球人民都認同同一個觀念，讓全球人民喜歡上同一個人物。這樣一種需要天賦或者大師級的藝術家才能偶然天成的事情，在好萊塢變成了一個標準化的生產營運機制，那麼能夠擁有這樣的規模也就不奇怪了。
不過要講清楚這件事情，得追溯到很久很久以前。
1. “好萊塢”獲得控制權利的由來：
在電影成為一個產業的最初幾十年時間裏，光環並沒有指向美利堅合眾國，歐洲大陸的英、法兩國才是全球電影的創新聖地。20 世紀最初的十年，只有一家公司具備全球化的能力和資格，它的名字叫“百代”，當時長這樣：
後來長這樣：(1999 年 -)
百代的創始人查爾·百代原本是個殺豬匠，1894 年開始轉做當時的新興發明 — 留聲機的生意，1898 年拿到了 VC 的 100 萬法郎，將生意拓展至電影業。(對的，你沒看錯，VC 是個很古老的行業。)
百代與同時期其他人不同的是，他有規模化運營的思路。在 1901 年開始建設製片廠的同時，便目標直指全球市場，幾年內在歐洲和南美包括新加坡都設立了辦事處或分公司。
至 1908 年，百代的分支機構更是遍佈全球，光在中國，就設有香港、天津和上海三處辦事處，在美國不僅有獨立的分公司還有生產基地，設有自己的洗印廠和製片廠，在法國則擁有自己的放映網絡。橫向發展，縱向擴張，百代是電影行業第一家全球化企業，也是第一個壟斷巨頭。
當時一年百代全球的營業額差不多幾千萬法郎，賣給美國影院的片量是美國本土電影公司總和的一倍，美國柯達所生產的電影膠片大概一半是百代用掉的，每週都可以向市場供應一部新的長片。
但是，1914 年，一戰爆發，所有的競爭格局都重新改寫。
20 世紀初期，美國正面臨第二次移民潮，工業化建設對勞動力的需求，促使大量歐洲農民工橫跨大西洋而來。因為缺乏其他娛樂，這些農民工支撐起了龐大的電影消費市場以及上萬家影院，但是能把電影拍好的人卻不多，好的電影人才多數仍在歐洲。
而一戰則讓藝術家們也開始遠渡重洋，大量的創意人才來到了美國大陸。
同時，因為經濟的發展，來自歐洲的農民工們收入逐漸穩定。豪華的電影宮開始在美國各地大規模新建，淘汰了傳統的鎳幣影院，讓電影開始成為美國新興中產階級的時尚消費。
之後的十年，因為人才和放映環境的變化，美國電影市場出現了一輪高速增長期，在這個階段，美國的電影公司逐步建立了屬於自己的工業體系和全球化發行網絡，從此，電影產業的探照燈開始聚焦在北美，並從未離開。
2. “好萊塢”掌握全球市場的目的：
承繼了歐洲人胸懷全球的視野，在美國本土電影業興起的同時，美國人也開始建立自己的全球發行網絡，與之相伴隨的是一系列的實證研究。來自於 1927 年美國商業部的一份資料，對今天的全球電影業來説仍然十分寶貴。
這是一份中國電影市場的調查報告，報告的主要內容如下：
首先它描述的是向中國輸出電影的重要性，其理由是電影會展示各種工業商品，所以它是最好的廣告，中國人看電影的同時也會看到美國的生活方式，以及同生活方式相關的物質基礎，就會熟悉並喜歡上美國產品。因此，大力發展向中國出口電影，也同時會幫助美國其他產品在中國的銷售。
—— 這一段要稍微注意下，美國人一百年前就把事情想得特別明白，而這個核心思路一百年來沒變過。
接下來它分為四個部分向美國的電影製片廠介紹了中國電影市場
第一個部分它介紹的美國電影在中國市場還面臨着哪些條件上的困難，比如交通以及局勢動盪等等;
第二個部分是討論分析美國電影在中國的發展情況，並解釋了美國電影為什麼能佔據 75% 的中國市場的原因，舉例説可能是大團圓結局比較符合中國人的倫理傳統等等;
第三個部分詳細討論了中國人的喜好習慣，比如什麼樣的題材更喜歡，什麼樣的故事不喜歡等等;
第四部分介紹了當時中國本土電影的發展，並對一些中國電影進行了分析。
