楠木軒

餐飲股大退潮:從5倍暴漲,到清倉、膝蓋斬、CEO出局

由 甫全勝 發佈於 財經

編者按:本文來自微信公眾號“表外表裏”(ID:excel-ers),作者:姚莎 陳成,編輯:付曉玲,36氪經授權發佈。

3月17日下午,張振緯結束了在“中國餐飲創新大會”上的主題演講,從容走下舞台後,他向認識的友人一一道別:“我要先告辭了。”

他要離開的是當下的公開演講現場,也是自己一手創立的湊湊火鍋。

在他的帶領下,湊湊短短四年開出了140多家門店,創造了每個月開11家店的行業奇蹟,並由此成為呷哺呷哺的爆款品牌,並驅動股價暴漲五六倍。

如今,功臣的他的被迫出局,讓資本市場對呷哺呷哺的未來發展出現分歧,股價呈現自由下墜。

3月15日,高瓴資本清倉了呷哺,緊接着大摩也清倉式減持。

大資本的“出逃”,看似是對人才的看重,其實是對品牌未來成長性的擔憂。

不過,預期成長性難題,可能不是湊湊的獨家煩惱,也不只限於當下,而是餐飲行業的長期共性。

可以看到,去年底以來,海底撈、呷哺、九毛九相繼經歷了股價大漲,其中呷哺和九毛九漲幅,均超過五倍,隨後持續下跌的過程。

目前,海底撈、呷哺呷哺基本跌回之前的原點,九毛九則尚有近80%的漲幅。

疫情大背景下,餐飲企業的當期業績怎麼都不可能好看。所以,市場對企業疫情抗壓能力以及未來成長性的看重,才是驅動投資者預期的關鍵因素。

而之後股價回落,除了大盤整體趨勢的影響,或許還有結果不及市場預期的因素在。

為此,本文將在幾家企業單店模型穩定的前提下,從門店擴張、同店增長、第二增長曲線等三個方面,對其可預期成長性展開分析。

門店擴張速度,在於供應鏈跟不跟得上?

過去一年,餐飲界受到的打擊有目共睹——國家統計局統計數據顯示,2020年全國餐飲收入為39527億元,同比下降16.6%。

不過,損失雖然慘重,但對抗風險能力強的龍頭餐飲公司來説也是機會——以較低的成本獲得點位,趁機擴張市場份額。

可以看到,除了九毛九(因單店改造而擴張停滯),其餘四個品牌的門店總數,在2020年都有不同幅度的增長。

湊湊小心翼翼,九毛九獨“捧”太二,海底撈擴張得“飛起”

九毛九和呷哺呷哺在對待新老業務上,呈現截然不同的擴張態度。

對拖後腿的老業務,就2020年的表現來看,九毛九“當機立斷”:全年淨增門店數為-45;呷哺不甘於“沉寂”:全年淨增門店數仍有39個。

對驅動業績增長的新業務,九毛九全力支持,呷哺呷哺謹慎保守。

據招股書,2020年太二計劃新開80家門店,實際淨增門店數達到107家,遠超預期;湊湊疫情前計劃2020年新增40-50店面(2019H2電話會議),但實際僅新增38家。

而接下來,九毛九也會比呷哺呷哺更賣力地擴張自家的掙錢生意。

據九毛九2020H2電話會議:太二按部就班擴張100-120家,開店策略:搶佔一二線城市戰略點位,以現在的城市為中心向下沉,沒有開店的省填滿,2021年年底只剩新疆西藏台灣。

