四季酒店@紐約五大道
疫情以來，酒店行業遭受巨大沖擊，一些外資酒店在各種自救方式輪番上演，撤店、升級改造、引入新品牌、調整管理模式等一系列動作來看，中國酒店市場已經開始步入調整期。
比如今年 5 月，陸家嘴 21 世紀大廈內的浦東四季變身浦東麗晶，結束四季在此的 8 年征程。曾刷新上海酒店奢華上限的威海路四季也在 5 月底送走最後一位住客，展開一場由當今收費最貴的酒店設計師 Jean-Michel Gathy 主導的閉門翻修，以待 2 年後變身體量更精品、水準更卓然的四季。
酒店行業是週期性非常明顯的行業，以四季酒店的發展歷程為例，我們來看看四季酒店是如何穿越週期，應對經濟危機，從一家汽車旅館蜕變成奢華酒店管理集團。
從“門外漢”到酒店大亨
四季酒店最初只是一家位於加拿大多倫多的汽車旅館，現在早已蜕變成世界知名的豪華酒店集團。正如它的創始人伊薩多·夏普一樣，一個猶太移民的孩子，泥瓦匠之子，沒有 MBA 學位，不懂如何運作公司，也沒有任何酒店業的從業背景，但就是這樣的他，從無到有，一手創建了世界上最受人尊重、最成功的酒店品牌。
早年，夏普的父親是個粉刷匠，當他父親學了足夠多的建築知識之後，就開始做建築的生意。所以夏普童年的假期基本上都是在工地上度過的。在那兒不僅學會了砌磚、排水、建造混凝土牆以及安裝佈線這些建築工作，也喜歡上了這一行，決定把“蓋房子”作為自己的職業，所以選擇了去瑞爾森學院學習建築。21 歲畢業之後，就跟着父親一起蓋房子。
我們的人生很多時候被偶然和小概率事件包圍着。夏普對酒店的興趣來自於 1955 年接的一個活，當時他的一個朋友賣掉了原來經營的公司，打算在兩條高速公路的交叉口蓋一家汽車旅店。在他看來這家酒店地理位置並不好，如果在這裏開旅館都能成功，那麼蓋在市中心為什麼不能？於是他一邊忙着自家公司的業務，同時在僅有的業餘時間裏面，嘗試説服身邊的新老投資者投資在市區建造一家汽車旅館。
花了五年時間，他説服他的姐夫、朋友、父親各自拿出 9 萬美元，並且從銀行借了 12.5 萬美元，還當了家裏值錢的首飾，又搞了一些副業湊齊了 100 萬美元。這個項目預計花費是 200 萬美元，但他之前遊説一個保險公司老闆投資的時候，這位老闆説了“只要你能找到 50% 的投資，我會給你剩下的50%。”估計當時這個老闆也沒有想到這個年輕人能夠湊到 100 萬美元，才説了這樣的話，讓他知難而退，別來煩他。
1961 年，這間汽車旅館終於開業。
五十多年來，從第一家位於多倫多的汽車旅館，蜕變成今在 38 個國家運營管理 91 家奢華酒店的管理集團，這得益於創始人夏普先生創新的經營理念：以體貼入微的個性化服務為賓客緩解商務旅行的壓力，他是第一個以客户角度來經營酒店的人。
在建造和運營酒店的時候，他會這樣問自己，“客户認為最重要的東西是什麼？客户最認同的價值是什麼？如果們可以提供客户最有價值的服務，他們就會毫不猶豫地為他們認為最值得的東西掏腰包。”這就是他一開始經營酒店的策略，直到今天依舊如此。
這讓我想起 711 的創始人鈴木敏文，他曾經説過自己創立 711 時對超市零售一無所知，毫無經驗。但就是這些“外行人”進入了新的行業，做出了巨大成績。也許有些時候外行進入新行業，會帶着新的視角和思維突破傳統思想禁錮，反而會有更大收穫。所以，各行各業，不要小看和嘲笑門外漢，越是門外漢越能危險。
為何它的服務難以複製
如今一些酒店行業的標準化服務，比如提供洗浴用品、浴袍、吹風機、電話、提供 24 小時客房用餐服務等等，這些其實都是四季酒店首創的。
創始人處處從客户角度思考問題的這種信念，促使四季酒店在服務方面做了很多革新，比如考慮到旅行的客人需要輕裝出行，四季就開始配備浴室用品。想到客人在長途飛行之後需要很好的休息，就在全世界尋找最舒適的牀，好萊塢著名影星茱莉亞·羅伯茨在採訪中就説過，“我最喜歡睡在四季酒店的牀上 ”。
夏普曾經説過，“我承認自己在公司經營過程中犯過一些錯誤，但我從沒有犯過看中利潤勝過看重人這種錯誤。”
早在 80 年代，四季酒店就有了大數據思維，對每一位顧客建立了檔案，顧客喜歡吃什麼，喜歡什麼樣的枕頭、房間和嗜好，他們都清楚的記下來，並且不斷更新……以便顧客下次再來服務員會按照顧客的習慣提供“賓至如歸”服務。比如，某明星喜歡喝罐裝的純淨水，儘管純淨水通常是瓶裝的，但是四季酒店還是在這位明星每次入住的時候給她準備罐裝純淨水。
“為客户提供優質服務”，在沒有人執行的情況下，就是一句空話。創始人夏普意識到客人到酒店最先接觸的是門童、前台接待人員、餐廳侍者、清潔人員等，這些初級員工收入偏低，通常缺乏積極性，但他們是直接成就或者破壞一家五星級酒店服務聲譽的人。
“你想要員工怎樣對待你的客户，你就應該怎麼樣對待你的員工。”
