2020年的疫情在加速催化企業數字化轉型。
在企業核心版塊中，生產、銷售、人力早已率先完成轉型，採購部門卻沒有跟上轉型的步伐。
和美國企業間採購53%的線上率相比，中國僅為2%。“即使是大型企業，其線上採購額也不足採購總額的2%，大部分採購業務都在線下完成。”商越創始人苗峯表示。
但疫情一定程度上打破了企業線上採購的僵局：降本增效已經從訴求變為核心痛點。如今上游的供給端已經逐步通過電商化完成了數字化轉型，下游難以應對產業協同的企業採購端到了不得不變的時刻。
而放眼海外，美國早已經誕生Ariba（後被德國SAP收購）、Coupa這樣市值百億美金的數字化採購服務商巨頭，Coupa 作為後起之秀P/S高達30倍。
因此中國的企業採購數字化進程雖然落後於美國，但中國供應鏈GDP是美國的兩倍多，未來是有可能誕生更大市值的獨角獸，企企通創始人徐輝表示。
且從採購端來看，2018年國內社會消費品零售總額約38萬億元，而企業間採購規模總額約109萬億元，是前者的近3倍。
既然國內在零售供需交互中誕生了“淘寶”這樣的巨頭，那麼企業採購交易中是否有更大的平台型機會？
正是嗅到這個想象力巨大的市場機會，紅杉資本、峯瑞資本、元璟資本、賽意產業基金、銀杏谷資本等大量一線資本早已佈局了投資版圖，雄心勃勃要投出中國版的Ariba、Coupa。
資本的入局印證了企業採購數字化的市場潛力，但國內的創業企業能否承受住市場和資本的“厚望”？2020年能夠成為企業採購數字化的爆發拐點？賽道擁擠程度如何？是否已經摸索出了可驗證的發展路徑？
帶着這些疑問，小飯桌採訪了
商越創始人苗峯
支出寶創始人楊紅提
企企通創始人徐輝
神州易採創始人韓瑋亮
昆仲資本創始合夥人姚海波
賽意產業基金管理合夥人孫雨軒
中國採購商學院創始人宮迅偉
本文核心要點提示：
1. 供應端電商化滲透高是採購數字化爆發的前提；
2. 採購數字化的想象空間在於供應鏈協同網絡；
3. 從大型客户自上而下切入更有優勢；
4. 產品的易用性和通用性決定獲客的門檻；
5. 企業需要找到單一優勢引擎，通過模塊化覆蓋更多場景；
6. 相比於歐美市場，國內從採購切入費控賽道更難；未來存在系統性併購機會；
7. 市場馬太效應明顯，行業龍頭格局3-5年可定，未來可誕生至少兩家百億獨角獸。
同樣都是採購，個人採購在B2C模式上大獲成功，誕生了淘寶、京東、拼多多等電商巨頭，而針對企業採購的B2B交易平台卻始終不温不火。
究其原因，個人線上採購只需要自行比質比價確定供應商和價格即可，而企業線上採購則複雜得多，從採購到支付（P2P）流程中，包含了企業內部採購需求收集、邀請供應商來競爭報價、供應商甄選、詢比價、移動審批、預算管控、合同管理、賬期管理等等環節，內部需要多組織協同。
儘管阿里巴巴1688等B2B平台很早就注意到這點，建立了類似的在線角色和審批流等內部協同系統；但企業採購涉及物資種類龐雜，為某類物資單獨建立一套採購體系不太現實。所以類B2C運營邏輯的B2B平台，只適用於內部採購流程不復雜的小型企業。
而在中大型企業內部採購協同上，上世界80年代，Oracle、SAP的ERP系統就推出採購管理模塊，但依然無法滿足企業需求。
ERP從數據安全的角度來考慮，不能直接開放數據接口給外部用户，否則存在內部數據外泄的風險。所以儘管之後ERP系統可通過EDI(電子數據交換)來作為接口鏈接外部供應商，但這要求供應商有ERP系統，小型供應商又往往不會部署ERP系統。
所以SAP就在ERP的基礎上拓展了SRM（供應商管理）系統：對內連接企業ERP，對外鏈接供應商。SRM負責接收ERP傳來的物料主數據、供應商主數據、採購計劃和請購、質檢、入庫等等剩餘採購業務。
看似內外採購通過軟件在線管理起來，但協同的問題依然沒有解決。
一方面是由於ERP系統的複雜性，採購人員可能會因為上了系統而增大了工作量，企業花錢不討好。因為ERP能做到的是結果的錄入和管理，所以需要採購員在線下甄選供應商，再將合格供應商錄入系統，確認價格後再錄入採購協議或者訂單，效率反而降低。
