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▎瑞幸咖啡，這家此前備受爭議的公司，正式進入常態增長與正循環的新階段。
鈦媒體編輯丨柳大方
在經歷了2020年的整頓期，2021年的恢復、調整期後，2022年的瑞幸咖啡正式進入常態增長的正循環發展期。
8月8日，瑞幸咖啡公佈了2022年第二季度財報。財報顯示，第二季度瑞幸咖啡總淨收入為32.99億元，同比增長72.4%；GAAP準則下經營利潤為2.42億元。
今年一季度，瑞幸的經營利潤（GAAP準則）為0.16億元，首次轉正。在歷史性首次單季盈利之後，瑞幸第二季度在全國平均每天約670家門店臨時關閉的情況下，業績依然大幅增長。
這種增長不是曇花一現，也沒有被疫情與環境影響衝擊。可以從增長的數據明確看到，瑞幸的商業模式已經跑通，迴歸到了生意經營的本質。
眼下，新零售期待新的樣板，瑞幸也需要被重新定義——一個曾經狂奔的瑞幸，正在行穩致遠，進入良性的高速拓張，和常態增長的正循環。
逆勢增長，瑞幸重塑瑞幸咖啡，已經改變了很多。過去兩年，瑞幸咖啡在戰略、運營、治理機制、管理架構和組織文化等方面進行了重塑。今年一季度，第一次實現了季度經營利潤轉正。
疫情影響下，消費環境低迷，來到第二季度的瑞幸，還在逆勢增長。財報披露，二季度淨收入增長主要是由於銷售商品數量、門店數量、月交易客户數量的增加。
具體來看，第二季度，瑞幸自營門店收入為23.31億元，同比增長52.4%；聯營門店收入為7.78億元，同比增長178.4%。
一個更新的變化在於，進入2022年的瑞幸，盈利能力持續提升。
在GAAP準則下，第二季度瑞幸經營利潤為2.42億元，去年同期則為虧損0.48億元。同時，瑞幸在今年第一季度的經營利潤為0.16億元，這表明，瑞幸首次實現了連續兩個季度盈利。
第二季度，瑞幸非GAAP的經營利潤為3.43億元，去年同期為0.23億元，營業利潤率達到10.4%，而在2021年同期，這個數字還是1.2%。
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同步提升的，還有瑞幸的門店利潤率。第二季度，瑞幸自營門店門店層面利潤為7.12億元，自營門店同店銷售增長率為41.2%，自營門店門店層面利潤率達到30.6%，與2021年同期的23.1%相比顯著提高。
實際上，這兩年的瑞幸經歷了門店優化的陣痛之後，門店擴張節奏逐步趨於理性。如今可以看到，智能化規劃選址體系與門店運營效率的提升加速了擴張的節奏。
整個二季度，瑞幸淨增門店數達到615家，去年同期為308家，同比增長99.7%。而在今年一季度，瑞幸淨新開門店也超過了500家。
聯營業務的推動結果也很可觀，去年年初，瑞幸宣佈“0加盟費”開放加盟，用更輕的模式向下沉市場擴張。
財報顯示，二季度，瑞幸的自營門店進入3個新的低線城市。這其中，銀川、西寧等新增直營城市的新開門店業績表現強勁。聯營門店更是滲透到了11個新的低線城市，且在二季度新增的615家門店中，聯營門店數量超過了自營門店。
值得注意的是，截止第二季度末，瑞幸共有7195家門店，包括4968家自營店和2227家聯營門店，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。而截至7月3日，星巴克在中國擁有5761家門店，這意味着瑞幸咖啡已超過星巴克中國至少1000家門店。
瑞幸，這家此前備受爭議的公司，如今業績持續亮眼，以肉眼可見的姿態正式進入常態增長與正循環的新階段。
重構“人貨場”，瑞倖進入正循環6年前，在新消費遇冷之前，消費行業就開始表述新零售一詞，數字化改造、打通線上線下空間.......瑞幸一時之間成為新零售的代表。
但疫情導致消費環境持續低迷，消費者購買力直線下降，新零售品牌們紛紛面臨經營困境。今年4至5月，瑞幸在全國每天平均臨時閉店數量約900家。但為何瑞幸的業績卻能常態發展，甚至逆勢增長？
