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SaaS模式的優點顯而易見，那麼如何去判斷哪些SaaS公司可以跑出來，或者説具備哪些特點的SaaS公司可以跑出來。
SaaS常見指標
談及SaaS公司，必然離不開關鍵指標，這裏我們只選取一些常用的指標來做解釋。
MRR/ARR
月/年經常性收入，去除了部署、硬件等一次性收入。這個指標可能是SaaS公司最為直觀的指標，所有部門的KPI和指標最終都會反映在MRR/ARR上，比如市場團隊的線索質量、銷售團隊的獲客以及Up-Sell等，因此是我們關注SaaS公司必不可少的指標之一。MRR/ARR反映的是當前時點下對於未來收入的預測，本身是一個變動值，會受到流失率/續約率、新客獲取速度以及平均客單價等因素的影響。
除了MRR/ARR的絕對值以外，MRR/ARR的增長速度也是一個重要衡量指標，市場往往會給予ARR增速快的企業更高的PS倍數。
續約率
通常來講，續約率是SaaS指標中最為重要的，因為SaaS的訂閲制的付費模式決定了SaaS是一門長期的生意，續約率的高低決定了企業未來的增長潛力。
續約率有三個指標可以看，包括客户續約率、淨金額續約率、毛金額續約率，這三者是我們在分析續約率時經常用到的指標。由於SaaS是按照訂閲制來收費，因此續約率是非常重要的指標，特別是淨金額續約率，可以反應出客户對於產品的認可程度以及未來公司的MRR/ARR的健康程度。
負流失率，即NRR大於100%，是每一家SaaS公司所追求的，因為這意味着依靠已有客户的復購及Up-Sell即可實現營收的增長。從美股上市公司的數據可以看到，平均NRR基本在110%左右，Slack最高時更是達到了170%以上。NRR大於100%代表着即使沒有新客户，第二年仍會有穩定的增長，因此我們可以看到頭部的SaaS公司營收即使超過百億美金，其增速仍舊可以維持在30%左右，除了TAM、競爭格局等原因之外，也部分得益於續約率NRR這項指標。
雖然NRR是三者中我們最為關注的指標，但另外兩個在分析公司業務的時候同樣重要，因為NRR並不能全面的反映出實際情況，三者相輔相成才能更加全面分析公司的現狀。舉例來説，如果公司的一個大客户新增訂閲了公司的產品，並且金額巨大，那麼即使這家公司每個月的客户流失率達到10%，其NRR看起來仍可能非常好，但在這種情況下，公司依然存在着對於單一客户依賴嚴重等問題，因此這時候客户留存率就是NRR很好的一個補充。
在考慮客户留存率時，我們還要考慮到有些SaaS公司的客户羣體可能非常多元化，包含大量小客户，在這種情況下大量小客户的流失會讓客户留存率失真，這時就可以將GRR作為補充，看到流失客户對於總MRR/ARR的貢獻情況。這種方式可以幫助我們更好地分析公司的業務發展情況，以對公司未來的發展作出更為準確的判斷。
當然，在分析續約率指標的時候，也要考慮到公司的產品業務定位，因為面對不同的客羣，續約率的差異很大。因此並不能單純地拿單一續約率的指標來判定公司的好壞，還要綜合考慮其他指標。
單位經濟
由於訂閲模式的特殊性，客户創造的營收並不會在第一次銷售時就全部體現，而是會在客户的全生命週期內逐步確認。因此，從當期確認的收入中並不能完全體現出真實的情況，SaaS公司的在獲取新客時往往會呈現出虧損的狀態，並且現金流也會處於負值。
圖4. 單個客户累計現金流
想要看到現階段SaaS公司的經營狀態，UE，即客户全生命週期價值LTV與獲客成本CAC的比值，是一個非常好的指標，它可以反應出單個客户經濟模型，以此判斷公司整體的財務健康情況。
UE越高，代表未來的盈利性和增長性越好，一般來説，大家默認UE大於3是一個合格線，背後的原因也是考慮到除了獲客費用以外，還有研發和管理費用，大於3一般可以覆蓋這些費用而產生正向收益。UE除了幫助我們判斷公司的財務健康情況外，更重要的是能夠反應出業務發展的健康與否以及為公司未來發展制定相應的戰略：