支出寶創始人楊紅提談到，企業採購是多方參與的，從需求收集到採購審批、人工預算管控到訂單完成的週期長達2-3周，內部溝通成本很高，嚴重影響業務進度。
另外ERP和SRM較高的部署費用也制約了其發展。所以目前很多企業的採購環節還是通過很傳統的人力對接方式。
再者ERP和SRM都屬於本地化部署軟件，信息孤島的狀態很難讓數據發揮價值，幫助企業做到戰略尋源，也無法讓過程透明合規可追溯。
所以傳統的採購模式下，企業要拿出50%的精力去跟單催單，卻依然找不到高性價比的供應商。
這樣的僵局直到2000年左右才被Ariba等企業打破。
伴隨着雲計算等技術的成熟，Ariba嘗試將SAM系統SaaS化、雲化。之後Coupa又另闢蹊徑，從企業單一的非生產性物資採購場景切入，通過SaaS為企業搭建採購商城，不僅鏈接企業私域供應商，還鏈接B2B電商平台。
SaaS化帶來的根本性改變有兩點：一是內部採購流程可以做到全員參與協同，而非侷限於採購部門，可以理解為企業擁有了採購版的“釘釘”。
二是數據的打通，讓採購方和供應商雙方可以構建網絡效應。既為供應商提供了渠道，也利用尋源網絡吸引來大客户，再為雙方提供一系列報價、協同等管理工具增強粘性，撮合交易。
採購和供應雙方交易量起來，數據的價值便得以發揮。於是供應商沉澱下來的數據成為戰略尋源、支出管理的重要決策依據，而不是靠“拍腦袋”和人情關係。
支出寶提供
這些説得再好也是國外的企業採購數字化發展路徑，在國內先掀起ERP浪潮的是用友、金蝶等軟件廠商。之後用友推出友雲採，漢得孵化出甄雲科技。當然底層的技術背景還是國內雲計算的發展。
從傳統軟件企業也跑出來了躍躍欲試的創業者，比如前幾年從SaaS SRM切入的企企通，近兩年效仿Coupa從採購商城切入的商越和支出寶。
技術之外，供給端的電商化滲透是實現採購數字化的前提。過去10年B2B電商的滲透發展，才使得如今有足夠的數字化供應商可以連接。
根據賽迪最新報告可知，2018年中國企業電商化採購市場規模約為3600億，同比增速80%，通用品已經初步實現互聯網化，採購品類正在從標準品向非標物資擴展。
有了雲計算技術做支撐，有供應端的電商化做加速，再加上企業採購最核心的降本增效訴求愈發強烈，三管齊下，企業採購迎來了轉型數字化的爆發節點。
在賽意產業基金管理合夥人孫雨軒看來，疫情催化下，企業降本增效成為核心痛點。採購數字化的供需兩端都存在着巨大的動能和空間，雙重驅動下，採購數字化的拐點爆發已到。
和孫雨軒有類似看法的還有中國採購商學院創始人宮迅偉，除了降本增效訴求外，他認為政策的合規性是重要驅動因素。目前對供應鏈交易領域最有影響力的是營改增政策，加上金税三期的推進，採購交易中必須合規。“2020年是採購數字化轉型的重要拐點。”
爆發前夜，資本已經搶先入局。面向大中型企業提供採購數字化解決方案的智能公司商越前不久獲得了過億投資，投資方中聚集了紅杉資本、元璟資本、峯瑞資本等一線基金。
當年叱吒美國市場的企業數字化採購企業後來怎麼樣了呢？
Ariba被SAP收購，後起之秀Coupa也在2006年上市。兩者市值超百億美金，都以協同網絡的形式管理着萬億規模的交易費用。
既然海外已經走出了一條成熟的發展路徑，我們來試圖回答：為什麼採購數字化的終局是深度的供應鏈協同網絡？
在孫雨軒看來，數字化對中大型企業的價值體現在降本增效與供應鏈協同兩個方面。
單純的採購端工具的紅利是一次性的，只有通過持續的運營與深度的服務，才能不斷更新產品結構、供應商結構，採購數字化轉型才能持續帶來價值。因此主要提供採購端工具服務的SRM、採購商城一定不是採購數字化的終局。
對於中大型企業來説，採購不單單隻有采貨的職能，還要和上游供應商實現信息的自由交流，供應鏈流程無縫連接，形成網絡式聯合體，進而提高供應鏈的整體競爭力。
