當年拒絕昌敬的投資人，如今後悔了嗎？
文丨華商韜略 墨 行
7年前，昌敬拿着BP四處見投資人，為他的第二個創業項目——掃地機器人融資，屢屢碰壁。
當時，AI很受投資人追捧，但或許是有“掃地”兩個字，投資人對昌敬的項目並不感冒，他們喜歡聽更有想象力的故事。
但7年後，很多AI項目還在苦於如何商業落地，“掃地僧”昌敬卻爆發了。2020年2月，他的石頭科技成為科創板硬科技第一股，上市當天市值達到330億元，此後市值最高衝破千億大關。
【“門外漢”創業】
從小就是學霸的昌敬，或許沒有想到自己有一天會因為“掃地”而發家致富。
昌敬大學去了華南理工大學攻讀計算機，2006年畢業，那時國內互聯網一片繁榮，這也給了許多程序員改變命運的機會。
創立石頭科技之前，昌敬已在微軟、百度、騰訊工作過，有近十年的產品經理經驗，中間還創過業，不到一年就被百度收購。
大廠工作經驗、連續創業者，這樣輝煌的履歷足以成為投資人爭搶的對象，昌敬或許自己也沒有想到會在融資上吃閉門羹。
何況，他當時還在科技圈，包括AI領域都有不錯的積累，擁有不少好朋友。
比如，石頭科技的名字最初是好友餘凱幫忙取的，而餘凱創立的AI芯片公司地平線的名字，也是昌敬幫忙挑的。
餘凱和昌敬是百度前同事，兩人創業想法類似，都認為AI需要一個落地的場景。餘凱打算做AI芯片，想做邊緣計算領域的“英特爾”，而昌敬則希望從實際落地場景切入。
正如硅谷VC投資人吳軍所説，過去摩爾定律和現代產業結合誕生了新產業，而現在大數據引起的智能革命也將帶來新的產業變革，比如智聯網。
從2012年開始，國內颳起了硬件創業浪潮，大家都希望佔領家庭場景入口。
先是谷歌從智能音箱切入，希望掌握下一個互聯網入口的話語權，之後國內大廠公司紛紛跟隨，百度推出了小度，小米推出了小愛同學。
但是理想很豐滿，現實很骨感。由於智能音箱只能限定在某一範圍內使用，也無法解決降噪的問題，逐漸成為家裏的擺設。智能路由器的命運也是如此。
從to VC（Venture capital，指專門針對資本做的產品）和to 平台戰略角度（指為專門服務於公司而開發的產品）做出的產品，用户並不買賬。AIoT（人工智能和物聯網的融合應用）喊了多年，但是仍然並沒有真正大規模進入家庭，甚至連苗頭都沒有，家用電器也沒有變得更智能。
昌敬希望有所改變。
沒有選擇投資人建議的更大場景，他選擇了當時在中國只有不到20億元市場規模的掃地機器人，從小場景切入，正如他上一次創業一樣。
魔圖精靈是昌敬的第一個創業項目，此前他做了5年的產品經理。作為一款美圖工具，它滿足了用户愛美和曬圖社交的需求，打中了用户的痛點，不到一年時間，魔圖精靈就做到了1000萬用户。
不到一年，魔圖精靈便被百度以1200萬美元收購了。加入百度後昌敬又新推出了百度魔圖精靈，從“你最像哪個明星臉”切入，滿足了用户的社交需求，形成了病毒傳播。
這次的成功也讓昌敬堅定了做to C市場和用技術降維打擊的思路。
在剛做石頭科技時，無論是全球掃地機器人iRobot，還是國內掃地機器人先行者科沃斯，智能化程度還僅僅是替代了部分人工，採用的仍是隨機碰撞式（利用碰撞傳感器進行定位）。
昌敬想到，當時在谷歌已經在其無能駕駛車上運用了激光雷達技術，提供了看路的眼睛，這一下子啓發了他，為什麼不能把這項技術用到掃地機器人上呢？
於是他決定為掃地機器人安上“眼睛”——安裝上激光雷達後，可實現物體識別、避障，清潔範圍更精準。
但是當時市場上一個好的LDS（激光雷達）價格高達1萬元，這大大超過了市場上平均掃地機器人的價格。
昌敬和石頭科技的團隊決定：尋找核心零部件，然後自己研發。
▲掃地機器人產品進化史 來源：方正證券研究報告
為了實現LDS每秒掃描1800個點（LDS每秒掃描5圈，每圈360個點，讓定位更加精準）的技術，他們在全球輾轉多次，最終找到一家美國LDS零部件供應商，大大降低了LDS的成本。
