一失足賠百億?“中國版ZARA”拉夏貝爾為何迎來至暗時刻?

“中國Zara”危險了。

6月30日，趕着在年報披露規定時限的最後一天，拉夏貝爾公佈了2019年年報。2019年，拉夏貝爾營收76.66億元，同比下降24.66%;虧損21.66億元，較上年同期增加虧損20.1億元，同比下降達1258.07%。

由於連續兩年虧損，財報發佈後的第二天，拉夏貝爾戴上了退市預警的“帽子”，代碼變更為“ST拉夏”。停牌一天恢復交易後，拉夏貝爾連續3天都跌停，市值定格在13億。要知道，巔峯時，它的市值達到120億元。上市3年，市值蒸發超百億。

被稱為“中國版ZARA”的女裝第一股拉夏貝爾，如今卻難以爬出虧損。財報數據顯示在2019年拉夏貝爾依舊處於虧損當中。實際上，這不僅僅是拉夏貝爾的悲哀，也是國產快時尚的集體凋零。

拉夏貝兒風光難續

2000年以前，中國服裝市場鮮少有品牌可言。也就是説，第一批國產品牌的服裝公司，是在“地攤貨”上建立起來的。正如北大教授陳春花所言:“中國企業那幾年的增長，更大程度上來源於市場的緊缺，而不是能力。”拉夏貝爾創始人邢加興就是第一批吃螃蟹的人。

拉夏貝爾成為“首家A+H紡織服裝股”之後，股價一度上漲，市值曾突破過160億元。在這種強勁勢頭之下，定位大眾消費市場的快時尚品牌，拉夏貝爾更是被看做“中國版ZARA”。

當初，為了擴大自身版圖，拉夏貝爾開始採取了“多品牌、直營為主”的打法。2011年時，拉夏貝爾旗下門店數量為1841家，到2017年年底就擴展到了9448家，擴張速度十分驚人。

但拉夏貝爾在2018年開始盈利出現滑坡。拉夏貝爾在2018年實現營收為101.76億元，同比下降2.58%;淨利潤為-1.60億元，同比下降132%。

“多品牌、直營為主”的打法雖然讓拉夏貝爾得到了一定的發展，但後續隨之而來的問題同樣讓其面臨巨大的挑戰。

拉夏貝兒們到底犯了什麼錯?

1、直營模式下，門店擴張速度太快。五線城市店面租金成本低、人員配置開銷小，與之對應的卻是物流壓力大，小鎮門店不夠賺錢。這就導致五線城市不賺錢的店面拉低了一二線城市賺錢的店面。

2、瘋狂的擴張，導致大量的庫存積壓。去庫存下尾貨太多，品牌形象大打折扣。遺憾的是，新產品的更新迭代也沒有跟上，最終導致品牌老化。

3、子品牌沒有辨識度，沒有收購品牌的能力。

很多品牌都推出多品牌的策略，其中安踏的成績有目共睹，但安踏的主品牌發展穩健，FILA主攻中高端市場，還有國外專業運動品牌始祖鳥，也是安踏家族中的一員。可以看出，安踏的每一個收購，都是有層次感的，且用户畫像非常清晰，在不同的消費層都有覆蓋。

拉夏貝爾的子品牌們在服裝風格和用户畫像上都高度一致，沒有較強的辨識度。多品牌意味着大量的費用支出，而拉夏貝爾沒有一個穩定的現金牛品牌。

不懂用户，是拉夏貝爾們犯的最大的錯。與其關店止損，不如專注於店鋪精細化;與其甩賣尾貨，不如真正做好品牌規劃與定位，用心研發符合中國消費審美的產品。快時尚正在老去，但有情懷的國貨、懂用户的國貨將常青。

快時尚的自救，面對的不僅需求下行以及行業效率本身存在的瓶頸，更是在潮流趨勢不斷變換之間如何俘獲Z世代，這對於“拉夏貝爾們”而言無疑會是一個痛苦而漫長的過程。