口述丨宋向前
編輯丨韋龑 賀夢雲
以下為宋向前在拔萃·黑馬實驗室課堂上的內容整理：
企業家的工作很打磨心性。心在世上磨，把小事磨沒了，大事也磨明白了。
因為要管人、管事情、管戰略、管心理、管行為，是能量密度要求比較高的工作，但我建議你們義無反顧走上這條路。
我看的公司比較多，一年一百多家公司，25年看了1200~1300家公司，我比較挑，所以不求數量，我投的公司都是行業中的冠軍。
加華創立至今，我們一分錢也沒有虧過，一個項目也沒有丟過，因為我們精挑細選。“太陽底下沒有新鮮事”，一定要有一些商業的感覺，這種商業感覺能力是書本不一定能教出來的，而是要靠生意上的實踐，包括同行競品研究、對自身事業的深度理解等，才能找到商業感覺。
商業感覺能力非常重要，需要大量打磨、深度思考，所以學習很重要。當我每一次上課看到特別多的同學的時候，就會感嘆中國真的有希望。很多外國人企業家在週末都去陪孩子，而我們中國企業家的週末都來上課，所以這就是中國經濟的動力。
01 消費品企業成功三要素：產品、品牌、渠道
解決問題最主要的是要建立一個思維、思考、企業管理的框架。這是我存在的價值，也是你們來學習的目的。將框架具體地結合自己的企業實際再加以提高，這才是科學的方法。
消費品的三大要素，產品、品牌、渠道，這三個關係沒有搞好的公司，缺任何一條腿都不可能做大。
02 產品是根，決定你的企業命運
產品力是王道。
用心做產品的人才會有未來，消費品品牌的成功首先必備一個成功的產品經理，重點在拉新、留存、轉化、復購，好產品才能讓老百姓持續買單。躺在一個爆款單品上過日子，最後免不了被風雲變幻的大時代拋棄，還不知道C位是怎麼丟掉的。
比如伴隨電商、新零售興起，娃哈哈、統一和康師傅等當年的大咖們，如今都過得不舒坦，面臨頂峯後一路下滑的困境。
消費品一般有穩定的週期特徵。包括寶潔如此剛需的產品，到中國二十餘年，曾佔中國日化產品60-70%份額，穩坐頭把交椅。卻在近五年被中國三大王牌--立白、藍月亮和納爾斯打敗，市場份額腰斬。
產品力如何發揮出來？答案很簡單，一切以用户為中心。通俗而言就是要解決用户痛點，實現產品力最大化。茅台就解決了一件事：喝酒難受、頭疼。所以茅台酒要放五年，釀造的時間越長，味道越好。但一般的公司不會這樣想，三個月就會賣掉。
日本、法國和德國有大量創立200年以上的公司，為什麼？因為產品好。他們的產品在媒介尚未高速發達的時候，就可以影響方圓一二十公里、影響一個市，在鄰里鄉間被廣泛擁護，在口口相傳的時代具有頑強的生命力。就像日本的龜甲萬醬油，打開蓋子，那是時間的記憶，日曬夜露，黃豆飄香。產品力是王道，但很多人抓不住。
產品力的價值等式是通過提升覆蓋人羣和購買頻次，圍繞復購和坪效得來的。覆蓋人羣基數到底有多大，購買頻次有多高？在客單價做完後，大概就可以測出市場有多大。即產品價值=產品覆蓋人羣基數×產品購買頻次×產品購買單價。
其實，企業只要經過一次增長就會明白，邏輯是一致的。如果企業家一次增長都沒有理解透徹，之後做多少個增長曲線都沒有用。並沒有所謂的“第二增長曲線”，一家企業如果玩過10億的規模，保持5億的增長，“內功”學會了，就知道如何運營企業。
漢迪教授提出“S曲線”理論，即開發、引進、成長、成熟、衰退，每一家企業的產品都逃脱不了這個規律的管理，是必然要經歷的一個過程，當創業者在做企業時一定考慮到產品的生命週期。很多人會認為一家企業可能會永遠只漲不跌，一款產品也可能會永遠長盛不衰，這樣的認識絕對是誤區，是認知陷阱，掉到這個陷阱裏的人不在少數。