採購SaaS服務商也想通過協同網絡有更大想象空間。畢竟靠SaaS工具盈利是門苦生意，未來如果能真正切到交易，營收空間巨大。
以Coupa為例，市值超100億美元，P/S高到30x。儘管很多分析師認為太貴，但貴有貴的道理。Coupa擁有一個1萬億美元交易額的供應商協同網絡，這1萬億美元貨幣化1%就可以創造10億美元收入。
目前Ariba也已經嘗試切入交易，對在協同網絡中獲取的年訂單在5單以上或交易額在5萬美元以上的供應商收取交易額0.155%-0.35%的手續費，上限為2萬美元，另外還有50美元到5500美元不等的會員費。這樣的盈利路徑預計Coupa未來應該也會嘗試。
但目前國內的企業想要試水這樣的方式還為時尚早。商越CEO苗峯認為，此時收取供應商的返費等營收方式會出現站隊行為，打破採購商和供應商原有的利益鏈條，採購商和供應商之間的交易本身不是由數字化服務商創造的，所以數字化服務商不可能既當裁判員又當運動員。
現階段商越的定位就是企業採購IT技術服務商，按照核心企業採購IT支出情況來看，這至少是300億元市場。
賽意產業基金管理合夥人孫雨軒也持同樣觀點，目前企業以平台自居切入交易還為時尚早。儘管可以圍繞供應商找到更多營收點，但BD客户靠的是人力而非產品。只有當採購供給雙方的網絡效應形成了以後，企業有大量的尋源或商機推薦產生的時候，才能平滑自發的去做一次增值服務的升級。
而目前中國企業間採購額在109萬億元，楊紅提認為未來至少管理萬億規模採購額才算發揮出真正的網絡效應。
按照規模來算，企業可以劃分為5個級別：100億-1000億元、10億-100億元、1億-10億元、2000萬-1億元以及2000萬元以下，5個級別分別對應的企業有1000家，4萬家、26萬家、120萬家、3400萬家，按照目前的客單規模來看，採購支出管理SaaS的市場規模在4200億以上。
此外，中國市場還可以切入供應鏈金融，供應鏈金融市場規模也有17.5萬億元。
企業採購數字化市場空間毋庸置疑，問題是如何判斷哪種路徑是最有效實現協同網絡的路徑。
表面上看，當下玩家主要區別在於是否細分採購場景。
以甄雲科技、企企通、神州易採為代表的SaaS SRM企業基本覆蓋企業採購全部場景，而商越、支出寶則從非生產性物資採購，且從通用性物資切入，為企業搭建採購商城。
採購場景是否細分決定背後組網的邏輯和速度。綜合來看協同網絡有兩種實現路徑，一類是從SRM 出發構建的協同網絡，二是以採購商城出發構建的協同網絡。
從SRM 出發構建的協同網絡，優先考慮的是採購端帶來的規模效應。昆仲資本創始合夥人姚海波認為，優先選擇行業頭部客户的原因在於，其自身的私域供應商量級較大，一家大型採購端企業能帶大大小小的幾千上萬供應商入網，另外大客户的燈塔效應帶動更多采購端企業入網，隨着管理的採購端越多，逐漸起網。
徐輝認為拿下了大客户的採購戰略有3-5年的週期性，一但撬動粘性很高，其它後入局者不好實現產品替換。
而採購商城的思路是優先考慮的是，企業採購中更易產品化的共性採購需求。雖然不同行業行業理解不同，但是生產性物料採購的痛點相差不大。
在孫雨軒看來，SRM優勢是增強了客户粘性，但企業採購SRM的決策週期更長，實施速度較慢，影響起網的速度。即使產品過硬，初創團隊在BD客户中阻礙更多。一個幾十人團隊和管理幾萬人的大型企業門不當户不對，且生產性物料採購是企業核心業務，開放性沒那麼高。
而非生產性物料採購對於企業而言，私密性安全性沒那麼高，如果產品確實能給企業降本增效，即便是初創團隊客户採用的可能性會很大。
採購商城並不需要深入嵌進業務系統之中，與原有業務系統更多是平行的關係，後期實現從單一品類、單一事業部逐步拓展至全品類、全公司。
無論哪種路徑，從大客户自上而下切入是共同認知，儘管Coupa早期從中型客户切入，後來切入大客户。其主要是為避開Ariba的競爭，其次在美國企業的採購專業化程度高，即使從中型客户切入也能做到通用性和標準化產品。