1）瞭解現階段的產品服務是否方向正確，及時調整方向；
2）比較不同銷售渠道/線索的價值，選取最為合適的銷售策略；
3）為公司大規模擴張提供依據，這個指標可以側面反映出公司是否找到PMF，是否可以大規模擴張。
資金利用效率
即一段時間內新增ARR與淨支出的比值，僅對現金流還沒有翻正的企業適用，這一指標與MRR增速不同，反映的是資金的利用效率，這一指標可以幫助我們看到增長背後的驅動力以及公司的花費習慣，MRR增長迅速固然重要，但是如果代價是大量支出，那麼這種增長仍舊有問題。
毛利率
這一指標是軟件行業的通用指標，但我們在探討SaaS的時候往往會忽略它的重要性。毛利反映出的是收入質量以及產品的標準程度、客户黏性以及收入有效性等問題。SaaS企業的毛利率都有一個爬升過程，一方面是由於服務和訂閲收入的佔比發生變化，另一方面則是隨着規模的擴張，規模效應逐漸顯現，因此產品的毛利率會逐步增加。
這裏有兩家特例，分別是Shopify和Zuora。Shopify主要是由於有大量低毛利的增值服務收入拉低了綜合毛利率，而Zuora主要是由於服務的毛利過低，並且佔比相對其他SaaS公司更高，因此導致了綜合毛利率較低。
除了與收入相關的指標外，由於SaaS的服務屬性，因此也可以多關注NPS以及客户活躍度等行為指標，對於產品的功能迭代以及現有狀態都有比較強的指導意義。同時在銷售側，還可以關注銷售線索來源、銷售線索轉化率、試用-付費轉化率等指標，這些指標都可以幫助我們評估公司的業務運營情況。
這裏列出的指標只是分析SaaS公司的一部分，並不代表只看這些指標就可以瞭解一個SaaS公司發展的好壞，並且對於不同公司的不同發展階段，各項指標的權重與數值也會有較大變化，因此也要按照實際情況不斷調整。
指標背後
大多數人對於以上SaaS公司的關鍵指標都掌握得非常熟練，那麼這些關鍵指標如何幫助我們更好地判斷SaaS公司呢？下面我們試圖從產品、營銷、客户成功、生態夥伴等幾個方面，來闡述我們對於指標背後意義的理解。
產品是第一要素
這裏的產品我們可以從兩個維度來考慮，首先是產品的價值，即SaaS產品能夠給企業級客户帶來哪些價值。選擇一個好的創業方向，是成功的開始。
我們看到Salesforce、ServiceNow、Workday在國外的成功，很多時候會不自覺地想要在中國複製這些成功，因此我們會看到大量中國“Salesforce”、中國“ServiceNow”和中國“Workday”，但這些企業中鮮有成功者。究其原因，更多是因為產品並不能解決企業的痛點，即產品-市場契合度。
PMF本身並沒有一個明確的定義。這裏我們引用了Point Nine Capital合夥人Christoph Janz對於PMF的定義，即在一個大市場中，對於較大數量的獨立客户，產品可以比已有解決方案更好地解決重要的問題，並且不需要定製化工作。
那麼如何判斷公司是否達到PMF狀態呢？因為並沒有絕對的量化指標告訴我們PMF的臨界值，因此這裏我們只提供一些思路，標準則是非常個性化的。
1）客户多樣性，有多少客户是來自於推出產品前並沒有想到的客户；
2）客户急切程度，產品在客户側的使用頻率、離開產品後客户的工作是否會受到影響；
3）流失率，客户流失率、金額流失率的高低；
4）試用期長短、按月簽訂合同/按年簽訂合同；
5）新客户的獲取方式，主動銷售、被動銷售線索轉化、客户轉介紹。
以上幾點問題的答案，可以從側面反應出公司的PMF狀態，幫助我們更好判斷公司的現狀以及未來的發展方向。
另外，關於如何找到PMF狀態，公司需要考慮的不僅僅是要做哪條賽道，需要換一種思維，進一步思考，因為軟件產品還是要回歸到業務價值，即產品的目標客户是誰，使用人羣是誰，這些使用人羣在業務中遇到的困難/痛點有哪些，將這些問題的答案反饋到產品中，才能讓產品符合市場的需求。
對應到上述量化指標中，ARPU、MRR的增長情況、流失率、NPS等都可以幫助我們側面判斷目前公司的產品與市場的匹配程度。
