編者按：本文系投稿稿件，作者劉志剛，來源：互聯網江湖，版權歸原作者所有。
法國經濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊認為，供給是財富之源。經濟學上講需求決定供給，而薩伊定律表明，當供給端發愈發完善，多樣化的供給也同樣可以創造新的需求。
外賣平台的興起，就是薩伊定律的有力例證：當美團、餓了麼通過補貼的方式培養起用户習慣之後，隨着C端外賣需求剛性提升，B端外賣服務的需求正在增長——外賣生意開始有向B端轉移的跡象。
近日，據國內多家媒體報道，快遞“一哥”順豐的同城業務線正式推出“豐食”平台，入局本地生活領域。對此，順豐方面回應稱，“豐食”用於順豐同城內部員工用餐，接受內部訂單，由公司內部項目組進行管理和運營。
此前曾有順豐同城“豐食”相關人士對新京報表示：“該平台原為新冠疫情期間，公司針對順豐同城幾十萬的員工開發的訂餐程序，後來發現這個經驗可取，這才‘試水’打造成服務於企業團餐的平台。”
順豐入局外賣領域的“商業冗餘度”原則雖然順豐嘴上説着不要，但身體卻很誠實。推出“豐食”涉足外賣領域，對順豐來説意味着商業邊界的拓展，同時也透出順豐的轉型焦慮。
根據最近順豐發佈的2020年第一季度財報，疫情影響之下，得益於順豐在航空領域的佈局，公司在疫情影響下營業收入達到335.41億元，同比增長了39.59%，不過雖然營收大幅增長，但淨利潤只有9.07億元，同比還下降了28.16%。
換言之，即使位於快遞物流行業頂端的順豐，掙得依舊是“辛苦錢”。
從2012年上線“順豐優選”涉足新零售，到近年來佈局供應鏈物流尋求多元化業務增長，順豐不斷在尋找自己下一條增長曲線。而後隨着順豐旗下社區生鮮超市品牌“順風優選”在全國範圍內關閉線下門店，順豐新零售業務宣告失敗。
此次推出“豐食”涉足外賣領域，則是順豐探索業務邊界的又一次嘗試。
為什麼是外賣領域？
互聯網江湖團隊（VIPIT1）認為，歸根結底還是在於對順豐來説，團餐外賣有較大的商業冗餘度。
所謂冗餘度是指從安全性、可靠性等角度考慮，在產品設計之初就留有的性能餘量，比如我國高鐵的最高設計時速在300——350km/h的動車，而在實際運營中時速一般在300km/h左右。
同樣，企業在拓展業務邊界時也遵循一定的“商業冗餘”原則。
比如，字節跳動在疫情期間推出的線上辦公應用飛書文檔，其開發目的一開始出於內部文檔辦公協同需求，後來疫情期間在線上辦公市場需求爆發，字節跳動順勢而為將飛書文檔開放給第三方企業，並以此作為為日後對To B領域的拓展的楔子。
對於順豐而言同樣如此，“豐食”一旦成功，就有可能開闢新業務增長，做不好則滿足員工自用需求即可，以獲得足夠的“商業冗餘度”。
其次，外賣與快遞的最大共同點在於，完整的配送體系下，對用户端的觸達能力。
比如，今年4月份華為P40正式發售時，就曾以美團外賣為銷售平台，彼時“美團買手機”一度被網友熱議。由此可以看出，依賴完善的配送體系，外賣本身是有更大的拓展空間的。
對於順豐來説，這種配送能力的延伸，意味着不用自己從0到1的搭建配送團隊，從而“輕裝上陣”以獲得更多的“商業冗餘度”，以獲得更多的“試錯空間”。
這樣的“商業冗餘度”原則，也體現在順豐對與細分賽道的選擇上。“豐食”之所以選擇競爭烈度較低的團餐這一細分賽道，也是竭力避免與美團、餓了麼直接競爭，從而避免因市場競爭帶來更高的試錯成本。
對於美團與餓了麼來説，順豐入局團餐外賣，短期來看，並不會對現有C端外賣市場格局形成挑戰，畢竟無論是美團還是餓了麼自身的壁壘都已經很深，但順豐同城“豐食”所在團餐外賣這一新賽道，也需要美團、餓了麼給予更多關注，團餐外賣一旦有成為外賣行業新的增長點的跡象，便可迅速跟進。
團餐外賣生意的“靈魂拷問”：ToB OR not ToB一直以來，中國商業的一條隱藏主線就是互聯網企業與傳統企業的碰撞和對抗。互聯網企業的流量、用户、技術等大多是一種顯性的實力，而傳統行業就像很多以往積累的資源難以數字化和顯性化，比如，餐飲行業佔比三分之一的團餐領域。
如果説，To C的餐飲外賣，是顯性商業，那麼To B的團餐則一直以來的都是餐飲行業的“隱性商業”。據iiMedia Research（艾媒諮詢）數據統計顯示，預計2020年中國團餐市場規模將增長12.67%，屆時中國團餐市場總規模將達到1.69萬億元，為在線外賣的6倍。
實際上，B端的團餐實際上分為兩種，一種需求相對標準化的團餐，比如工廠、學校等，另外一種則是需求端更加多元化的B端團餐，比如在寫字樓中辦公的企業人員用餐需求。
前者的團餐市場被中小企業以及個體經營者佔據，後者大部分則被C端外賣市場以及線下餐飲分流，此次順豐同城入局團餐外賣市場，明顯意在後者。此次疫情期間，出於復工復產的需要，很多企業開始為員工統一點餐，部分C端的外賣需求開始向B端轉移。