本次採訪的企業都一直認為，國內市場還在早期，從行業大客户切入是最優選擇。首先大客户的IT預算充沛，有可調配的資金。其次，大客户的燈塔效應能帶動更多供應商入網，也會對今後的中小企業起到示範作用，有利於之後自上而下的拓展。
但大客户的弊端就是不好從項目制換到SaaS模式。神州易採創始人韓瑋亮認為，企業採購的共性就是需求非標，話語權在甲方手中，很難避免定製化。一個幾十人的初創企業如何同幾萬人的企業博弈是個關鍵點，儘管都想通過標準化產品迅速拓展客户，但實際BD客户中為了儘快拿下項目，難避免會做很多讓步，結果賣產品成了賣項目。
但賣項目模式短期來看是營收可觀，但長期來看線性的增長吸引力並不大。此外對於的數據安全敏感，也決定了公用雲的滲透會有阻礙，影響供應商網絡的數據積累。
不過徐輝對此有不同看法，他認為客户對於SaaS多租户部署、公有云的接受程度不在於企業規模大小，而是具體企業決策人的認知，相反有些大企業走在前沿更願意嘗試，而小企業因為自身不合規等因素未必願意接受SaaS雲化。
企企通平台上的供應商大部分就是小企業，他們因為大企業採購方的要求而批量全部上雲這就是一個很好的業務驅動手段。
國外很多Saas公司，無論是Salesforce, Ariba, Coupa, Workday等他們主要的收入都來自於全球1000強等大企業，甚至在他們尚未在中國市場發力BD的情況下，這些公司在中國都已經有很多中國的超大型企業使用了他們的Saas公有云產品。這無疑説明無論國外還是中國，是有一些意識領先的大企業更願意接受公有云Saas產品的。
目前傳統軟件廠商孵化的採購雲平台的優勢在於客源，在自身傳統軟件客户上實現轉換，但大客户一時間對於數據安全的考量，一時間也難從項目制切換到SaaS模式。
對於初創企業而言，沒有背後的採購方和供應商捆綁，反而可能有機會建立起協同網絡。比如如果企業有大的供應商B2BP平台，會影響其他供應商的入網。
圍繞供應鏈數字化主線，還有一條供應鏈數字化輔線，包括電子發票、電子簽名、差旅費控、資金管理等。
Coupa珠玉在前，早期完善採購場景產品之外，中期通過收購逐漸整合各領域的費控管理公司來切入費控賽道。SAP收購差旅費控供應商Concur也是類似的邏輯。
美國市場採購和費控融合為同一賽道。但和美國市場不同的是，由於中國發布營改增政策，發票合規性成為企業必須先解決的難題，所以中國率先火起來的是費控報銷。以匯易聯，易快報，分貝通等為代表的費控報銷SaaS在前兩年就是資本熱捧的賽道。
對比採購管理和費控報銷兩個主要模塊，費控報銷同樣有較強的通用性，產品化甚至更容易，所以在此背景下，國內從採購切入費控等支出領域到底能否順暢？
楊紅提認為採購好切費控，費控不好切採購。究其原因，費控注重從企業內部進行預算及支出控制的協調，對複雜的採購流程及其供應商沒有深入對接。採購數字化壁壘更深，在業務流程上處於費控的上游，容易向下延伸。
徐輝和苗峯認為採購和費控雖然同屬支出管理賽道，但場景區隔較大，行業理解都很深。採購數字化賽道足夠長，足夠大，創業公司需要聚焦，企企通沒有精力再去拓展費控，商越則明確表示短期內不做費控。
信息化時代，用友在整個 ERP市場佔有率能最高到18%。相比於本地化採購軟件，採購雲服務商市場更為集中。美國的Ariba和Coupa兩家企業市場佔有率佔到50%。
在孫雨軒看來，國內市場和美國採購數字化採購發展歷程路徑會有些許不同，但殊途同歸，未來行業內前兩名也能達到百億市值。目前國內數字化採購拐點已到，未來3-5年行業龍頭終落誰家便見分曉。
而姚海波認為近幾年SaaS在中國逐步興起，市場對大客户從項目制切到SaaS付費模式已經有教育基礎，疫情催化之下采購數字化進程加快。
目前整個行業處於發展早期，行業格局未定。未來找到單一優勢完成產品替換，覆蓋更多的採購相關場景，率先提高SaaS產品化率的企業有機會勝出。
從Coupa和Ariba的收購路徑來看，早期從不同場景切入的競爭者勢必會走向整合，國內市場未來應該也會出現系統性併購機會。