編者按：本文來自微信公眾號 新摘商業評論（ID:xinzhainews），作者：何必，創業邦經授權轉載。
上有星巴克，下有幸運咖，瑞幸何以為幸？
瑞幸咖啡今年第三季度財報出來，市場上又一次流傳起關於瑞幸“起死回生”的故事。
這次財報顯示，2022年第三季度，瑞幸淨收入總額為人民幣38.946億元（5.475億美元），較2021年同期的人民幣23.502億元增長65.7%。美國會計準則（GAAP）下營業利潤為5.853億元，營業利潤率達15.0%，首次突破雙位數。而2021年同期的GAAP營業虧損為人民幣670萬元。
在這樣的數據下，瑞幸擁躉自然大受鼓舞，更有甚者已經喊出了“瑞幸在中國超越星巴克只是時間問題”。
誠然浪子回頭的情節天然就是吸引人的，從資本寵兒，到財務造假，又被迫退市，再到如今全面盈利，其中過程確實曲折，也難怪兩年前參與渾水做空瑞幸的雪湖資本創始人會在研報裏感慨：
“瑞幸咖啡的浴火重生是中國商業史上的奇蹟”。
在那份研報裏，雪湖資本還把瑞幸的目標價調到46美元（現在18美元），只是資本市場似乎卻並不買賬。
瑞幸第三季度財報公佈後，瑞幸在OTC粉單市場（美股場外交易的一種股票流通方式）交易價格跌幅一度達到5%，當天收盤時跌幅為4.21%。
事實上，儘管此次瑞幸業績喜人，但隱憂依然不少。瑞幸這季度增速已然放緩，而同一賽道，前有星巴克開始實施每9小時一家的擴店計劃，後有蜜雪冰城旗下的幸運咖在下沉市場伺機而動。
對瑞幸來説，光浴火重生還不夠，還需要更新的故事。
一、瑞幸的“天時地利人和”從2018年1月1日試運行到2019年5月納斯達克正式上市，瑞幸咖啡當初17個月上市刷新了中國企業美股上市的最快速度。
其背後是原創始人陸正耀號稱“準備了10個億”來燒錢補貼，同時為了財報好看，把補貼價記為原價，虛增收益。
而在財務作假被爆光之後，瑞幸股價下跌超過85%被迫退市，美國的證監會和散户甚至起訴瑞幸要求賠償。
如此困境之下，瑞幸只花了兩年就取得現在的成績肯定是做對了一些什麼的，就像雪湖資本研報裏概括的那樣，“天時地利人和”。
圖源：雪湖資本《瑞幸咖啡投資研究報告》
天時，星巴克因為疫情原因，主打的“第三空間”失效，與之相對的瑞幸卻靠着即買即走的模式轉化了一部分對咖啡有需求的用户。
地利，瑞幸是本土品牌，既能靠着對咖啡味道如何更合適中國人的深刻理解推出新品擴寬市場，又能靠着加盟模式大力滲透下沉市場。
人和，陸正耀團隊被踢走，一改以前燒錢搶市場的所謂“新零售模式”，新團隊踏踏實實注重業務和盈利。
當然，瑞幸的翻盤遠不止這簡單的六個字。
在瑞幸投資人通過股權稀釋的操作把控制權奪回來之後，陸正耀的神州系出局，瑞幸調整運營策略，走向了降本增效的道路。
首先是削減了此前賴以成名的優惠券和促銷補貼，瑞幸在兩年前給大家印象可能就是一台“優惠券機器”，每日發放的折扣券最低可到一折。當瑞幸通過低價策略積累到一定用户數量，培養其喝咖啡的習慣後，就在不斷上調產品價格，以提升客單價。
對比2021 年二季度至2022年一季度這12個月的營業數據，會發現瑞幸單杯價格已經從9.7元上升至15.1元，毛利率也跟着從37%上升到67%。
其次瑞幸還在2020年底，放棄了旗下小鹿茶品牌，關閉了一些經營不善的店，以及停止“瑞即購”、 “瑞划算”等新業務。為了降低人力成本，直營店門店端最多保留三個全職員工，即店長和兩個副店長，其他店員均由招募的兼職員工擔任。有的店甚至僅需一個正式員工帶一個兼職大學生就能保證運營。
當然最重要的還是，瑞幸成功實施了“爆款戰略”。
去年4月，瑞幸推出了生椰拿鐵，這款用奶茶邏輯做咖啡生意的飲料咖啡，加入了更多的奶和糖漿，中和了中國人普遍不太喜歡的咖啡苦味，一經面世就迅速出圈，成為瑞幸迄今為止最成功的飲料咖啡產品。
生椰拿鐵是瑞幸能“死裏逃生”的關鍵，直接帶動瑞幸月銷量從單店3000杯邁向月銷5000杯，幫助瑞幸跨過了盈利線。
在今年4月，瑞幸還對外官宣，生椰拿鐵已經賣出1億杯，成為瑞幸最暢銷的單品。生椰拿鐵一個單品的收入就相當於瑞幸銷量top20中其他19個單品的總和。
正是這一系列的元素，讓瑞幸品牌沒有徹底“崩壞”，甚至還在消費者心中留下一個比以前好喝，而且價格適中的形象，這也是瑞幸得以繼續留在牌桌講中國咖啡故事的原因。
二、咖啡市場的三方混戰提到中國咖啡故事，有一個概念反覆被人提起，是中國人均咖啡消費杯數只有歐美國家的數百分之一。根據美團發佈的報告，內地年人均消費現制咖啡1.6杯。日本是176杯，美國是313杯。
在大量的研究報告裏都會提到，“中國咖啡市場空間巨大”，儘管現在只是百億級別的規模，但如果形成了成熟市場，將達到數萬億規模。
而覬覦這個市場的咖啡品牌，顯然不會只有瑞幸一家。
高端咖啡以星巴克為代表，配置一定的門店空間，附加“第三空間”的概念，主打“愜意”“悠閒”的浪漫主義場景。
