作者|拉姆·查蘭 楊懿梅 來源|管理的常識(ID:Guanlidechangshi)
當地時間2月2日，美國電子商務巨頭亞馬遜宣佈，現任首席執行官、公司創始人傑夫·貝佐斯將於今年第三季度辭去首席執行官，將公司領導權移交給公司雲業務高官安迪·傑西。辭任後，貝佐斯將擔任亞馬遜董事會執行董事長。
1994年，30歲的貝佐斯辭去對沖基金公司DESCO副總裁一職，鑽進了車庫。那時，亞馬遜還沒有名字，只是一個想法。如今，57歲的貝佐斯已經成功把亞馬遜打造成超1.6萬億市值的商業帝國。他本人也憑藉1846億美元的身價，位居世界富豪榜榜首。
這一切都是如何發生的?
本文試圖從管理的角度一探究竟。通過對亞馬遜“堅決反熵，始終創業”組織文化的高度概括，提煉出一套極具參考價值的貝佐斯管理哲學。
本章較長，但值得每個管理者慢慢細讀。以下，Enjoy:
貝佐斯對客户的痴迷，盡人皆知。
每次公開演講、接受採訪、召開內部會議，他幾乎都會提到亞馬遜矢志不渝地聚焦客户、痴迷客户，不僅要讓客户滿意，還要給客户驚喜。
除了客户，還有其他事能讓貝佐斯同樣痴迷，花心思反覆琢磨嗎?
答案就是企業文化。
無論是在西雅圖公司總部，還是去遍佈各地的履約中心，貝佐斯都會留些時間四處走走，隨便看看。
這可不是什麼閒庭信步，而是所有感官都全面啓動，細緻觀察。他要做的是提升見微知著的能力，即從貌似微不足道的細枝末節中，洞見亞馬遜這一龐大組織在企業文化上存在的系統性漏洞。
一旦發現問題，他就會像剝洋葱一樣，層層深入、步步逼近，直到發現問題的根本原因，找到徹底的解決方案為止。
那麼貝佐斯希望自己一手創建的組織長成什麼樣子呢?
如果你認真通讀自1997年以來貝佐斯寫的每一封致股東的信，你會發現在這22封信中，“第一天”這個詞，出現了22次。過去10年，其結尾驚人地一致，最後一句都是:“我們還是第一天。”
如果你去亞馬遜的西雅圖總部，你就會發現有幢名叫“第一天”的辦公樓，這就是貝佐斯的辦公室所在。
這是亞馬遜的新總部，當年搬家時貝佐斯特意把“第一天”的名牌也帶了過來。上面刻着:“還有很多事物，有待發明;還有很多創新，有待發生。”
貝佐斯此舉，用心良苦。他是在用實際行動，提醒自己並告誡所有人:亞馬遜永遠都是第一天。無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業第一天一樣，快速靈活，持續迭代。
企業文化千萬種，為什麼貝佐斯對“第一天”如此情有獨鍾，如此不遺餘力、不厭其煩地對內對外反覆強調呢?
01
為何強調“第一天”
創業之初，創始人通常都是身兼數職，從業務創意到設計打磨、交付體系、營銷獲客、找人招人，再到財務融資，方方面面，幾乎都是親力親為。
如果幸運，公司業務能發展起來，創始人很快就會發現，公司光靠自己或幾個兄弟是做不大的，必須開始帶團隊、建組織。
剛開始，人不多，業務也比較簡單，組織效率通常還是很高的。大家敢想敢幹，盡顯英雄本色。
但隨着業務的快速發展，人越來越多，部門越來越多，層級越來越多，組織變得越來越深不可測了。
此時大家最直接的感受是如張一鳴説的“跑着跑着，就跑不動了”。所謂大公司病，如流程複雜、行動遲緩、組織僵化，也漸漸滋生蔓延開來。
自小熱愛物理，立志要當理論物理學家的貝佐斯，借用了物理學中“熵”的概念，描述這種情況。
熱力學第二定理，又稱熵增定律，即在一個封閉系統中，熱量從高温物體流向低温物體是一個不可逆的過程。
在這一過程中，系統沒能和外界產生能量交換，導致整個系統的熵值不斷增加(温度不斷增加)。達到一定的高温臨界點後，等待系統的將是滅亡。
這是一個令人細想起來就覺得很恐怖的自然規律。也就是説，一切事物發展的自然傾向，都是從有序走向無序，直至最終滅亡。
這個規律不僅適用於自然現象，也適用於企業管理。
就像華為創始人任正非一語道破的那樣:企業在取得了一定的成績後，上至管理層，下至普通員工，都容易頭腦發熱、驕傲自滿，由此形成封閉的“熵增”系統，一步步走向滅亡，即“熵死”。
對此，貝佐斯也有深刻認識。早在1998年，他就旗幟鮮明地提出:“我們致力於與熵增做鬥爭。我們追求的標準必須持續提升。”
從企業家思考的角度看，“熵”這個概念是極具穿透性的，能夠透過事物繁雜多變的表象，精準把握世事變遷的本質。
但從企業文化建設的角度看，“熵”這個概念對大多數人來説，還是太高大上了點兒。怎樣用最簡單直接、最形象生動的方式，闡述如此深刻的理念及內涵呢?