產品的另一個維度，即產品體驗。之所以把產品體驗放在第二位，是因為只有產品解決了企業痛點後，企業才會關注產品體驗，如果沒有前者，那麼無論後者做得多麼好，依舊是表面功夫。而把產品體驗放進產品側的原因，則是考慮到企業級市場的消費化。
不同於傳統軟件的一次性銷售，SaaS產品需要持續不斷地服務客户才能獲得長期回報，對於SaaS企業來説，產品是否能真正落地並且使用起來至關重要，不能出現買了不用的“Shelfware”的情況。因此廠商需要考慮的不僅是首次獲客，還需要考慮如何保持高續費率。
從客户的角度來看，我們可以將採購目的分為商業目的和消費目的，之前的2B軟件銷售更加偏向於以商業目的為主的企業主決策，但是SaaS軟件由於不再需要繁重的底層IT支持，軟件使用者下沉到部門層級，企業不再是一個“整體”，而是可以看作一個用户，使用人員和採購決定人員開始趨於統一，因此對於產品的體驗、易用性等要求會逐漸提升，更加偏向於消費目的，使得2B產品向2C化發展。
對企業級SaaS軟件公司來説，首次銷售依舊要關注商業目的，因為企業在採購軟件時首先考慮的仍是更為理性的投入產出比、軟件價值等，這也是為什麼我們把產品價值放在首位的原因，但在後續留存甚至擴展銷售時，需要從消費目的出發，滿足員工的需求、提升員工的使用體驗。
圖7. 市場主體與採購目的
產品體驗相比PMF會更加難以定量形容，更加個性化，這裏我們也參考了2C產品的設計理念，試圖尋找2B產品中的關鍵點。
交互性，從PC時代開始，鍵鼠操作一直是我們與計算機的主要交互方式。隨着移動化時代的到來，企業級軟件同樣需要擁抱變革，支持移動端的應用。同時，現在有越來越多的交互方式開始被應用在APP中，包括語音交互/聊天交流等，極大增強了其使用的便利性。國外的頭部SaaS廠商開始通過一些收購方式來吸納一些小公司的技術和產品，提升自身的產品體驗。
產品易用性，這裏的產品易用性不僅指產品的操作簡單，易於上手，也包括對於移動應用的支持、對於其他工具的集成性等，這些功能可最大程度提升使用者的體驗。
產品全流程體驗，SaaS產品，不是一個單一的軟件產品，還包括從接觸客户開始的市場活動、網站以及客户成功團隊，因此用户體驗的提升不僅需要軟件產品的體驗升級，還需要整個流程上的升級，包括從網站的建設、文檔的完善以及在線支持團隊的響應速度等，這些“非核心”產品往往能夠極大提升用户的體驗。
很多時候在關注SaaS公司時，我們更多是在看財務指標，但迴歸到產品本身，其實用户的一線反饋可能更加重要，因為Software-as-a-Service，最終的落腳點是服務。客户滿意度是決定服務能否持續下去的關鍵，而這些軟性的衡量指標，對公司未來發展可能更加重要，因為這些才是量化指標背後的真正驅動力。
市場和銷售策略決定公司的成長快慢
好的產品只是成功SaaS公司的第一步，如何將產品銷售出去才更為關鍵，從美股SaaS公司的財報中我們可以看到這些頭部SaaS公司在銷售和市場端的投入是多麼瘋狂，因此營銷和銷售的重要性顯而易見。
營銷和銷售不同，營銷主要的作用是建立品牌認知度，讓客户對於公司的產品和解決方案能夠解決什麼問題有所認知，包括廣告投入、線下活動等手段，而銷售則是負責發現客户的核心需求、説明產品價值並做比較以及推動客户做出最終的購買行為。兩者側重不同，國內的SaaS廠商還是更加關注銷售側的投入。
傳統軟件銷售和SaaS銷售的不同：
1）傳統軟件以重銷售為主，簽約為目的，往往會在銷售過程中不斷説服客户擴大項目並做出過度承諾，這也是因為傳統軟件的模式是一次性收費，之後軟件是否能夠使用起來並不是銷售關注的問題。而SaaS則不同，需要客户持續付費，因此傳統軟件的銷售套路往往不能套用。
2）SaaS不再適合傳統純渠道銷售，因為SaaS在於長期價值，每年的客單價相對較低，定製化工作較少，渠道的獲利有限，並且這是一種長期的服務關係，單純的渠道並不能代替廠商來完成這項工作，因此，單純的渠道在SaaS銷售中的價值會逐漸降低。
