回到初心，開創未來
——火熱出行下的冷思考
5月2日，全國11大宋城持續火爆中，主秀一天上演68場，接待遊客超50萬人次。
《桂林千古情》一天連演10場，接待遊客6.23萬人次，創廣西大型演出單日場次與接待人次新高。
上海宋城開業預售票已超10萬張，5月2日單日千古情、親子秀、帶餐秀合計演出8場。
杭州《宋城千古情》一天上演16場，室內外演藝秀場場爆滿，杭州樂園“五一”期間開放夜場活動，單日客流量達5.1萬，創5年以來同期新高。
五一節期間各大景區迎來了恐怖的報復性旅遊，其熱烈程度已經遠超疫情之前的水平，兩個大大的字出現在我的腦海，“需求”，這就是作為全世界最大消費市場的強大的需求。
不過就在這樣的火熱出行之下，我們更需要冷靜的思考，所以今天的話題是，火熱出行之下的冷思考。
互聯網＋的思考
前面5篇文章已經詳細敍述了宋城演藝的價值以及商業前景，今天我們就在這火熱的旅遊出行下進行一下冷靜的理性思考，對宋城演藝過去的股權投資，進行一些的反思，這個反思不是對管理層的指責，而恰恰是因為相信志存高遠的管理層，會對過去的投資戰略決策進行梳理和反思，作為宋城的股東，我們也有責任與管理層一同反思與探索。
不論經營企業還是經營自己的人生，其實就是一場不斷犯錯試錯的過程，不犯大錯就已經能夠達到非常成功的境界了，最卓越的人也只是做到了少犯小錯，能夠進行自我反思，並做到不在同一個地方犯錯，就離成功又近了一步。
當下的宋城還在快速成長期，忙着賺錢和跑馬圈地，一個企業在這個階段，成長能夠遮擋掉非常多的問題，然而這並不代表這些問題不存在，只是等到企業發展到成熟期，收縮期時，這些問題就會接踵而至。
我們今天所探討的話題可能會適用於10多年後的宋城，也就是在各地的項目已經成熟，能夠開拓的市場已經開拓完畢，宋城成為了細分領域的絕對第一，每個地方的千古情景區已經成為了一台台穩定的印鈔機以後，公司的戰略應該做出怎樣的調整，或者公司應該開始對哪些領域發起合理的併購等等。
回到初心
時間回到2015年，宋城演藝作價26億元收購互聯網演藝平台六間房，開始了互聯網平台直播和現場演藝雙輪驅動的業務模式。這26億元的收購對價中，有23.7億元記錄為商譽。截至2019年末，宋城演藝從六間房收回的利潤累計約為11.5億元。
截止2020年12月31日，宋城演藝仍然持有花房科技37%的股份，宋城演藝的長期股權投資賬面價值仍高達26.1億元。2020年花房科技資產減值公司，按照權益法確定長期股權投資損失，約7.2億元計提減值，準備約11.08億元，兩者合計18.32億元。
我們回顧公司在二零一五年的公司年報上關於投資風險的披露，投資併購整合風險。 2015 年，公司確立了“打造宋城生態，全面擁抱互聯網”的戰略重點和發展方向，以“構建以演藝為核心的繁榮生態圈”為發展目標。在這個過程中，兼併收購是重要的手段。在成功併購六間房以後，公司未來仍將繼續通過兼併收購和參股投資的方式在互聯網娛樂、IP 內容、現場娛樂和國際化等相關領域進行佈局，而進入新的業務領域和引入新的團隊必然面對團隊融合的風險和企業經營的風險，存在商譽減值的可能。
然而在最近幾年的年報披露中，將此項風險省略，不知道公司是已經意識到資產減值的風險而保留了意見，還是從戰略上認為這不再是風險，坦誠和理性是我們評價一個管理層是否值得投資的重要考量，在這一點上要引起注意。
開始股權併購前，管理層是否在那幾年互聯網➕的大潮下，在公司上市後突飛猛進的業績中受到了人類誤判心理的一些影響，在過度樂觀的情況下進行了這項股權收購呢？公司在尋找新的景區時會有數百項的檢查清單，那麼在股權投資領域，是否有過詳細理性的清單呢？
在一次講話中，張總也表示公司在互聯網演藝平台與現場演繹平台的融合中以目前的表現來看是不符合預期的，當初的期待過於美好，以至於結果不盡如人意。
我們在學習巴菲特致股東信中提到過一個信息，任何一次的一級市場的股權收購都是非常難的，因為收購者與被收購者之間信息不對等，收購方所瞭解到的信息永遠是少於被收購方的，這也是股權投資風險巨大的原因。在一個風口上選擇投資一家過度溢價的企業更是一件風險大於收益的嘗試，何況這家企業的創立時間還很短，能夠參考的信息非常少。如果這樣一個企業，恰巧又不是在自己的能力圈範圍之內，這樣的收購行為將隱含着巨大的危機。
現場演藝與互聯網演藝平台，在生意模式上有着巨大的不同，在一個領域積累的經驗與壁壘並不能很好的在另一個領域產生協同效應，這也是為什麼絕大多數偉大的企業都是因為長期專注的在自己最擅長的領域，不斷拓寬加深自己的核心能力與商業護城河。回顧這一次的股權併購，宋城至少在幾個方面犯了錯誤，能力圈外投資，風口上下注，受到人類誤判心理的影響，所投企業瞭解深度不夠，不過值得慶幸的是，從目前的一系列動作來看，宋城已經從這一次的併購中收穫了寶貴的經驗，回到初心，回到了自己的核心競爭領域。
