被清倉的海爾，歸不去的智家

編者按：本文來自微信公眾號“新熵”（ID:baoliaohui），作者：伊頁，編輯：向陽，36氪經授權發佈。

中國國家博物館的一角，收藏着一柄殘破不堪的鐵錘。編號092的這件文物，官方命名為：海爾砸毀76台不合格電冰箱的大鐵錘。

就是1985年張瑞敏的這一錘定音，砸出了日後國產家電行業幾十年的耀眼巨星——青島海爾集團。

同一年代，去年正式“出道”，成為新任“公募一哥”的頂級明星基金經理張坤，與海爾一樣，剛剛出生在社會主義特色市場經濟的大潮中。

上月底，曾經的巨星與今日的明星，發生了交會。

名氣不亞於網紅藝人的張坤，3月29日出爐了所管理的基金產品年度報告。引人側目的是，其中一度重倉海爾智家的易方達藍籌精選和易方達中小盤兩支基金，業已出清全部所持股份。

而就在第二天，成功私有化港股海爾電器，完成業務合併的海爾智家發佈了年度財報：2020年實現營業收入2097.26億元，同比增長4.46%；歸屬於上市公司股東的淨利潤88.77億元，同比增長8.17%。

在實體經濟活動受到疫情干擾，增速近乎停滯的情況下，海爾智家交出一份營收、利潤雙增長的成績單，超出普遍預期，卻也難逃被堅持價值投資的一線基金經理，果斷清倉的命運。

資本與商業邏輯的碰撞，箇中緣由的確耐人尋味。

已邁過而立之年的海爾，雖是過往的白電龍頭，但近年的增長乏力早已凸顯疲態，被格力、美的這些後起之秀陸續反超。

縱使張瑞敏站在時代前沿，不斷喊出“工業4.0”“場景化時代”等口號，海爾智家的復興崛起之路依然困難重重。

張坤則不愧為愛豆級的基金經理，在充滿不確定性的2020年，為粉絲基民賺取了近400億收益。除了偏好白酒、醫藥之外，家電股也曾長期處於他的關注列表裏。

繼在格力、美的斬獲頗豐後，自2017年開始持倉海爾智家，最終於去年賣出全部的15.6億。張坤的邏輯是，家電是功能屬性的產品，價格有天花板，需求量也有天花板。而如今看來，房地產紅利殆盡，需求量已經觸及，未來已然沒有太多增長空間。

這倒是與張瑞敏不再把海爾看作一家制造企業的觀點不謀而合，但ALL in智能化的轉型戰略，甚至把多年的老字號品牌“青島海爾”更名為“海爾智家”，海爾想要找到跨越週期的密碼，並沒有那麼簡單。

白電，白色家電的簡稱。指可以替代人們家務勞動的電器產品，主要包括洗衣機、部分廚房電器和改善生活環境提高物質生活水平（如空調、電冰箱等）。

與其對應的黑電，則多是電視、音響等娛樂功能的產品。皆是因為早期的家電市場上，外觀顏色多是如此分類而得名。

提到海爾，首先映入消費者腦海中的便是純白色冰箱上，兩個勾肩搭背的中德小男孩形象。在海爾還處於白電龍頭地位的年代，冰箱、洗衣機無不處於市場領先地位。

但在加入WTO國內企業加速全球化的進程中，海爾一方面發力國外市場大肆併購，消耗了過多彈藥；一方面在國內與後輩們陷入價格大戰之中，逐漸失去了優勢地位。

好在國家層面上家電下鄉的政策扶持，和房地產城市化提速的歷史紅利，海爾總算保住了國內市場白電前三的位置，但距離主攻空調的美的、格力落下不小的身位。

不能忽略的是，這與現代城市生活日新月異的發展有着莫大關係。國內人民羣眾日常生活中，習慣以“三大件”代指重要的家庭財富水平指標。

80年代改革開放初見成效，率先進入普通家庭的家用電器，是以電視、冰箱、洗衣機為代表的三大件，海爾亦在此時選擇了冰箱、洗衣機作為自己的業務主線。

可到了90年代，三大件被空調、電腦、錄像機取代。且隨着城市生活節奏的加快，進入新世紀後，冰箱、洗衣機逐漸擁有了外賣、超市、洗衣店等替代品。

空調不僅在家庭環境，單位購買數量上超過冰箱、洗衣機，在工程領域的應用需求，也遠超前二者。海爾雖然後續在“冰洗空”三個方向都有發力，但產品毛利率對比空調起家的美的、格力，不免暫落下風。