通過LDS的零部件和自研SLAM算法，石頭科技讓掃地機器人可以同步定位，並構建掃地路徑，讓其從看上去很酷的產品真正變成好用的家用電器。不但讓機器人的自動化大大提高，也讓清潔度大幅提升。
此後，石頭科技繼續迭代創新，到2016年正式上市時，其掃地機器人終於從“隨機碰撞式”走向了“路徑規劃式”，讓機器真正更加像“人”。
這一突破的直接結果就是，讓機器人更具備了服務普通人家庭服務的基礎。
對比而言，很多做家用機器人的公司，還只是在炫耀技術多牛，將來可以如何。
“機器人不是形象工程。”昌敬強調。
但強調實用性，並不代表對技術要求的降低。
以LDS和SLM算法打好基礎後，石頭科技還迎來兩位關鍵先生，最終讓掃地機器人真正成為了一個過硬的消費級產品。
【“我們是家技術公司”】
“我們不是清潔公司，我們是家技術公司。”在近期的一次專訪中，昌敬特意強調。
但是要做一家技術公司，特別是一家有原始創新的技術公司並不容易。
石頭科技的第一款產品發佈已經是公司成立2年後的事情了，比原計劃延期了一年的時間。
昌敬最初將此前微軟的前同事挖來負責軟件，但是畢竟是個硬件產品，需要一個在硬件上很在行的人才能將產品真正做出來。
當昌敬正苦惱時，此前在百度項目上打過交道的萬雲鵬正好來北京出差，此前他在華為工作了十年，是華為內部的金牌項目經理。
昌敬請他過來給他1對1講解項目管理，連續講了5個小時，講得口乾舌燥。
昌敬聽得直迷糊，這和他之前做互聯網完全是兩個領域，不過有一點他沒迷糊，他決定將眼前正在講課的萬雲鵬挖過來負責硬件。
在昌敬的軟磨硬泡下，萬雲鵬終於同意加入，舉家從深圳搬來了北京。
團隊短板補上了，產品設計也有了，現在就剩下最後一步——供應鏈，而這恰恰是許多硬件團隊失敗的原因。
在被許多VC投資人拒絕後，有VC投資人給昌敬指了條路——你去找小米試試。
在石頭科技成立的前一年，雷軍剛成立了小米生態鏈部門，試圖通過投資+孵化構建一個更為龐大的IoT生態鏈。
昌敬找到了小米生態鏈的負責人。
當時，對方對於還沒有任何產品的石頭科技心存疑慮。昌敬則二話沒説，帶着團隊窩在公司辦公室裏，連續弄了42天，弄出了一個掃地機器人的Demo。
當他拿着Demo再次去見生態鏈負責人，投資人當場決定投資3000萬元。
資金有了，而且有了一個通往市場的渠道：米家的客户，也可以説是石頭科技的潛在客户，這讓石頭科技在初期得以快速啓動。
通常來説，一個掃地機器人身上有1297個元器件，113套模具，需要數百家供應商。這意味着要開發出一個產品，不僅需要軟件算法，硬件設計和成本平衡都是非常讓人頭疼的問題。
昌敬將市場上能看到的掃地機器人全都買了回來，拆解完後發現沒有一個可以借鑑的，要達到他想要的清掃能力只能自己設計。
當時確定的原則是不加太多附加功能，集中於清潔一個點，做到極致。這也是昌敬多年的互聯網產品經理生涯總結出來的經驗。
風道如何設計？邊刷如何安裝？LDS激光傳感器放在哪裏合適？……都需要用窮盡辦法一個個去試，每試一次就燒一次錢。據説僅僅一個風道的設計就做了100多組樣品。
對於當時其他家都還沒有出現的LDS激光傳感器，石頭科技只能自己設計，但是畢竟是一個小家用，又需要考慮到體積、美觀的問題，為了儘量縮小體積，團隊只能一點點地調。
不過在硬件設計的過程中，最讓團隊感到頭疼的是整體結構設計。2015年9月，在小米投資一年後，團隊按照計劃出了兩款手板，但是效果卻不是很理想，這時候擺在昌敬和團隊面前的就兩個問題，是按時推出，還是全部推倒重新設計，但同時要面臨延期。
昌敬承擔着巨大的壓力，不僅需要跟投資人解釋，更重要的是，對於當時團隊士氣也是個致命的打擊。
最終團隊決定還是要創造最好的體驗。因為雖説重新將非模塊化設計變成模塊化設計，需要再投入很大精力，但是模塊化有利於生產的穩定性，也有利於用户在機器出現故障時容易拆卸，方便檢查問題。