真正的大師，大道至簡，貝佐斯用的就是“第一天”。
1.事關公司生死存亡:堅持與熵增做鬥爭
讀到這裏，也許有人會心存疑惑:第一天有這麼重要嗎，為什麼非得強調永遠都是第一天呢?第二天又怎麼樣了呢?
這樣的疑惑合情合理。事實上，在亞馬遜的一次全員大會上就有人問了貝佐斯這個問題。
貝佐斯不這麼認為。在他看來，永遠都是第一天，是關乎亞馬遜生死存亡的大事。
他説:“第二天是停滯不前，接着就會被邊緣化，跟着會陷入衰退，令人極為痛苦的衰退，最終就會滅亡。這就是為什麼我們必須永遠都是第一天。”
因為只要有第二天，就會有第三天，企業就會沿着熵增的方向，走上一條萬劫不復的不歸路。
很多曾經如日中天，曾經讓全球企業向其學習的標杆企業都折戟於此，如柯達以及近兩年尤為讓人唏噓不已的通用電氣。
只有對此保持高度警惕，只有堅持不懈地與熵增做鬥爭，才有可能逃脱熵增的必然性。
2.事關超越客户預期:永不滿足是神聖的
貝佐斯特別熱愛客户的原因之一是客户的永不滿足。無論企業做得多好，客户的期待都會持續提升:今天的驚喜激動，很快就會淪為明天的稀鬆平常。沒有好壞對錯，人性使然。
永不滿足，不僅是客户對企業的要求，更是貝佐斯對自己、對亞馬遜的要求。只有將這樣的“永不滿足”奉為“神聖”，才能形成真正發自內心的堅定信念，才能支撐持續不斷地迭代提升，才能堅持不懈地與熵增做鬥爭。
02
如何防範“第二天”
如果放任自流，企業組織就會自然熵增，在不知不覺中走上“第二天”的不歸路。
我們應該從何入手，提高警惕、嚴加防範呢?
1.四條初級版建議
我們不妨從他在2015年致股東的信中提到的四條初級版建議入手:
1)真正痴迷客户:持續為客户創造驚喜
亞馬遜的第一原則就是“痴迷客户”。在貝佐斯看來，這是保證組織永葆第一天活力的重要保證。
如果每位亞馬遜人都能把持續讓客户滿意、給客户驚喜為己任，就會自覺地不斷持續提升現有的產品、服務及體驗，自發地想象創造全新的產品、服務及體驗，並反覆實驗新想法，不斷打磨新創意，耐心培育新業務。
"真正痴迷客户，讓客户神聖"的永不滿足，激發出每個人內心的永不滿足，進而營造出企業永不滿足的組織氛圍，並逐步強化為組織基因。
這樣的組織基因，是防範企業落入第二天陷阱的堅實基礎。
2)抵制形式主義:時刻警醒，堅決防範
隨着業務的發展，部門、層級越來越多，內部管理通常就會變得越來越複雜，導致各種形式主義的繁文縟節，不斷滋生蔓延。
比如很多企業的管理流程，初衷本應是服務業務和客户，但在實際工作中，往往成了妨礙業務快速推進、損害客户體驗的癥結所在。
有些規章制度及管理流程，甚至複雜到連業務主管都搞不清的程度。
在大型傳統企業中，這種現象很普遍，幾乎司空見慣。然而在貝佐斯看來，就是這種“司空見慣”，才是最危險的。
亞馬遜必須時刻警醒，堅決抵制形式主義。
3)擁抱外部趨勢:敏鋭洞察，靈活調整
貝佐斯認為，陷入第二天陷阱的企業，往往對外部變化缺乏警覺性，無法從變化中發現新的發展機會，也就無法靈活調整業務戰略、人員安排及資源配置。
面對數字時代，這些企業中的部分高管還會抱着以不變應萬變的心態，對變化視而不見。面對大數據、機器學習、人工智能等數字技術，他們會質疑這些究竟能為現有業務創造什麼價值，投入這麼多人力、物力，投資回報能有多少。
鑑於技術應用及業務發展的各種不確定性，他們通常很難做出精準預測，於是很多創新創意就會在他們的反覆質疑中付諸東流，直到斷崖式崩盤最終發生的一刻。