市場表現上，海爾的冰箱及洗衣設備連續11年蟬聯行業第一，分別佔據了42%和43.9%的份額。而空調方面，僅佔據了12%的份額。

另一層面導致海爾落後的原因，可以從三家頭部公司的財務數據對比中窺得一斑，那就是其經營費用率和銷售費用率長期居高不下。

海爾智家去年提交給港交所的招股書中披露，報告期2017~2019年，經營費用率分別高達27.2%、24.3%以及25.8%。在整體的經營費用中，銷售及分銷的投入又佔據大頭。

公司2019年全年銷售及分銷費用高達338.4億元人民幣，銷售費用率高達17.1%，遠高於美的和格力的12.4%和9.2%。

美的、格力實行的都是體外銷售體系，無需承擔銷售人員的支出成本；海爾獨特的分銷政策，則完全在公司體內進行。尤其是承擔了產品下沉三四線城市的日日順體系。

據相關數據統計，截至2019年6月，日日順物流覆蓋全國100個城市，有8000多個縣級專賣店、30000多家鄉鎮級網點。

更高的物流、銷售成本，才是海爾智家財務數據萎靡不振的元兇。

最後還有一個直接影響到海爾二級市場表現的客觀因素——複雜的股權結構。海爾從國有企業瀕臨破產、引進外資技術整合、響應資本化大潮改制，為國內市場化改革勇於第一個吃螃蟹，積累了經驗也承擔了代價。

除了海爾智家、海爾電器兩個利益一致性不足的主體，集團還有體外財務公司、上下游資產、其他領域創業公司，以及單獨上市的海爾生物、星普醫科等資產。

這就變相加大了機構投資者對其的理解門檻和研究難度，同時也是去年海爾智家衝破層層阻力，也要私有化海爾電器，完成合體的根本原因。

但這次成功解決尾大不掉的問題，並沒有給予張坤足夠的信心，海爾智家想要王者歸來，必須另闢蹊徑才行。眼下，智能化成為張瑞敏揭開的底牌。

海爾激進的全球化市場戰略，收穫一定成效，也先於格力從疫情的衝擊中復甦。旗下一眾國內外高端品牌，貢獻了大半營收，但也給財報上增添太多負債、商譽計提的風險。

全球化、高端化，顯然只是海爾智家的權宜之計。未來的出路，仍要體現在更名後的“智家”上。

海爾官方知乎帳號曾回答過這樣一個問題，“你認為未來家電的發展趨勢是什麼？”

答案可以總結為三個要點：家電的智能化、家電的物聯網化、家電的自適應進化。

政治正確的回答，任誰都提不起反對的興趣。但就像前文所説，資本與商業的邏輯並不總是一致。看透未來的趨勢，與經營好當下的市場，無法輕鬆地畫上等號。

張瑞敏的身上，無時無刻不充滿着敢為天下先的勇氣，還是第一個登上哈佛講壇的中國企業家。當年的掄起鐵錘連砸冰箱如是，二十年後的所謂破壞性組織改革亦如是。

正是從2005年開始，海爾首次落後于格力，同時內部組織開始了一場轟轟烈烈的“人單合一”革命，每一位員工都要把訂單，即客户作為第一負責對象。

十年的模式探索，可以總結為以用户為中心的平台型架構，本質上與後來的互聯網公司模式殊途同歸。

然而也正是這十年，海爾拱手讓出了白電行業的龍頭地位。北大管理學教授陳春花就公開評價過，海爾將組織創新超越於管理創新之上。

ALL IN智能化的戰略，亦與組織改革同步啓航。2006年，海爾智家便成立了U-home可靠性實驗室。但直到2015年，U+APP的上線才標誌着海爾正式進入智能家電市場。

起步階段低效的摸索可以理解，但2019年“更加堅定信心和決心”的改名後，智家生態平台副總裁王曄表示：“智慧家庭賽道是集團未來相當長一段時間的戰略投入方向。”