由於用户需求的差異，之前很少有企業將團餐外賣作為長期業務，只是將其作為一個業務上的補充。比如，今年2月中旬，美團、餓了麼等聯合地方政府、工業園區等機構，分別發起“放心工作餐直供”、“企業團餐安心送”行動，嘗試團餐業務，疫情防控的長期化，使得這一小眾餐飲市場，似乎有了一絲長期化的可能性。
而對於順豐説，從外賣“外行”到“內行”可能需要解決以下問題：
問題一：“團餐外賣”究竟是B端需求還是C端需求？
疫情期間的B端外賣生意，拆分來看還是滿足C端的需求，當疫情結束後，暫時的“團餐”供給必然還是迴歸C端本質，畢竟後者選擇更多，更能滿足多元化的餐飲需求。
部分C端外賣需求向B端轉移，是否是一個長期趨勢仍然不確定。畢竟疫情期間企業更多的是出於安全需求才考慮團餐，疫情結束後，B端的團餐需求可能不會有大幅增長。
問題二：團餐外賣，做B端的資源整合，還是做C端的流量分發？
據智研諮詢的一份報告顯示，美國團餐市場集中度為80%、日韓為60%，在國內，團餐市場以個體經營者和中小企業為主，佔據着95%的市場份額。
換言之，雖然團餐市場的空間足夠大，行業集中度低，但大多數市場空間被以中小企業和個體經營者佔據，團餐市場的“大蛋糕”是一門ToB的餐飲生意，順豐同城如果要想切這部分市場，需要整合餐飲供應鏈以及深入B端做餐飲供給端的資源整合，比如依託產業鏈物流能力，打通農產品流通環節，整合B端餐飲供應。
如果順豐同城想借“豐食”以B端為通道，切入C端市場，如何獲取流量依舊是問題。一個事實是，無論是美團還是餓了麼，本質上是做的餐飲C端流量的分發，背後依賴的是美團本地生活和阿里本地生活的流量生態。
問題三：如果美團和餓了麼跟進做B端團餐，“豐食”的壁壘在哪？
如前文所言，B端團餐生意的95%的市場份額，由專業的團餐企業和個體商户佔據，行業集中較低，如果順豐“豐食”依託自身的產業鏈物流優勢，整合B端餐飲市場，自然能夠形成商業壁壘。
但是，如果順豐“豐食”只是通過以初期階段的“低佣金”吸引商家入駐，其實並不能形成很好商業壁壘，雖然“豐食”可能會很好的解決配送問題，但餐飲商家對於流量的渴求始終存在，而流量則會成為“豐食”的軟肋。另外“低佣金”確實是前期拓展商家數量的有效手段，但日後能否成為“常態化”的“低佣金”可能還是需要時間去驗證。
外賣平台的衍化路徑：從“供需匹配”到“供需干預”至今為止，中國商業的發展史，用一句話來概括，就是創造供給、匹配供需。
互聯網對於商業的革命在與重構了線下的人貨場之後，壓縮了供給鏈條，打破了信息不對稱的市場，從而極大的提升了傳統商業的供需匹配效率。
從這個本意上來講，外賣平台對於餐飲行業的意義在與，一定程度上打破了物理空間對餐飲服務的限制，使得線下餐飲觸達範圍極大得到拓展，從而提升餐飲行業的供需匹配效率。
從需求和供給的角度來看，B端團餐與C端外賣的區別在於，B端更加趨向標準化、規模化的餐飲供應，優點在與供需匹配的效率更高；而C端的餐飲需求的個性化需求更高，因此，相較於團餐，外賣的供需匹配效率相對較低。
而順豐“豐食”似乎想要通過“團餐外賣”的方式尋求B端餐標準化（效率導向）與C端餐飲個性化（個人需求導向）之間的平衡，即：通過配送環節對運力的整合以及對餐飲商家的整合，提高外賣餐飲供給的效率。
但既然是提升供需匹配，不僅要做到供給端效率提升，需求端（C端流量）的效率也同樣需要提升。因此，如何提高C端流量效率，也是“團餐外賣”需要真正解決的問題。
在互聯網江湖（VIPIT1）看來，外賣平台的衍化路徑，也是餐飲供需匹配效率的升級路徑，即：由創造供給到供需匹配（調節）再到“供需干預”的一個演進過程。
如果説，團餐的1.0時代，是B端餐飲的標準化供給，比如為工廠、學校等單位提供社會化的第三方餐飲服務，那麼團餐的2.0時代則是解決B端需求多樣化以及標準化供給之間的矛盾（供需匹配）。
未來的團餐3.0時代，則有望依託大數據分析，以技術的方式去解決端餐飲供需匹配的效率問題。
比如通過大數據分析對於需求端的精準預測，對供給進行直接干預，將個性化的餐飲需求，分解為更為標準的餐飲供應，從而滿足用户個性化飲食需求的同時，實現餐飲供匹配的效率升級。
也許，在團餐的3.0時代，餐飲服務不再有B端C端之分，所有的個性化飲食需求將會有一個高效、合理、快速，且成本低廉的解決方案。
結語順豐同城以“豐食”團餐外賣切入本地生活領域，或許是一個信號，一個本地生活領域“硝煙”再起的信號。在本地生活這個涉及衣食住行等領域的“萬億市場”門口，有更多的“門外漢”在台階前眺望，本地生活領域的還會有誰進入？行業何時進入下個競爭階段？值得人們期待。