舉個例子，四季酒店的一項服務傳統是要求員工要以姓名稱呼客人，但如果總經理都做不到用名字稱呼員工，那怎麼能期待員工每次與客人接觸時都親切地稱呼名字？“ 員工不會給客人他們自己都沒有得到的東西。”
做到“待人如己 ” ，這需要很多管理者和監督者丟掉以前發號施令，把員工當作成本而不是資產的習慣，用正直誠實和尊重的態度對待比他們職位低的人，全心全意支持他們。在出現問題時，員工也不會因為害怕去掩蓋錯誤，而會積極主動尋求幫助和解決方法，從而把錯誤變成第二次服務的機會——達到酒店提供“零缺點”服務的目標。
50多年來，四季酒店在服務上提出過許多新創意，這些創業被很多同行複製並最終成為了業界標準，甚至連蘋果的創始人喬布斯都説，他在打造其零售帝國和探索客户服務的靈感是沿襲了四季酒店。
但創始人認為，有一項別人永遠學不會，他們始終如一提供優質服務，這樣的服務質量是基於企業文化本身，而文化不能像政策規範一樣被複制，文化一定是發自內在的需求，並建立在公司職員的長期一致的行為至上。
突如其來的 911
公司的發展不可能永遠一帆風順，加上酒店業本身受經濟環境影響非常大，試想在經濟蕭條期，商務出行和旅行這些行為都會變少，酒店業務自然也會大大減少。
2001 年 9 月 11 日，19 名恐怖分子挾持了四架民航客機，其中兩架衝進了紐約世貿大廈。這次事件也讓四季酒店遭遇了不曾預料的史上最大困境。
隨即四季酒店就召開了緊急會議，尋找應對措施。會議上，他們認為競爭對手很可能採取海灣戰爭時的措施，盡一切可能降低費用，包括裁員之類的。如果四季酒店也採取同樣的措施，這會對員工士氣造成什麼影？對四季酒店至關重要的服務有什麼影響？顧客又會有何感受，會不會不再相信四季的服務了呢？
夏普在聽完所有高層的意見後，説“我們會進入低迷期，雖然嚴重，但這只是暫時的。我們需要留住顧客，我們會按照顧客的要求提供服務。但我們不會通過裁員來降低成本，而是通過創新。我們不會妥協，而是繼續加強對酒店的管理。我們不僅會書面通知酒店經理，更會親自到各家酒店。”
沒過幾天，他們的推測就應驗了，大家都不再坐飛機出差。航空公司遭到重創，旅遊業也是，全球經濟進入了衰退期。其他酒店的應對措施也跟他之前預料的一樣，節約成本、裁員、降低服務質量等等，總之盡一切可能節約成本。
儘管出行情況持續惡化，酒店股價也在下跌，但四季酒店依舊是所有酒店裏唯一不降價，不裁員的酒店。他們有這個底氣的一部分原因是他們有穩定的現金流以及適當的負債水平。
還有一個重要的原因是員工對公司堅定的信念。
在危機發生後，每一家酒店的總經理都立即召開全體員工會議，向員工説明公司所處的困境。公司需要降低成本，但也不想看到員工失業。在徵求所有員工意見之後，在保證不裁掉一個員工的情況下，將員工的工作時間由原來的每週 5 天縮短到 4 天。縮短工時在美國是違反工會規定，如果被舉報會很麻煩，所以除了四季酒店，沒有酒店這麼做，這些酒店就會不得不裁掉一些員工。
甚至很多四季的員工要求不要帶薪休假，還有一些人選擇在危機期間一次性把假期休掉，來幫助公司度過危機。這些都是員工主動的，而不是公司要求的。
所以儘管這一年，四季酒店遭遇了前所未有的困境，但他們成功度過難關，甚至當年的資產負債表是公司歷史上表現最好的一年，公司償還了 70% 的長期債務，而且還有結餘用來儲備。
後疫情時代的啓示
今年的新冠疫情給全球旅遊業按下“暫停鍵”，大家都在展開自救行動。或許我們可以從四季酒店應對危機的措施中學到一二。
1. 關愛員工，尊重員工，他們是公司最寶貴的資產。就像四季酒店創始人説的“你想要員工怎樣對待你的客户，你就應該怎麼樣對待你的員工。”在順境中，對員工足夠的關愛，足夠的尊重；在逆境時，員工也會積極主動幫企業尋求幫助和解決方法。
2. 關愛客户，保護客户權益。受到疫情影響，顧客無法順利出行，為了減少顧客的損失，很多酒店在第一時間推出了自有直銷渠道的預定退改政策，這會提升酒店品牌在顧客心中的好感度。同時，一部分在第三方渠道購買的客户在進行退改的時候，就會遇到流程繁瑣、處理不及時等問題，不妨在這個時候協助顧客解決退訂問題，並鼓勵顧客加入酒店會員體系，享有會員專屬權益，把第三方顧客轉為私域流量，疫情過去之後，顧客如果要出行，自然會在你的平台直接預定，跳過第三方平台，可以省下佣金。
3. 豐富客源結構和現金流。酒店可以根據自身情況，考慮長短租結合，將酒店客房以服務式公寓形式呈現給市場，一方面利用酒店優勢滿足長租客户需求，另一方面為酒店贏得穩定的現金流。也可以通過預售的方法回籠資，為過冬迎春做好準備。
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