為了克服產品生命週期，企業就需要在達到巔峯之前，不斷對產品進行迭代升級，推陳出新，從而逆轉整體下滑的趨勢。
如果沒有好產品，無論用什麼方法售賣，都一定會失敗，只有極致的產品才有穿透時間迷霧的力量。
“劉師傅包子”的劉師傅，也就是馬上要敲鐘上市的巴比饅頭創始人劉會平，他只有初中二年級的學歷，為什麼能成為企業家？他所在的鎮子有4萬人做包子，是個名副其實的包子鎮。第一年在上海路邊擺攤，掙了2萬。第二年搬到商鋪，開始做品牌，第三年賺了20萬，後來學習肯德基、麥當勞的管理方法，進行企業升級。他的企業經都是在“市場大學”中學會的。
為什麼我要投他們這樣的公司？因為產品。“劉師傅包子”是所有夫妻店中，率先做到連鎖化、產品化的公司，食用油來自益海嘉裏，青菜由崇明島蔬菜基地直供。再加上迅速地更新迭代，建立成大型連鎖品牌，他們將時間和匠心注入產品，老百姓自然信任他們的產品，放心消費。
消費行業的創新增長，反而是尋求不變。亞馬遜創始人曾説過：“在變化中找到不變，最終就是消費者的滿意度——真正為用户創造的價值。”
03 未來是內循環時代，一定要了解國人需求
人類社會生產力指數性爆炸發展到今天，以至於300年後不得不去太空尋找下一顆藍色星球的原因，就在於技術創新。因為創新能夠帶來生產力爆炸性發展。例如，抖音。理論上我認為它是一個創新。抖音的商業應用前景很廣闊，由於未進行全面深度的電商化處理，其內容電商營銷還沒有完全發展起來。一旦高速發展形成生態，它將對線上線下的貨架式消費都會產生巨大影響。
商業社會具有兩重屬性，一是商品交換，二是信息的交換。當人類進入到移動互聯網時代後，抖音、B站、快手等應用極大提升了人們與世界連接的廣度，世界商業開始被改寫，信息交換的注入能力對商品交易本身的影響權重得到大幅度提升，開始具備社交貨幣功能。
字節跳動很強大，內容電商、社區營銷、短視頻，開啓新時代的玩法。從美國和日本消費品品牌發展的歷史中可以看到，我國消費品品牌下一個階段的發展重點，在於中國傳統文化和工匠精神的自主品牌。2020年是中國消費和服務業崛起的超級時代，中國一定會誕生一大批千億乃至萬億市值的消費品品牌。這個時代是優待我們的，我們有14億國人市場。
農夫山泉的上市，就是內循環的典型代表。沒有外國人喝農夫山泉，但這並不妨礙它成為2500億的公司。農夫山泉是飲料公司嗎？幾乎可以説不。它有14個生產基地，所有的水源基地都在中國的湖裏，從浙江省千島湖起家。千島湖屬於社會公共資源，原本浙江人、上海人都要從這裏飲水，但被農夫山泉用一個馬達攔了一道。這是上帝恩賜的雨水。除此之外農夫山泉成本最高的其實不是水，而是它的PET瓶，它最大的風險就是石油價格上漲。因此，農夫山泉也很誠實地告訴消費者，“我就是大自然的搬運工”。
另一個視角看，華潤怡寶就沒有走農夫山泉的模式，而是用一根有12道過濾程序的管子把自來水接到了自己家。水是戰略性稀缺資源，如礦泉水、地表水、地下水。所以有人説一旦中國水資源污染了，那這類公司就不值錢了。
我們一定要了解消費者，加華投資的休閒零食第一股“洽洽食品”就是個典型的案例。
當年值20億的洽洽什麼都有，有品牌、有錢、有人，全公司一萬多人躺在C位上，比國有企業還國有企業。每次做研發都能拿出幾十種，但沒有一個能看的。直到2017年，“小黃袋”讓洽洽再次轉熱。洽洽的產品還是這個產品，公司還是這個公司，錢也是那些錢，只不過是年輕人的需求變了。所以一定要識別消費者需求，理解消費者決策。