據呷哺呷哺2020H2電話會議:湊湊持續開店,保持2020年謹慎開店策略,疫情影響減小後才會加快佈局。

不過,太二的開店速度還是比不上海底撈。

2020年海底撈全年淨增門店數達到了530家,佔到期初總店數的69%。且未來將繼續保持這樣的態勢。

據2020H2電話會議:截至2021年2月底,已簽約而未開店的店鋪為439家。未來2-3年會增加1000家店。

同樣的低成本擴張機會,為何會出現不同的擴張態勢?我們認為這或許和幾家企業的擴張能力有關。

供應鏈和人才儲備短板,“掣肘”湊湊

規模化的門店擴張,供應鏈、資金和人力缺一不可。基於三家的上市屬性,資金基本無阻力,此文不做贅述。

供應鏈方面,呷哺呷哺(湊湊)和九毛九(太二)一樣,都是兩個品牌共用供應鏈,海底撈則是獨家。

目前,呷哺呷哺在全國共建有一箇中央廚房,13個配送中心和2個區域分發中心,覆蓋了182座城市。

但從分佈看,供應鏈佈局重心在北方:配送中心幾乎都集中在北部地區,中央廚房也設在北京。

據2020年年報,呷哺呷哺正在規劃建設第二家中央廚房,只是位置同樣設在北京。這對實行全國擴店計劃的湊湊來説,並不友好。

與之相比,九毛九的供應側更為寬裕。

資料顯示,九毛九在國內共有三個中央廚房:廣東、海南和湖北,以支持現有店鋪在華南、華中及華東的側重。

同時,九毛九還在升級當前央廚的產能供給能力,以及規劃建設新的央廚,建設期約為三年。

不過,在新的央廚產能投放之前,目前的供應鏈是否能跟上下一步擴張進度,仍然存在不確定性。

和九毛九供應鏈尚未完善不同,海底撈的供應鏈——阿米巴模式有着“行業標杆”之稱。

這個模式下串聯的頤海國際(火鍋底料商)、蜀海(中央廚房)、蜀韻東方(裝修工程)等關聯方,讓海底撈的供應鏈分佈全國。

而配合海底撈目前的擴張規劃“加密一二線城市,下沉三四線城市”,其供應鏈體系也在向三四線城市傾斜。

除了供應鏈的參差,各家在門店擴張的人員架構上也有不同。

海底撈有清晰的人才培養和晉升通道,其門店店長都是通過內部機制選拔,高級管理人員儲備充足。

據海底撈FY2019業績點評暨電話會:目前儲備幹部總計1362,其中大陸地區1264人,內地以外98人。

而太二和湊湊沒有相應的人才機制,門店擴張靠大量外聘店長——各類第三方招聘網站上,都有九毛九和呷哺呷哺招聘店長的信息——這為兩家後續的管理穩定性蒙上了一層陰影。

綜上可以看到,供應鏈的拖累讓湊湊不敢放開擴店,太二正升級中央廚房,為接下來的擴張做準備,而人才和供給的完善,海底撈一直在擴張路上“狂奔”。

不過,在企業“磨拳擦掌”往前衝的時候,還需要警惕天花板的存在,以便在撞上前剎車。

海底撈或將最早觸“板”

關於各企業的門店增量上限,我們在各家的財報裏翻出了一些蛛絲馬跡:

·據九毛九2020H1電話會議:(太二)廣深是100家的市場容量,北京、上海按廣州的1.5倍左右,是150家左右,北上廣深加起來就有500多家。

按其目前的開店步伐(下圖),離夠到天花板遠着呢。

·據呷哺呷哺2020年業績會:湊湊未來全國門店數量上限空間預計在2000家左右。

而表外表裏的預設測算顯示,湊湊的開店區間大概在600-700家。

以湊湊目前僅有140家的數量以及謹慎的擴張節奏,和這兩種上限都相距甚遠。

·據海底撈2020H2電話會議:未來2-3年會開1000家店鋪。

海底撈目前的門店數約為1300家,按這個開店計劃,2年內其門店數將達到2300家左右。

這個數值已然衝進了我們測算出的海底撈開店區間(2200-2500家)。

綜合來看,在投資者關心的門店擴張問題上,受供應鏈掣肘的湊湊,擴店策略不及預期,狂奔的海底撈,要警惕擴張天花板的到來,太二擴張的確定性來得相對靠譜一些。

但無論店面增加得多還是少,在疫情環境下逆勢擴張,都會對品牌抗風險能力提出新的要求。那麼,在三家擴張的同時,它們的基本盤——同店增長維護的如何呢?

誰的同店增長能力最穩定?