互聯網➕，並不是讓所有的公司都進行互聯網化，而是一種互聯網式的思維模式。比如宋城每年將近四千萬的流量就是一個巨大的流量入口，公司可以從這個角度思考如何流量變現。宋城沒有必要在自己的能力圈之外進行超出進行溢價的收購，而是在專注在自己的核心區進行互聯網思維模式的拓展。
宋城的發展大致經歷了三個階段，第1階段是進行全國的異地複製，這樣一個階段非常成功成功的打造瞭如三亞，麗江，九寨張家界等項目。第2階段的股權併購進行互聯網演藝平台的融合，如今看來是不達預期的。第3個階段是從景區演繹走向城市演繹和國際化拓展。4月29日的上海是第三階段的一個開始，從整體戰略上來看，宋城已經迴歸初心，回到了自己具有核心競爭力的領域。
我們回顧宋城20多年來的發展，公司所擅長的不被取代的核心競爭力是現場演藝，是這樣一台經過了長時間不斷打磨的精品演出。在經歷了一系列的摸索與嘗試之後，雖然有一些挫折，但沒有對宋城的根基產生重大的影響，反而在探索的過程中越挫越勇，公司財務穩健，規模和影響力不斷擴大，演藝的集羣從一個杭州景區到遍佈全國。
希望在這一次的股權併購上，宋城能夠牢牢地在自己的能力圈內專注於本業，專注於初心。將現場演演藝和最新打造的綜合演繹平台不斷的打磨，將一件簡單的事情做到極致，就是平凡之中的不平凡，這才是一個企業最深厚最寬廣的護城河。
成敗在人
回想起宋城十多年前的財務數據，一百人不到的演出團體，就為公司創造了4億多的營收，2億多的淨利潤，毛利率高達75%，淨資產收益率也達到了驚人的35%。宋城這種商業模式，其最大的價值是人，但正是因為這個因素的影響也導致了在未來對公司的發展形成了一些制約，公司需要不斷提高利潤率和週轉率，對不斷上升的人力成本進行平衡。
在觀看上海宋城的演出時不禁感慨，觀看了兩個小時的表演，居然清一色的都是面容姣好，身材高挑的外籍演員，我想這樣的用工成本應該不低吧。最新看到的宋城2021年的招聘啓事，即便是普通的舞蹈演藝類演員，他們的用工成本都已經達到了每年15到30萬元人民幣。
不知道有沒有人統計過20年前宋城的用工成本以及票價，第二十年來，到底是用工成本的增長更快，還是票價的增長更多呢？
此外我們看到五一期間杭州千古情一天演出達到了16場，想想藝術團的這些演員們，勞動強度可是相當大的呀。這些年輕的演員們，他們不僅容貌氣質，而且還有一技之長，在當下的就業環境之下，他們有他們有着非常多的選擇。
試想這樣的高強度公司，如果有更多地可能，會不會涉及到人員的流失問題，這樣就會進一步的推高公司的用人成本。用人成本不斷上升，但是票價的上升也是有極限的，貴到一定的程度勢必就會降低公司的週轉率，唯一的解決之道只有公司不斷提高產品的質量，提高毛利率，才能緩解這一矛盾帶來的負面影響。
所以，宋城的生意模式是一個受制於人的生意模式，一方面是用人成本的問題，另外一個更加重要的問題就是，公司靈魂人物黃總的接班問題。我們知道黃總不同於一般的企業家，可以通過建立一套制度延續公司的發展，他還有一個更加重要的身份是千古情的總導演，這台節目能夠取得今天的成就，他這個核心關鍵人物起了非常重要的作用。要給他找一個接班人，這個難度可能超過了絕大多數人的想象，我們知道，千古情節目可以在麗江把張藝謀的印象系列打的沒有還手之力，可以在張家界正面硬剛馮小剛魅力湘西，想要找到合適的接班人，絕對不是一般的導演可以勝任的。
公司可能需要儲備一批具有舞台編排特長的年輕導演，在黃總退休前的這段時間裏，讓這批導演進行跑馬競賽，就像選擇職業經理人一樣用指標去選拔最終的接班人。
企業的競爭最終説到底都是人力資源的競爭，誰能聚集這個領域最優秀的人才，誰才有可能取得最終的勝利，説到人，宋城在十多年以後，各地的項目都進入成熟期以後，需要用源源不斷的現金流進行投資與併購，然而公司的戰略還並沒有顧忌或着力去培養相關方面的特殊人才，這樣的人才需要時間的培養，既要有演藝行業的豐富經驗，又得是一個成熟的投資者，我們反思公司對花房的股權投資正是看到了公司在這個方面的薄弱，現在是迴歸主業，但總有一天必然要回到併購整合之路上，這個時候如果沒有儲備相關的人才，就會有在同一條河裏打濕兩次鞋子的可能。
説到底，未來的宋城需要的是迪士尼前CEO羅伯特艾格這樣的人才，宋城的未來還要很多的事情需要做，就目前的體量來看，宋城還只是中國這個巨大的文旅行業市場下的一個十多歲的青少年，真正邁入成年期還要很多的困難與挑戰需要去迎接，如果公司能從戰略層面做到相應的部署與規劃，就能在未來的發展中不斷進步，最終成為迪士尼那樣真正的卓越企業。
最後，我想説的是，我們所需要的人才都不是現成的，所謂不拘一格降人才，一個企業需要做的是成為人才的培養皿，那麼底層的源泉就是公司的企業文化，一家公司或者組織，能夠生生不息向前發展的原動力是來源於它的文化與精神內核，長久的存在就取決於能否對文化理念與精神一以貫之的傳承與發展。