還有一個典型案例是國潮李寧。李寧在過去五年只有一個變化，它終於知道自己要做“中國李寧”，要變成潮牌，終於知道要連接年輕人。所以它用年輕人喜歡的表達方式來做推廣。這家公司曾經虧損20多億，一年關幾千家，但如今華麗轉身成為超過500億的公司。
所有的公司從不好那一天開始，緣由還是一句話——“問題都在頭三排，根子還在主席台”，公司出問題一定是創始人的原因，不是別人的。如果大家意識不到這一點，反而責怪基層員工、CEO、HR、財務，那公司可以趁早散夥了。一家公司所有的問題都需要創始人去調配，問題一定是自己的。公司裏任何一個人都可以換，唯獨換不了自己，一旦作為創始人固步自封了，這個企業也就垮了。
新品研發要實現快速迭代，降低試錯成本。迭代主要發生在前期創新階段，根本目的是發現新需求，高效生產產品雛形。
我曾去過衞龍，這是一個做辣條做到中國老大的傳奇公司。老闆自己就是產品經理，他辦公室的牆上、地上、桌上都是產品，產品背後有一個紙貼，寫着“不夠軟、香味不足，跟市面上產品沒有任何差異化，幹掉。”研發部門、市場部門的負責人會進辦公室看紙貼，再回去重做，不斷從產品中迭代試錯。
再比如今麥郎的“涼白開”。提出涼白開這個產品時，今麥郎的研發部門、產品部門和營銷部門都説老闆瘋了。但是老闆説：“我就是要衝突感。”其實涼白開的本質還是水，關鍵在於利用衝突來製造熱點，否則今麥郎在消費者心智中的定位永遠都是“面”。它用涼白開來替代今麥郎，這是定位心智的運用，由於價格便宜，涼白開的出貨率非常高。
所以企業家要有兩把刷子，要有狠勁。都在提議70後全部調崗到非產品部門或者退休，確實無法快速奏效。因為快消公司面對的是85後、90後、00後，讓70後指揮90後做00後的事，可能嗎？起碼要讓85後的人來做。小罐茶就是如此，產品實實在在，也是品類開創者。過去以禮品茶為主，他迅速識別出年輕人對快消茶的需求，實現產品化、品牌化、標準化，自然在未來會有很多發展機會。
04 做品牌去搶佔市場資源
品牌也很重要，品牌的資產化與生命週期存在一定關係。
品牌是公司最大的無形資產，就像阿基米德所言：“給我一個支點，我可以撬起地球。”品牌就是那個支點。沒有品牌，公司就無法做大做強。品牌屬性，一定要具備價值觀、文化和個性。品牌同使用者產生關係，它向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務，是一種能給擁有者帶來溢價、產生增值的無形資產。增值的根源在於消費者心智中形成關於品牌的印象。人們看到可口可樂就知道，是飲料，是快樂水；看到茅台就知道是國酒，這種品牌力是非常強的。
品牌活動是創造價值的過程，但是很多人把品牌搞成了營銷。
品牌學和營銷學是兩件事，品牌一定是公司資產負債表上的一個重要的科目，而營銷是為了傳遞產品中的系列活動。品牌作為一種無形資產，其活動的出發點一定是佔領客户心智。所以，為什麼茅台一定要等於國酒，超級文和友一定要等於餐飲業的迪士尼、夢幻的市井空間，丘大叔一定要等於檸檬茶？因為顧客心智等於市場業績。埃隆·馬斯克為什麼如此剽悍？因為科技的無限創新，強大人類命運的關懷，更重要的是品牌。