4)提高決策速度:兩類決策，不同方法
亞馬遜的決策機制，關鍵就在於，對大事小情不能搞一刀切，要清晰區分哪些是真正決定未來命運、一旦做出便無法回頭的關鍵決策，哪些是即便失誤也能靈活調整的常規決策。
對於能靈活調整的常規決策，重點在於提高決策速度，比如:
該授權的要充分授權，誰負責誰決策;
在確實需要審批時，實行一級審批，或把相關部門集中起來，將過程冗長的串聯審批改為可一次完成的並聯審批;
大膽藉助數字技術，把一些重複性的常規決策自動化、智能化。
2.三條高級版建議
上面四條做到了也只能算是剛入門。認真研究貝佐斯的言行，我們認為，還有三條高級版建議:
1)消滅驕傲自滿:提高標準，倒逼進步
無論做什麼，貝佐斯都要做到:人無我有，人有我優。
他心目中的“優”，絕不是似有還無的微弱優勢，而是遠遠超出當前水平的顯著優勢。
貝佐斯最擔心的是，隨着公司發展壯大，大家會被成功衝昏頭腦，亞馬遜會在一片讚歌中“迷失了創業的初心，喪失了冒險的勇氣，丟失了對極高標準的不懈堅持”。
如何消滅驕傲自滿呢?
亞馬遜的方式，就是不斷提高要求，倒逼組織進步。
這個道理誰不知道?貌似沒什麼技術含量啊，但令人肅然起敬的是，亞馬遜不但把我們都知道的基本方法真正付諸實踐，還做到了極致，做到了整個組織無死角。
在亞馬遜，每年年度規劃都必須制訂提升計劃。比如:
做同樣的事，怎樣可以更高效?
為了更好地服務客户，給客户驚喜，還有哪些創新創意?
這樣的要求，不僅適用於高管，也適用於普通員工。
亞馬遜在招聘過程中有個特殊的角色——“把關人”。其英文是Bar Raiser，直譯過來就是提高標準的人。
顧名思義，其重要職責之一，就是不斷提高亞馬遜的人才標準，確保整體人才水平的持續提升。
在沒有競爭壓力時也主動降價是亞馬遜獨特的倒逼機制之一。
2015年，貝佐斯在致股東的信中談到，自2006年推出以來，亞馬遜雲服務(AWS)已主動降價51次，而且很多時候並不是出於競爭壓力。
為什麼要與唾手可得的利潤為敵?
除了亞馬遜一貫堅持的為客户創造驚喜、創造價值，與客户建立長期信任關係之外，還有一個重要的考慮，就是要倒逼自己，不斷提升經營效率，推出性價比更高的創新服務。
要知道亞馬遜雲服務在最初長達7年的時間裏，都沒有真正的競爭對手。
太容易掙的錢，太容易讓人驕傲自滿，讓人喪失鬥志。
2)消滅官僚主義:沒人，沒錢，沒機會
貝佐斯極其厭惡官僚主義，而且真正優秀的一流人才也都非常厭惡官僚主義。
在官僚主義的庇護下，一些能力有限、業績寥寥的平庸之輩反倒可以身居要職，手握各種資源，對什麼事情似乎都可以發表意見，但對什麼結果都可以不負責任。
官僚主義一旦生根就難以剷除。首先流失的，必然是一流人才。他們從不缺機會，會另謀高就。於是，公司就會迅速陷入“第二天”的深淵。
如何消滅官僚主義?貝佐斯有三條“獨門心法”，在此分享給大家:
控制編制
在亞馬遜，與創造更好的客户體驗直接相關的人，如程序員、工程師、客服人員等，被稱為直接人員，其餘的統統是非直接人員。
對於非直接人員，編制控制得很嚴。亞馬遜對中層管理崗位的控制尤為嚴格，貝佐斯認為很多平庸之輩常常藏匿於此。
控制費用
與很多高科技公司不同，亞馬遜以極其節儉著稱。想在這裏鋪張浪費，實在是連門兒都沒有。
一年的淨利潤已超過100億美元，為什麼還這麼摳門?
