幾家銀行停辦現金存取業務在行業和監管層面引發的震動還在持續。2月21日，央行和銀保監會為此專門聯合召開座談會，央行副行長範一飛在會上明確表示，設有實體網點的商業銀行和農信社等必須辦理人民幣現金存取業務。各機構不得以業務轉型升級、現金業務較少、控制成本、降低業務管理風險等為由，停辦人民幣現金存取業務。
為證明現金存取業務不會影響銀行的成本控制，此次座談會還邀請了幾家銀行現身説法。招商銀行副行長王良表示，該行通過構建基於大數據的智能決策模型，手機銀行APP、企業網銀等渠道，可智能集中調配流程高效完成現金備庫和網點配送。建行相關部門的負責人亦表示，通過建模來進行現金的備付管理，可以帶來數億資金佔用成本的減少。
筆者認為，這幾家銀行的經驗説明此前“躺平”的幾家銀行更多是想取巧。它們不僅沒有意識到現金存取這樣的傳統業務，可以通過流程優化和信息管理等手段來降低成本，而且更沒有意識到國內市場裏商業銀行作為平台型的企業，其真正的價值恰恰在於“大而全”。此前幾年互聯網銀行興起的時候，有大量的聲音認為銀行應該有所取捨，走專業化路線等等，也有銀行起步就放棄了實體網點和現金業務，但這幾年的發展證明，這種路徑對提高銀行的ROE有幫助，但對一家銀行發展壯大則沒有太大的意義。
從之前引發爭議的案例來看，主要是一些地方中小銀行和民營銀行以成本為理由，宣佈停辦現金存取業務。筆者認為，這裏的成本抬升其實是這些中小銀行競爭力下降帶來的結果，拍板做出決策的管理層把因果關係完全搞反了。造成這種現象的原因，有非現金收付佔比越來越高的大趨勢，也有資金向大平台集中對小銀行抽水的因素。但不管怎麼樣，要解決這些問題管理層此前就應有舉措應對，而非事到臨頭亂投醫。
以招行為例，該行從90年代開始就順應支付電子化的趨勢，構建了自己的核心競爭力。市面上其他銀行，絕大多數也在擁抱信息化和網絡化的趨勢，很多類似的地方小銀行也有各種舉措去攤平現金收付業務成本。或許從單個業務成本核算來看，現金收付的筆均成本依然比較高，但筆者相信這點成本為銀行客户帶來的服務體驗，會進一步促使其客流增長進而形成正循環，這也是一個平台型企業應該維持的基本成本支出，在這方面算得太小太細是沒有戰略遠見的，砍掉成本只會帶來客流的負循環。另外從央行的角度去看，銀行停辦人民幣現金業務也非簡單的金融業務問題，人民幣是有法定貨幣的地位，任何機構和個人不得拒收，銀行不應該在這個基本常識問題上犯錯誤。