當時初創團隊進行了幾個月的封閉式開發，在一個“小黑屋”裏進行重新研發，將幾萬個結構一個個設計，到晚上12點都能看到石頭科技會議室燈光通明。
熬了幾個月後，第三部款式終於出爐。不過團隊還不能鬆懈，昌敬特意飛到深圳去盯着最後的生產，最終在2016年1月底，終於生產出了公司第一款產品——米家智能掃地機器人。
當年9月，定價為1699元的米家智能掃地機器人一經推出，就獲得了不錯的口碑和銷量，也讓競爭對手感到詫異，不僅是它新推出的激光定位技術的應用，還有低於2000元的定價。一時間在京東平台的好評率高達99%，這遲來的成功讓昌敬感到欣慰。
在產品面世的第二年，公司就扭虧為盈，淨利潤為6699萬元。
當時，科沃斯已成立7年，這家蘇州家電企業，此前幫企業做代工起家，後來轉型做自主品牌，有着濃厚的傳統家電製造基因，精於渠道和製造，建立了自己的生產線。
但藉助更加智能的體驗和更具性價比的價格，石頭科技實現了彎道超車。
這讓人想起了小米和格力的PK。2013年董明珠和雷軍做了一個十億賭約，可以看作是傳統制造業和互聯網經濟時代新型製造業的PK。
代工廠供應鏈的成熟，互聯網經濟時代直通消費者的造牌便利，可讓新型製造業專注於前端研發投入和後端銷售去做品牌，抓住生產鏈中價值最大的環節，將其他環節外包給供應商或者通過類似小米生態鏈的共享供應商，實現彎道超車。
2021年上半年，石頭科技的營業收入為23.48億元，歸屬於股東的淨利潤為6.52億元。今年上半年公司在研發上的投入則達到1.98億元，同比增長89.77%，且科技投入還在不斷加強。
品牌建設的成績也相當喜人。
2017年，石頭科技就開始品牌去小米化，推出自有品牌石頭智能掃地機器人，次年又推出了小瓦智能掃地機器人，分別定位於高端和中低端價位。
2021年上半年，石頭科技和小瓦智能掃地機器人在銷售總收入所佔比例提升，而小米代工品牌收入佔比縮減為不到5%。
【走向國際化】
從決定做自有品牌的那天起，石頭科技就開啓了拓展海外市場的步伐。
受制於經濟整體發展進程，早期中國企業開拓海外市場極為艱難。以家電為例，國內企業就經歷了從出口創匯到出口創牌的過程。即便一開始就堅持出口創牌的海爾，也在海外經營了20多年才實現盈虧平衡。
對比而言，石頭科技們的起點要高太多。它們在公司成立早期就開啓了全球化的步伐，無人機品類開創者大疆甚至直接從海外起步，在海外闖出名堂之後再回到國內市場。
對於昌敬來説，開拓全球市場也有其市場空間的考量。
2016年，國內掃地機市場的總銷售額才43億元。即使石頭科技獲得了市場第一，市場空間仍然有限。
而海外市場不僅空間巨大，還有幾個核心優勢：掃地機器人的市場成熟度和滲透率更高，用户教育成本更低。
對於海外市場，石頭科技採取了一系列差異化政策。
國內用户和國外用户對於掃地的需求有很大差別。比如歐美家庭喜歡鋪設地毯，吸塵需求比較大，而國內地板比較多，更在意拖地，石頭科技則從產品研發設計開始，儘可能滿足不同需求。
去年，國外市場收入已經佔到了石頭科技收入的近四成。2020年，石頭科技在全球市場佔有率達到9%，位列第四。其國內市場份額則擴大至11%，位居第三。
作為新一代的智能家電創業者，昌敬的偶像不再是董明珠、張瑞敏，而是喬布斯這樣的產品經理——技術革新者。
這也是一個時代的變化。
【參考資料】
[1] 石頭科技歷年年報
[2]《從全球視角看國產品牌出海》方正證券
[3]《乘風破浪的掃地機》國盛證券
[4]《100%好評的掃地機器人是怎樣煉成的？》商城早報
[5]《石頭科技昌敬，從硬科技探路者走向搜獵人》新摘商業評論
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