在這份報告中詳細描述了中國四個主要城市的電影消費情況和審查情況，還有另外 12 個城市的市場數據，包括影院和座位數等等。並對 1913 年至 1926 年美國電影對中國的出口數據進行了詳細的統計。
從中我們可以看到，1913 年美國電影對中國的出口是 2100 萬美元，至 1926 年時，達到了 9400 萬美元。
對市場的實證研究，以及文化商品優先出口的思路其實不僅僅是貫穿在 2、30 年代。1979 年 1 月，中美建交首批簽署的三個文件中，便包含《中美文化交流協定》，於是我們才會在次年的 1 月看到那部深入一代人記憶的《大西洋底來的人》，還有後來的《加里森敢死隊》。
再回到眼前，前段時間習大大去美國，美國電影業自然也要有所斬獲，於是加強票房審計和放寬批片管理的政策性調整便成為雙方的共識。如果大家還有印象的話，應該記得 2012 年習大大訪美時，好萊塢也乘機讓分賬片的名額提高到了 34 部。
之所以這一段要先強調下目的，是因為沒有政府政策的強力支撐，以及百年來對市場的持續培育(包括建國之後改革之前拍電影的那批國內導演也深受 30 年代美國電影的影響)，好萊塢不可能保持全球一體化的發行能力。
文化商品之間的交流很多時候是屬於意識形態的範疇，文化商品之間的博弈其實也是綜合國力的較量。一個不小心，哼哼。
3. “好萊塢”掌握全球電影市場的基礎：
在二戰之前，如果説全球化的發行能力還只是錦上添花的事情，那麼在上世紀 80 年代之後，電影的全球發行情況基本上就是決定生死的事情了。
在成本快速提升，盜版肆掠，其他觀看性娛樂的影像產品快速充盈的時代，一部電影是否能夠迅速在全球擴大影響，佔領收益，並帶動媒體集團整體業務的拓展，得到國際市場的認可，便是決定當年電影公司大佬們能否持續活到明年的核心 KPI。
為了保持這種全球化的市場運作能力，就得先解決電影本身的全球化問題。
人才：
這點不用多介紹，英國演員，墨西哥導演，意大利攝影師，法國的美術，香港的動作指導。大公司有專門的部門在全球發掘電影行業的人才，再配合聯邦政府，州政府各種對人才引進的激勵機制，好萊塢不缺人。人才的全球化也就是意識的全球化，在一個穩定的工業化標準下，每個人既能貢獻不同的文化視角，又能保持統一的工作態度，自然就更容易實現創作中的全球化視野。
資金：
80 年代拯救迪斯尼，給艾斯納提供了幾億美金的日本散户;整個 90 年代，來自德國的低成本避税資金;911 之後，從互聯網行業轉身的華爾街資本以及來自新西蘭、澳洲等旅遊國家的政府補貼。好萊塢會在全球尋找成本最低的資金，負責將這些資金轉化成在全球擁有票房能力的電影。也就是説進來的是民族的，出去的是世界的，而好萊塢只是個紐帶。
素材：
從《千面英雄》一書之後，好萊塢電影的套路化其實是越來越明顯的。方法很簡單，在一個穩定的結構中，不斷丟進去新鮮的元素，而這些元素的來源遍佈在全球各地的區域性文化中。在一個對人類”母題“進行持續探討的總命題下，利用創新元素幻化出無窮的形式風格，《功夫熊貓》或許是最好的例證。
以上只是生產資料部分，想模仿比較容易，用錢買好了，但是加工的過程則不是用小錢就能買來的。
管理體系和管理標準才是核心的機密，索尼前後就花了上百億美金的代價。買哥倫比亞不僅僅是為了片庫，更重要是包含各種管理指標的數據庫，以及支撐這些數據庫運作背後的機制。
4. “好萊塢”掌握全球電影市場的方法和原則：
當一部電影製作還沒有開始之前，如何賣給全球市場的策略便是已經制定好的，電影不是拍出來才決定怎麼賣的，那時候就遲了。那麼，為了賣給全球市場，有些基本的原則是共識也是底線。
為了服務觀眾的喜聞樂見拍電影，而不是自以為他們會喜聞樂見 ——
想要保證這一點，好萊塢公司不僅會在美國本地做市場調研，也會在英國、法國、日本、中國這些核心電影市場持續的進行調研。所獲得的報告一般是不會分享給當地的發行商的，它主要用來輔助大的電影公司的決策團隊制定全球性的策略。