原因中非常重要的一條就是，讓人浮於事的官僚主義無處藏身。
簡化流程
沒有規矩，不成方圓。沒有好的流程，就無法快速擴張。
那麼，如何區分什麼是官僚主義，什麼是好的流程呢?亞馬遜前高管羅斯曼總結了六條判斷標準:
有些規定，無法解釋清楚。
有些規定，不符合服務客户的初衷。
提出合理的問題，無法得到滿意的回答。
遇到有爭議的問題，不允許提交上級快速解決。
涉及協同要求，沒有明確的服務標準及響應時間。
有些規定，根本就不合理。
如果存在上述現象，就需要仔細分析現有的流程規定，認真思考如何優化。
3)重新定義負責:無論風雨，使命必達
當業績目標沒有達成時，經常會上演相互指責、相互推脱的大戲。
比如，新產品銷售遠低於預期，銷售部門會抱怨研發部門的產品設計得太差，根本不是客户想要的;研發部門會抱怨銷售部門不瞭解客户需求，當初給的產品定義就不對。
這樣的場景想必大家都不陌生。
有時，內部協同比外部合作還難。貝佐斯不是神，他與我們一樣，在內部協同方面，也遇到過很多問題，經歷過很多痛苦，發過火，也罵過人。
但與我們不同的是，在發火、罵人之後，他能靜下心來，看到問題的本質，找到根本性的破解之道。
經過苦思冥想，貝佐斯在2003年找到了答案，這就是“重新定義負責”。
在那年的一次高管會上，他把自己總結的三步法告訴了大家:
1.自力更生:凡是達成目標必需的相關職能，儘可能拉進項目組，力求不依賴別人。
2.明確要求:凡是不能拉進項目組的，即便是內部協同，也要像管理外部合作方一樣，明確具體交付要求，達成共識、承諾一致。
3.得有備手:凡是需要在項目組之外進行協同的，都得有後備方案，確保萬一對方不能如約交付時，也能完成工作，達成目標。
這就是貝佐斯定義的“負責”，即無論風雨，使命必達。
這對每個人，尤其是項目負責人，提出了極高的要求。沒有極強的責任心、對每個關鍵細節的深度把握，沒有對工作成果極高標準的不懈追求，是無法做到的。
亞馬遜為什麼能做到?其中最關鍵的一點在於，他們聚焦於因，懂得只有對的“因”，才能實現好的“果”。
為此，他們在識人用人、指標數據體系、數字智能工具等方面下足了功夫。
只有把正確的人、精準的數據、智能的工具集成在一起，才有可能達到貝佐斯要求的“負責”，才有可能做到常人所不能及。
貝佐斯重新定義負責，不僅從根本上解決了內部協同的世紀難題，還在無意間培育了亞馬遜雲服務(AWS)，這個幫助亞馬遜一舉成為可以比肩微軟、谷歌的高科技企業，全球市場份額始終保持第一，每年能為公司貢獻一半以上的營業利潤。
03
小 結
亞馬遜堅決反熵，強調始終創業，永遠都是第一天，即無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業第一天一樣，快速靈活、持續迭代。
為何強調“第一天”?
事關公司生死存亡:堅持與熵增做鬥爭
事關超越客户預期:永不滿足是神聖的
如何防範“第二天”?
四條初級版建議:真正痴迷客户、抵制形式主義、擁抱外部趨勢、提高決策速度
三條高級版建議:消滅驕傲自滿、消滅官僚主義、重新定義負責
關於作者:拉姆·查蘭，全球著名管理大師，被《財富》雜誌稱為“當今指導企業成功發展的一派宗師”。服務過許多全球領先企業，被譽為企業家的終極智囊。客户包括:通用電氣、杜邦、諾華製藥、可口可樂等。
楊懿梅，資深企業家顧問，畢業於哈佛大學、清華大學。曾就職於麥肯錫諮詢公司、貝恩資本私募股權投資基金，目前在清華大學經濟管理學院兼職授課。
本文為“管理的常識”(ID:Guanlidechangshi)首發，摘編自《貝佐斯的數字帝國》，機械工業出版社出版。轉載請與原公眾號聯繫取得授權。