ALL IN的口號喊出至今，海爾智家的品牌聲量，依然沒有領先同行，甚至小米、華為這些從互聯網硬件轉型的智能家居產品，認知上更受到年輕消費者的青睞。

截止到去年底，作為小米智能硬件核心的小愛同學，已經累計被喚醒617億次，激活設備高達2.28億，月活用户數為7840萬。

而根據海爾智家去年年中發佈的數據顯示，截止到7月份，其用户日活峯值達到52.2萬人，活躍資源方9289家。

按照一般移動應用平台“日活/月活約20%”的標準換算，海爾智家在智能家居市場上的品牌知名度，亦完美復刻了其在白電行業的追隨者地位。

更何況，在整個家電行業劍指智慧家居的大潮下，美的、格力都不會輕易放棄這場卡位之戰。

美的的智能化戰略，始於與阿里巴巴的雲端戰略合作，旗下M-Smart生態計劃於2016年正式落地。日前更是在集團內部單獨規劃出機器人及自動化系統事業羣，野心不可謂不小。

格力於2018年8月，在中國國際智能產業博覽會上首發了其“格力零碳健康家”智慧家居系統，董明珠在疫情期間親自直播帶貨，推動公司業務加速線上化轉型。

前有猛虎，後有兇狼，海爾智家非但沒有在新賽道上擺脱老對手的追趕，迎面又撞上了更加難纏的互聯網大鱷，智能家電戰場中的混沌景象，短期內很難等到撥雲見霧之日。

全球首富、科技巨擘比爾蓋茨在1990年建立的“未來之屋”，一直以為被視為智能家居的鼻祖。

這座位於美國西北部華盛頓州的豪宅，以其超乎想象的智能化和自動化，在上世紀末震撼了世人的眼球。自動調節水温的浴室、檢查身體健康的廁所、24小時監控自動澆水的花園，在那個年代無愧於“未來”之名。

但這一案例也側面説明了，阻擋智慧家庭時代到來的，永遠不是科學技術帶來的生活體驗。關鍵在於尖端技術和材料的高昂成本，如何通過技術進步和商業開發，降低到普通大眾可以承受。

基礎科技、新材料的發展、發現，不是市場企業們的強項，商業模式的開發才是眾家發力的方向。

過去的一年裏，場景化正在成為家電行業的共識性正確。海爾智家一馬當先，最早推出獨立的場景品牌“三翼鳥”，開啓了單品拉動整體的範式。

根據NAIC全國家用電器工業信息中心的數據顯示，我國家電行業正面臨內需不足的問題，銷售規模出現下滑。再結合疫情衝擊，家電企業的銷售需求會刺激尋找新的增長引擎，而場景化就是一種好的策略。

家電行業的發展與房地產市場，歷來屬於相輔相成的關係，家電單品與家居設計、全屋定製自然密不可分。場景化解決方案的出現，對於用户而言，能夠降低針對家電搭配方面的考慮成本。

但是海爾智家這種傳統單品類製造企業，轉型成渠道平台性質的中游整合商。不得不面臨的問題是，一要顛覆過往家居市場的用户消費習慣，擠壓原有渠道商的生存空間；二要強行綁定自家單品及供應商庫內的品牌，影響用户的選擇多樣性。

倘若用典型的戰場案例作比，三國時期的赤壁之戰與如今的場景化策略似乎有異曲同工之處。曹操為了讓麾下陸軍克服水上作戰的劣勢，將戰船用鐵索相連，達到一榮俱榮的功效。

不幸的是遇上蜀吳聯軍的東風火攻，一榮俱榮轉瞬間變成一損俱損。場景化品牌策略，無形之中就存在着單品質量殘次，殃及整個生態的隱患。

在智慧家庭行業處於，從多年前的偽智能向真智能過渡的當下，任何新生事物或概念，都需要經過市場熔爐的千錘百煉。

從商業可行性角度上看，三翼鳥這種場景化模式，目前與房產開發商具有更匹配的契合性。無論是精裝設計的交付，還是社區物業的管理，智能場景需求遠高於消費者C端的市場基礎。海爾智家與融創壹號院的合作案例就印證了這一點。

無論是美的、格力在智慧家庭場景中的探索，還是小米、華為通過手機核心終端設備，向智能硬件全品類延伸，都是在主業穩定健康增長的支撐下，順勢而為、反哺核心。

海爾智家這種高舉高打的ALLIN戰略，則是建立在全球化收購高端品牌的市場支撐之上，技術積累、現金流後盾，勢必不如前者。在萬物互聯的時代真正到來之前，歸不去智家的海爾，只能繼續望着昔日榮光的背影，哀嘆前行。