在店鋪氛圍，人文氣息甚至咖啡文化的加持下，星巴克能把標品咖啡賣到基礎30元起步，有些單品可以上60元的價格。除了功能性價值，星巴克還講了一個體驗價值和象徵意義的故事。
經濟型連鎖咖啡，則一開始是以全家、711等便利店為代表，主打即買即走，產品單一，員工完全標準化操作，價格也基本在10元以下，不過因為其置於便利店內，在材料、人工和租金上成本都低，所以毛利高。
不過近兩年，幸運咖的崛起，讓經濟型咖啡又有了新的故事。作為蜜雪冰城旗下肩負開拓新茶飲增長點的品牌，幸運咖2020年在張紅甫親自帶領下，大打低價策略，通過大宗採購獲得議價優勢，同時與蜜雪冰城共享物流供應鏈。甚至張紅甫還放話，“5 年內複製出一個咖啡版蜜雪冰城”。
瑞幸咖啡作為中端咖啡的代表，優惠後的價格區間一直在10-30元之間，門店也是採用即買即走的模式，產品極度標準化，所有門店都採用全自動咖啡機，“咖啡師”唯一要做的就是用手壓一下糖漿。
高情商的説法是，瑞幸同時具有兩端突破的潛力，低情商就是瑞幸也同時受到兩端帶來的生存空間擠壓。
比如，幸運咖在今年三月份到七月份就連續新增了764 家門店，與瑞幸當初最瘋狂的時候也不逞多讓。同時，幸運咖還對標瑞幸的爆款生椰拿鐵，直接與瑞幸的椰乳供應商菲諾合作，推出“椰椰拿鐵”，只賣10元一杯。
星巴克也在改變自身的人文氣息，全面擁抱數字化。今年9月，星巴克拋出“2025願景”，裏面提到， 星巴克將投資14.6億創立數字技術創新中心，利用物聯網、機器學習和算法，用系統取代員工日常管理庫存、排班等工作。
這些都將威脅到瑞幸的腹地。同樣是“幸”字輩，瑞幸優勢的本土品牌，瞭解內地用户口味，幸運咖同樣也能做到，甚至還更便宜。而瑞幸另一大優勢，研發數字化和產品標準化，專注於提供咖啡的功能性價值，星巴克也正在涉足。
可以預見，這場咖啡賽道的三方混戰還有很長的仗要打。
三、瑞幸需要新故事回到這次瑞幸公佈的第三季度財報，可以看到，瑞幸目前最大的問題就是，增速放緩，而且是各種層面的增速放緩。
財報顯示，第三季度自營店的同店銷售額增長為19.4%，而2021年同期為75.8%，今年前兩個季度這個數據也保持在40%以上。
圖源： 《正經社》分析報告
這意味着瑞幸在單店效應上，很難再有質的突破。決定單店銷售的兩個關鍵因素是客單價和客流量。
客單價取決於單品價格，在目前這種新茶飲如喜茶、奈雪的茶都紛紛降價的環境下，瑞幸顯然是需要顧及到用户的心理可承受預期。
要知道，今年5月份，瑞幸就被媒體曝光過在全國多個門店存在“同品不同價”的現象，儘管瑞幸對此解釋，“此舉是公司實施門店運營精細化管理的一部分，公司會綜合考量租金、物流、運營成本等因素，依據各門店實際情況差別定價。”
但消費者還是在網上表達了大量不滿，競爭對手之一的星巴克也被搬出來反問怎麼它沒有這種現象？
而在客流量上，儘管瑞幸今年還是有着椰雲拿鐵、西梅拿鐵以及絲絨拿鐵等新品，但這種“果味咖啡”品類已經很難再如當初的生椰拿鐵一般創造出圈的流量。
今年以來，瑞幸產品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。如此頻繁的上新也未嘗不是瑞幸對爆款渴望的體現。
另外，財報顯示，瑞幸第三季度淨新開門店為651家，較2022年第二季度末的門店數量環比增長9.0%，截至第三季度末為7846家門店，其中包括5373家自營店和2473家合作店。
圖源：36氪
這個增速也不讓市場滿意，這或許也是瑞幸要重新放開下沉市場聯營合夥人名額的原因。
在電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一表示在12月，“瑞幸咖啡將放開新一輪下沉市場聯營合夥人名額。” 未來瑞幸要繼續保持“有強大競爭力的”開店節奏。
也難怪瑞幸會如此急切。今年9月，在全球投資者交流會上，星巴克表示，到2025年，星巴克中國市場總門店數量將達到9000家，平均每9小時開一家。
與此同時，據窄門餐眼數據調查顯示，幸運咖2022年新增加盟門店數為801家，截止目前，門店數量達1437家。
在下沉市場裏，好的點位有限，大多圍繞着商業街、車站和大學城，誰先搶下誰就佔有優勢，幸運咖越來越多的門店數量，在一定程度上也會分走瑞幸咖啡的客户。
最後，再看瑞幸財報裏最顯眼的的總淨收入，這個數據為38.946億人民幣，同比增長65.7%。看着喜人卻也要注意，在第二季度財報數據比較中，瑞幸和星巴克的總收入僅差了不到1億美元，到第三季度，這個差距已然在拉大。
簡而言之，瑞幸重生之路，道阻且長，逆襲很好，但站穩之後，又需要有新故事講了。
參考資料：
瑞幸2022年第三季度財報
雪湖資本《瑞幸咖啡投資研究報告》
《瑞幸咖啡真的要逆襲了嗎？》 遠川商業評論
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