這些調研有市場情況的摸底，也有單個項目的針對性研究，具體的就不多説了，相關資料已經很多，凡影本身也就是做這個的，説多了有打廣告的嫌疑。
為了服務觀眾賣電影，而不要製造障礙 ——
好萊塢的光鮮亮麗其核心目的是為了體現性價比的親民廉價，也就是説拿得起放得下才是真漢子。我們常常聽到創作人員在宣傳花絮中説為了拍好一個鏡頭，他們如何在現場反覆摩擦，修改台詞，培養情緒等等，其實是扯淡的。
美國電影的製作是標準高度前置的，因此所有的計劃在開拍前都是需要明確到髮絲，一旦開拍就沒有回頭箭，整個組織是高度精準的在運轉。但是觀眾並不喜歡他們看到的電影有任何流水線的痕跡，那怎麼辦呢，別告訴他們就好了。
於是，你會看到導演、演員、製片以及諸多人等在各種不同場合，不同媒體中，持續演繹着那個觀眾最喜聞樂見的印象，有的張揚，有的敏感，有的謙遜，有的內斂。
其實每一種導演風格，每一種表演特徵，每一種行事態度，都有比較明確的分類和持續的傳承，都含有觀眾不同性質的心理投射，都是由公關公司協同經紀公司、經理公司結合每個人精心打磨的結果。
娛樂產業的資深從業者們，都深知大家都是在儘可能迎合觀眾，從而換取一點點的自主和引領而已。
為了服務觀眾而整合資源，不要干擾信息 ——
無論是迪斯尼和麥當勞的戰略合作，還是孩之寶和派拉蒙的苟且，好萊塢在整合任何渠道資源之前，無論是甲方或者乙方，目的都很明確，1+1 要大於 2，要讓消費者覺得增值而不是折價。
為了達成增值，只要參與進來的商業合作者，都是自帶大把鈔票的。想要沾染一點電影上映的喜氣，麥當勞經常要投幾億美金幫助迪斯尼來宣傳電影，從而讓消費者覺得麥當勞的獎品套餐是物超所值。
迪斯尼在做授權的時候，有一個分類表，裏面將迪斯尼的每個人物形象都清楚的標明瞭它的目標人羣，細分到性別和年齡跨度。每一個有迪斯尼正版授權的商品都需要通過迪斯尼的質量控制系統，和設計管理標準，這些標準的建設就是為了維護在觀眾心中的形象，同時也是維護品牌的價值。
所以，迪斯尼的經典電影每過七年都能重拍一次，還有很多公司的系列電影也能越做越長。一個《速度與激情》，可以從一個極低的成本，最後一直拍到超級大片，正是因為好萊塢的管理機制決定了企業會珍惜每一個電影品牌，不濫用它的商業價值，或者快速透支它的商業潛力。
為了服務觀眾而創新，不要自以為是 ——
大公司旗下的獨立廠牌，電影節裏合辦的培訓班，全球各地的論壇，還有各種不間斷的競賽。美國電影協會和幾大公司持續不斷的在全球尋找創新的元素和人才，並將它們有機的結合到現有體制之中。韋恩斯坦正是因為在中小成本劇情片的製作和市場營運中導入了一整套規範體系，才能持續的在奧斯卡斬獲他想要的。
雖然好萊塢很多藝術家們都不喜歡這些企業的經營者或者職業經理人，但是不得不承認，正是嚴謹的商業體系，才保證了好萊塢運作的穩定，以及年輕人才的上升空間，和提供給藝術家們的多樣化選擇。
像以前的中國電影市場，當觀眾都在消費盜版，市場沒有被合理的管理和營運時，藝術家們只得苦苦的熬，那種境遇才是最不應該的。
所以任何創新都不能破壞電影為了追求盈利的目標，這是最重要的原則，否則好萊塢早就會蕩然無存。
説了這麼多，略顯囉嗦，其實總結起來就幾句話：
想將電影賣給所有人，那麼就得為了所有人拍電影。電影是一個很容易犯精英主義的工具，拍者如是，觀者如是，論者如是。每個人都藉助它在尋找別人的認同，所以都很容易會忘記要更主動的溝通。
能夠支撐好萊塢屹立百年不倒的原因其實很簡單，就是全球觀眾需要他們，除了他們，沒有其他人將這件事做好了，甚至連理念上都沒做好。
日本不是，法國不是，意大利也不是，韓國人好點，但是技巧還不熟。
萬變不離其宗，其實就是一份工匠精神而已。