這得益於重構“人、貨、場”三者的關係，發揮了品牌勢能、新品研發、門店佈局等方面的優勢。反觀瑞幸這兩年，從至暗時刻到逆勢上揚，瑞幸其實有一條清晰的成功路徑。
從“人”的角度來看，第二季度，瑞幸月均交易用户數達到了2070萬，較2021年同期的1230萬增長68.6%。新增用户超過千萬，公號粉絲目前已達三千多萬，私域用户突破2800萬。
這背後其實是，瑞幸已經成為越來越多年輕人的首選咖啡品牌，簽約谷愛凌、利路修等明星，與年輕人不斷玩梗。用户運營方面，從2020年起，瑞幸建立的私域流量池已經在不斷作用，觸達、拉新、留存、提頻上循環做精細化運營，留住了大量用户，奠定了降本增效的基礎。
年輕化也是瑞幸重要的品牌策略，這一點延伸到了爆款“貨”品的推新。
今年第二季度，瑞幸共上市了34款新產品。高頻上新之後，爆款也在持續頻出。今年4月，生椰拿鐵上市一週年，銷量突破1億杯。從2022 年4月到第二季度末，新品“椰雲拿鐵”已售超過2400萬杯，門店總收入高達4億元。
尤其是，繼第二季度爆款“椰雲拿鐵”之後，瑞幸還將目光放在受年輕人喜好的低糖低脂產品，上新了偷心西梅、抓馬西瓜等“0卡糖”拿鐵。
從前端業務數據，到後台創新研發相互支撐良性循環，通過持續打造爆款產品，瑞幸也在反過來不斷吸引着年輕消費者。
聚焦在“場”的層面，對瑞幸來説，疫情對其線下門店影響有限。
瑞幸的門店類型和場景結構對疫情具有天然的抗風險性。瑞幸自營門店以寫字樓門店，大學高校門店居多。這些近似封閉的場景，除了封城等最嚴重的情況外，基本可以保持正常運營。以自提店為主的門店結構，數字化門店管理系統，也使得房租和人力成本更為集約高效。
技術優勢，一直是瑞幸咖啡區別於傳統新零售物種的最重要優勢之一，疫情這隻黑天鵝，更加凸顯了數字基因對於品牌抗風險及長線發展的重要性。
通過規範高效的開店加【場】實現規模化增長，再用品牌勢能與私域運營不斷留住用户【人】心，而不斷的爆款【貨】品又能帶來新客和復購，反哺到線下客流，如此形成的正循環是降本增效的保證，也是品牌穩固形成常態化增長的基礎。
瑞幸版本的新零售，在技術驅動的緊密運營下實現規模增長，在數字基因下展開品牌能力，塑造了新零售的新樣板，告訴我們爆品和持續是可以並行循環的。
如今的瑞幸，技術已經不僅僅是優勢，更是支持持續增長，跑出中國式消費品牌的核心動能。
重估瑞幸瑞幸已經成為雲南咖啡生豆的最重要買家之一，在Q2財報會議中，瑞幸也表示，二季度加大投入咖啡供應鏈，第二家咖啡烘焙工廠（崑山工廠）已簽訂完成投資協議，設計產能3萬噸，計劃今年年底開始動工。
這意味着，形成正循環的領先只是第一步，瑞幸現在正在做的，是主動拓展產業邊界，進一步提升對原料採購成本、品質的把控，修築自己的護城河。
國內咖啡行業仍然處在高速發展上升期，咖啡消費頻次和用户數量的還在迅猛增長。茶飲品牌所在的市場紅利，很可能在咖啡市場上來一次。
站在這個紅利節點，我們又該怎麼重估現在的瑞幸？
某種程度上説，瑞幸咖啡曾經給咖啡品牌帶來的價值，是創新私域APP、“自提+外賣”等新零售模式的啓發。
現在看來，以平價咖啡繼續教育國內更年輕更廣闊的消費羣體，通過爆品又帶動培育更多消費者養成咖啡飲用習慣，瑞幸構築的新的產業模型才是其更深層次的價值。
更重要在於，這不是一個存量博弈過程中的替換，而是通過推動產業進化和升級，瑞幸在不斷催生新的消費需求，商業價值得到進一步的認可，也推動了國內咖啡市場的實質發展。
這也是瑞幸的獨特之處。重估瑞幸，從資本市場的攪局者到中國最大的連鎖咖啡品牌，強大的市場規模與連續兩個季度的盈利只是一個開始。
轉身可以看到，同時期星巴克中國的業績持續收縮，上游到雲南的咖農，下游到更多年輕消費者，都在對瑞幸及中國的咖啡產業報以更多的期待。
（本文首發鈦媒體APP，作者｜柳大方）
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萬水千山總是情，點個在看行不行