數據顯示,2020年三家品牌的同店增長都毋庸置疑地下滑了,但下滑的程度有差別:太二、湊湊表現尚可,降幅在10%以內;海底撈則在20%以內。

備註:擴張過程難以避免新開店鋪分流銷售額的情況,所以疫情前同店增長相應降低屬正常規律。

而三家品牌拉開差距的地方,在於客流量和客單價的恢復情況不同。

搶佔消費者心智,拉動客流量

疫情雖然催發了餐飲行業的集中度,但寒冬並沒有完全過去,扛過疫情的餐飲巨頭亟需客流量實現業績“回血”。

就品牌影響力來看,海底撈和呷哺呷哺分別排在2021年火鍋十大品牌的前兩位;太二也衝上了酸菜魚賽道2021年十大品牌第一位。

這樣的品牌辨識度,一定程度培養起了消費者心智:當消費者想吃火鍋時,先想到海底撈;提起酸菜魚,會聯想起太二。

此外,據表外表裏對一線城市調研顯示,海底撈在火鍋品牌中口碑最高,湊湊評分第三;太二的評分在酸菜魚品牌裏也排在首位。

品牌影響力和口碑評價的差別,影響了幾家的翻枱率表現。

如下圖,海底撈2020H2的翻枱率提升至3.7;太二提升至4.2;湊湊則僅有3.1。

分析完客流量的表現情況,我們再看看客單價的彈性。

豐富SKU,“迂迴”提升客單價

相較於客流量,客單價提升其實更有質量——增加的收入大部分都是利潤。

不過,消費者一般對就餐價格比較敏感,如果貿然增加客單價,容易引起消費者的反感。

比如,疫情期間(2020年4月)海底撈在四天裏,經歷了“漲價—消費者不滿—上熱搜—道歉—恢復原價—門店執行”的完整鬧劇。

類似的教訓多了,餐飲企業更願意採用迂迴的方式——增加SKU,來提升客單價。

這種模式的佼佼者之一是星巴克。

1995年夏天,星巴克首創在咖啡館提供星冰樂,激發了咖啡奶昔類冷飲的熱度。夏末,星冰樂銷量佔比夏季產品總銷量的 11%。

嚐到“甜頭”的星巴克,之後在創新新品上一發不可收拾,這導致其自2005年-2019年,食品收入佔比持續提升。

回到本文的三家企業,我們看看它們的SKU施展空間如何。

數據顯示,從2020年6月至今,太二菜品上新6次,共計推出10道新菜;湊湊的上新菜品是4款區域限定的鍋底和4道新菜;海底撈的新品主要是飲品和甜點。

由此可知,SKU方面,太二的上升空間在菜品本身,火鍋類餐飲更多是在零售和周邊產品。

這讓推出新菜品最多的太二,以及零售和周邊產品創新最多的海底撈,比兩邊都不沾的呷哺呷哺,在提升客單價上更有想象空間。

財報數據也交叉印證了這一情況。

如下圖,2020年,太二的客單價同比增長5.3%,海底撈同比增長4.7%,而湊湊的客單價同比下降了3.7%。

不過,湊湊的客單價仍是幾家裏最高的。而過高的客單價,同樣意味着提升空間有限。

總結上述三家品牌同店增長驅動因子的表現,可以發現:

·湊湊在於:高客單價,低翻枱率;

·海底撈在於:客單價提升,翻枱率中等;

·太二:客單價提升,高翻枱率。

相比之下,太二未來的同店增長更具想象力,海底撈尚有可追趕的空間,湊湊的不確定性最大。

但優秀如太二,仍要面對投資者審視的升級——市場對企業的需求已由“出爆款”演變為“持續出爆品”。

爆款品牌難求,第二增長曲線成謎

持續推出爆款品牌,打造第二、第三以及更多的增長曲線,是每個餐飲企業都垂涎的能力。

比如,在九毛九品牌收縮與太二的擴張之間,九毛九仍在不斷嘗試孵化新的爆款品牌。

從佈局看,九毛九將第二增長曲線“壓”在了慫火鍋——目前慫火鍋已開店兩家,首店在開業兩週後一躍而起,佔據了大眾點評全城火鍋熱門榜排名第一。

不過,故事開頭雖吸引人,但它能否成為下一個爆款子品牌,卻是未知數。

九毛九並不孤獨,呷哺呷哺也努力在湊湊主力增長之外,探索第二增長曲線。它的着眼點是調味品業務——調味料、蘸料和底料等。

然而有海底撈系供應鏈公司“珠玉在前”,呷哺呷哺想在火鍋調味品方面做出爆款,難度頗大。

和它們相比,海底撈雖然也佈局了多個品牌:孵化和外延併購餐飲(漢舍中國菜、麪館),但都沒有突出成果,主品牌海底撈始終是集團生命線。

由此來看,海底撈在向市場證明自己新業務的增長性上更為迫切。

或處於起步階段,或處於探索階段,讓三家的新業態可挖掘的空間有限,至於後續的故事怎麼發展,需要長期追蹤。

小結

疫情襲來、門店營業受限的日子裏,海底撈、湊湊甚至發誓“不做外賣”的太二,都曾試圖發展外賣“求生存”。但最終拯救業績,讓它們扛過疫情風險的還是主業。

抓住低成本獲得鋪(點)位的機會,供應鏈相對抗打的海底撈、太二,大肆進行門店擴張。供給端“脆弱”的湊湊,在擴店上顯得小心謹慎。

此外,在成長性預期上,海底撈和湊湊,一個或將提前觸到門店擴張天花板,一個在客單價上提升空間有限,這難免讓投資者疑慮。

相比之下,太二兩方面表現都更佳,有着更高的確定性,或許是股價相對堅挺的原因。