我們發現創業團隊早期的銷售一般都是創始團隊親自來完成，隨着產品逐漸完善並且得到市場認可後開始擴張營銷和銷售團隊，在擴張過程中，需要根據自身的產品、所處市場的特點來制定相應的計劃，這裏有一些關鍵點：
1）目標客户企業的規模，不同規模的企業往往代表着決策鏈不同，因此需要不同的營銷和銷售方式。
2）銷售線索來源，直接BD的線索、營銷線索、客户轉介紹線索等各類來源的佔比以及相應的轉化率。
3）銷售管理和執行體系的建立，從激勵政策、KPI設定到團隊建設、過程量管理等，需要SaaS公司有一套標準的銷售管理體系。同時，數字化的管理體系也可以幫助後續進一步優化營銷和銷售策略，用數據來進行決策。
幫助客户成功提升留存率
客户成功之所以在SaaS行業中異常重要，是因為SaaS訂閲收費模式的特殊性，需要客户長期訂閲才能帶來超額的收益。因此，即便是簽訂多年期的合同來鎖定客户，依舊要考慮在合同到期後的客户續約情況，從而保持未來的營收增長，因此除了在獲取新客户方面的投入，在客户成功的投入也是必不可少的。
客户成功，顧名思義，主動幫助客户解決在使用產品過程中產生的問題以及提供解決方案幫助客户最大化產品價值。區別於客户服務部門，這種幫助會更加主動，不再是被動式的問答。客户成功可以提升客户的滿意度，降低流失率，對於SaaS企業來説至關重要。
客户成功的關鍵點：
1）明晰客户成功策略，完善客户成功策略可以讓團隊更高效、主動地來幫助客户。客户成功策略是要根據公司的產品和業務發展不斷變化的，因此並沒有定式，但是仍舊有一些關鍵點需要在制定策略時思考，包括明確客户的最終目標、實現客户成功的路線圖、客户使用分析結果如何反饋。
2）教育和培訓客户，讓客户減少等待時間，需要讓客户可以自助學習如何使用產品，因此一個完善的知識庫甚至社區都非常重要。但是國內的SaaS廠商在這塊往往做的都不盡如人意。
3）建立起客户成功導向的制度和流程，客户成功不是一個獨立部門就可以完成的事，需要整個公司來完成，因此客户成功團隊需要跟市場團隊交流來宣傳公司的產品特點，跟銷售團隊交流來了解客户的痛點，跟支持團隊交流來保持為客户服務的連貫性和一致性。
合作伙伴非常關鍵
由於SaaS產品不是一個整體解決方案，常常需要與其他軟件集成來使用，因此合作伙伴對於很多SaaS廠商來説有非常重要的作用，這種合夥夥伴並不是單純的渠道商，更多的是產品或者解決方案合作伙伴以及ISV，這些企業可以與SaaS公司共同搭建起生態，幫助公司的產品在客户側更好的實現價值。
我們可以看到，在Bill.com和DocuSign的發展過程中，包括Oracle、SAP在內的合作伙伴對於其營收增長的重要性。同樣，我們也可以在Workday、ServiceNow發展的早期看到埃森哲、德勤等諮詢公司對於這些SaaS企業的重要性，例如埃森哲在Workday成立的第三年就已經成為了其重要的合作伙伴，這也是Workday能夠迅速拿下眾多大型企業客户的原因之一。因此，在判斷SaaS公司的時候，對其所處的賽道以及產業鏈上下游都需要有較深的理解，這樣可以幫助我們判斷哪些合作伙伴對於企業未來的發展有較強的促進作用。
指標能夠反映出公司的一部分情況，但並不能反映出所有，因此我們也不能夠僅憑几個指標就判斷公司的未來。特別是對於早期的SaaS公司來説，指標往往沒有足夠的數據支撐，其説明意義會更加有限。指標背後不可量化的關鍵點除了產品、銷售、客户成功之外，還包括創始團隊的戰略嗅覺和執行力等等，這些關鍵點都是我們在評判SaaS企業中非常看重的，甚至更加重要的。
中國的企業服務SaaS軟件市場已經發展了不到10年的時間，與美國這種成熟市場相比還有一定差距，因此對於中國SaaS企業的判斷可能也會有些許不同，下一篇文章，也是本系列的最後一篇，我們將簡單對比中美SaaS市場的特點以及對於未來中國SaaS的一些看法。
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