從埃隆·馬斯克起步開始，它做的任何事就只有一張藍圖，這一點全世界人民都知道。他是一個品牌高手，在2018年其產品進入上海之前，SpaceX的股價跌至200元，僅兩年時間它就華麗變身，成為2千億的公司。馬斯克成功運作了NASA這個品牌，NASA在美國有近一百年的歷史。從50年代成立，到現在的幾十萬人，他們都是世界頂級聰明的人，美國政府也為它砸了上千億美金。而埃隆·馬斯克挖走了NASA的大量人才，更重要的是，這些人為他帶來了重要訂單。他的載人航天技術，火箭可回收利用技術等都站在NASA的基礎上而成的。
因此，在品牌營銷方面一定要高調，它能夠搶到市場很多珍貴的資源，能夠左右市場，這一點非常重要。進入移動互聯網時代，曝光就變得容易。所以對於企業家，要珍惜自己的個人品牌，學會珍惜自己的人設，但一定不要把自己設定得太過清高，嬉笑怒罵，真實一點。
在這裏，我推薦大家去讀全世界最有趣的50個品牌成長的故事，可口可樂、麥當勞、肯德基、埃隆·馬斯克、特斯拉、亞馬遜等等，當你把50個品牌成長故事、成長曆程好好讀完，你的能力就一定會有增進。
情感連接才能產生品牌進階，大家一定要找到品牌進階動力和方法。品牌的建立就是消費者認知，關鍵點在於讓消費者清晰認識品類歸屬及與其他品牌的差異。
以加華資本投資的東鵬飲料為例。2017年，東鵬特飲的老闆要和紅牛對打，打算採取降價策略，簡量化包裝。我説降價策略大概率是錯的。中國老百姓貪圖便宜，一般包括兩方面，降價與上量。所以採取大瓶不降價的策略更佳，包裝從350ml增到550ml，由此東鵬特飲實現了每年35%的複合增長。花同樣價錢，多喝半瓶，今麥郎也是採取這一策略。所以公司一定要做增量，不要做減量，走降價策略的公司多半走不下去，只有升量、升價的公司才能在市場中玩下去，這代表了公司是強勢的。
當品牌足夠強的時候，就擁有特許經營的機會。劉會平的一個小包子為什麼能在全國複製，成為響噹噹的“巴比饅頭”？是全力以赴賦能給小商家、夫妻店，還是讓直營做得更大？
我當時告訴劉師傅，至少五年內，一定是走加盟的路子。我們的生意是頂天立地的生意，但是重要的是，公司面對來自市場的競爭產品，如果有人加盟，並且入場成本低、盈利水平高，那麼加盟企業就會擁護你，自身品牌自然就會變得強勢。頂天立地的生意最終還是來自鋪天蓋地的產品。
中國很多做加盟的人為什麼不能成功，原因在於大多數的人在割韭菜。競品太多，説明企業太弱，品牌力不夠強大。那麼品牌的目的是什麼？是建立連接，而連接到最後就是消費者的忠誠度。為什麼吃火鍋就去海底撈，吃快餐就是麥當勞、肯德基？這就是消費者的忠誠，忠誠的價值是無邊界的。
其次還要學會增強營銷溝通的有效性。很多品牌的老闆們很懶，公眾號沒有用、小程序沒有用、活動營銷基本上靠他人代勞，一家公司的曝光度、品牌活躍度決定了這家公司生存能力。打通交易環節，形成品牌信任、建立品牌強大認知度、深度、廣度，都與品牌驅動的手段相關，最終形成品牌價值。
品牌價值會帶來更大規模的品牌延伸、更好的交易頻次和定價，覆蓋面更廣。一個真正有產品力的公司如果不懂品牌，那隻能是工廠型公司。為沃爾瑪、山姆服務的公司有幾十萬家公司，有哪家公司活得好嗎？很少。為什麼天貓養不出大公司？這類公司能夠起來，是因為流量紅利。但是他們大多沒有建立完整的產業鏈，生產、研發、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，其中有許多品牌做不到真正的市場下沉、渠道深耕，更沒有全網全區域的架構。所以單純的線上互聯網公司，往線下發展是相當難的。在線上，流量是天花板，人人都有貨，抄襲很容易。但是線下抄不會，線下的重置成本非常高，是高級的戰略腹地。
05 渠道要會做下沉，做動銷
消費品核心重要就是渠道，產品差一點，渠道很強大也會很厲害，比如飲品的核心是渠道，如果渠道不會生根，不會做下沉，不會做動銷，無論怎麼努力都沒戲。農夫山泉就已經告訴我們這個秘密了，“我們就是大自然的搬運工”。中國水科院有一個報告做了全國水系調查，發現75%的地表水、精餾水都是污染的，都是四類、五類水。河北省是一個缺水的地方，地下大概250米以下才能打出地下水來，而且河北長期發展石化、化學、皮革等產業，很多小廠直排水，導致河北地下水基本污染殆盡。
做消費的人一定要補上渠道的課程，渠道的深耕和下沉是關鍵、是王道。中國有2894個縣，380多個地級市，27000多個鎮，真正強大的公司基本上可以把市、縣、鎮全部佔領。50萬網點對應50億的營收，農夫山泉、可樂、IBM等這類過幾百億的消費品類大公司，其大概營收和網點佈局是一一對應的，可見網點密度很重要，因為它可以實現派貨，實現對所有市場的深耕、動銷。現場動銷效率直接影響公司ROE。
如果派貨足夠快，一車貨拉出去一天就可以賣完，和一車貨拉出去十天沒有賣完相比差了10倍。農夫山泉人均不到5瓶就可以成為近3000億的公司，如果人均20瓶，就是萬億公司，它比茅台可能都有前途。這是因為酒不是剛需，但是水是剛需，人體75%是水分。
再舉個例子，中國570多億的食用油私人公司——山東魯花。在東北很多人用完他們的油，瓶子就用來打水，那瓶子想回收都回收不了，這是一個特別大的市場。給魯花做瓶子的公司有多大？廣東有一家公司從事玻璃瓶生產，隨便做就能達到一百億，僅僅是為消費品做配套的玻璃瓶。中國有很多神奇般的企業存在，擁有中國一般14億大的市場，是全人類從來沒有碰到的局面。
渠道終端趨勢分析、數字變革，只有跳出終端，才有可能抓住無限的用户。真正能覆蓋到店到家的公司，都可能成為成功的公司，但我認為更大的市場是到家。
到店、到家兩個場景全覆蓋，實現線上線下包括社羣。每個店都是社羣中心，周圍五公里都是店鋪的打擊範圍。不把商店客人當成復購對象管理，而是當作裂變的助力，圍繞客户做獎勵券或獎勵活動，形成全域競爭，實現消費生態。
打通終端鏈接，品牌商可以直控終端，C2M，可以直接發力終端營銷，掌握相關權益類消費數據。比如騰訊的生態變革正處於關鍵的歷史時期，他具備一整套數字營銷工具。以小程序、短視頻營銷為代表，如果不限流，微商可以在微信生態圈裏玩得風生水起，儘管它有傳銷的嫌疑，但不爭的事實是，低成本的穿透力非常強，微信公眾號中的隨便一篇文章就可以覆蓋10萬人。
除此之外還要激活下沉市場。中國社會人羣是圈層化的，下沉市場非常大，尾部效應很明顯，同時消費升級也很強大，畢竟擁有三四億人，不同的地域文化導致一億人就可以是一個圈層。面對消費社會複雜性，品牌商要激活下沉市場就需要高效的產業鏈反應和深度人羣洞察。很多公司用一種打法跑世界，發現效果並不好，這是因為沒有精準的人羣洞察，所以全鏈路一體化是未來的重要方向。
我出道做投資時互聯網並不普及，但現在世界處於移動互聯之中，消費者就在你面前，只要你敢幹、能幹、願意幹，就能夠很快鏈接消費者，做生意比過去更容易。但問題在於你變懶了，知道容易但是沒有做。過去的一代企業家創業的難度比現在高很多，也更辛苦。做生意是走遍千山萬水，説盡千言萬語，想盡千方百計，才會換來千樹萬樹梨花開。馬雲如今坐擁幾萬億的公司，你只是羨慕但並不知道他們偉大的背後都有超過常人的付出和堅韌，這是每個人前進必須要具有的動力。
點擊，立即加入宋向前實驗室。