在第三期極客公園「未來前沿」創始人工坊中，Yeelight 創始人 & CEO 姜兆寧作為飛行教練，與 20 位創始人圍繞「有效創業」進行了一次交流討論。
姜兆寧，人稱「姜工」，30 歲轉行創業，從最開始的物聯網開源平台 Yeelink，到如今產品銷往全球的智能照明品牌 Yeelight，他從草根起家，歷經挫敗，數次直面公司生死。
為什麼要聊這個話題？
其實是因為「閲人無數」的教練們，每每看到新一代創始人們忙得一天 24 小時恨不得過成 48 小時，出差、談合作、做 PR……就忍不住回想起剛開始創業的自己。
作為過來人，教練們希望給到年輕創業者一些「劇透」提醒，幫助大家意識到，自己是不是有一些應該做、卻沒做的事情，或者一些已經做過的、但其實並無必要的東西。
直面自己，直面真相，才能減少創業中的無用功。
探討「有效創業」，就是在探討如何創業才更有效。大到現在應該關注哪些事情、不該關注哪些事情，創始人需要設定哪些目標；小到創始人一週的工作時間如何安排，日程表要不要排太滿，都已經有無數前輩的經驗之談值得借鑑。
這一次被請來分享經驗的前輩，就是在創業早期踩過坑的姜工。
姜工直言：創業本身就很難，一邊創業一邊創新更是難上加難。創始人要在不同的發展時期，匹配好不同的精力。他還把「杜絕無謂社交」（重要的事情）重複了三次。
Yeelight 創始人 & CEO 姜兆寧
以下是姜兆寧的分享整理，希望對你在創業早期，思考如何更加有效地投入時間和精力時能夠有所啓發。
Yeelight易來 姜兆寧：早期創業，創始人應該關注什麼？
姜兆寧：
很高興今天能跟各位創業者一起交流。剛聽了你們的分享，我也回想起當初自己創業的過程。2012 年上半年，我們準備開發一款智能燈泡，然後藉助眾籌平台去驗證會不會有人買單。
當時我們整個進度很快，2012 年下半年做硬件，2013 年初就上了眾籌，差不多要比同行快 3-5 個月就拿出了產品，然後馬上去拜訪智能硬件領域的 VC。
我事後總結，領先拿出產品的這 3-5 個月其實非常關鍵，這或許也是 Yeelight 能從競爭中跑出來的一個重要原因——我們第一批樣機出來後的 5 個月，國內差不多有大大小小十幾個團隊冒了出來，都在做類似的事情，但是隻有我們一家跑得足夠快、VC 談得足夠早，再加上團隊還不錯，產品包裝也比較用心，才抓住了最開始的機會。
所以在初創階段，大家一定要把握好 timing，
創始人在頭幾個月裏，把產品打磨到 70 分就可以了，千萬不要這挑挑毛病那挑挑毛病，在細節上過於糾結，否則很容易失去先發優勢。你覺得哪些客户可能會是你的客户，就趕快先把產品拿給他們用。有一些抱怨都沒關係，你主要看那些對你的產品不抱怨的是什麼樣的人。
我的經驗是，選擇支持你、一直用你（產品）的客户，基本上不太介意產品有 bug；那些對產品細節要求高的人，反而有可能不是真正的客户，他們只是對所有產品都很挑剔。
有的創始人技術出身，產品代碼都是自己寫。但產品推出去以後，代碼就不應該再是創始人最核心關注的事情，你需要抓大放小，更應該去關注用户的使用意願甚至付費意願，從試用人羣中抓到主流人羣，儘快把產品的增長模型確定下來，然後成為這個垂直賽道里最好的選手。
你最關心的是哪幾個指標，能不能先把數據跑一跑？如果沒有達到快速作戰的效果，或者遇到了瓶頸，是不是還要回去調整一下方向？如果你的產品將來希望收費模式，那就儘快驗證能不能收到錢？在產品不完美的情況下，依然有人願意付費，或者有付費的意願，儘快拿到這些數據。
另外，創始人一定要關注財務數據，
這樣你才能知道什麼成本結構才能做出產品。有了成本，你就能把公司的賬算清楚。投資人也會希望你把賬算明白了，再去找他們聊。下面我就具體説説，我眼中早期創業階段，創始人應該關注的點。
一、創業早期，創始人應該關注什麼？
第一是關鍵客户，關鍵客户指那些不一定用你的產品、但卻對你生意很重要的人。
比如 KOL，有 KOL 推薦，你的產品可能很容易就獲得一些起始用户。
比如媒體，他們的報道可能會幫你的產品建立一定的影響力，或者對融資起到一些正向作用。
比如競爭對手，但並不是説要盯着他們每天干什麼，而是為自己樹立一個對標，明確自己跟對方有什麼不同，看他們沒有解決哪些痛點，努力擴大區別，建立出自己的優勢。
大家知道的運動品牌 Under Armour，也是賣運動服裝、用品等等，它就給自己貼了一個高科技面料、緊身排汗技術的產品標籤，和耐克、阿迪等其他運動品牌形成了明顯的差異化，後來推出一系列排汗衣爆品，打響了知名度。
還比如投資人，有了資本的支持能幫助你解決一些問題，但我不建議把融資和做產品交叉操作，做產品的階段就專心做產品，推廣階段就全力推廣，融資階段就好好融資。這些佔用精力的事情最好都是專項解決，不要相互干擾。
第二是關鍵用户，
就是那些最終使用我們產品的人，用户體驗好不好，用户感受怎麼樣，他會不會認為你的產品就是最好的那個選擇。像我最近在抖音上關注了一位賣牛排的兄弟，他的視頻不是強調説自己牛排有多麼好，從澳大利亞或者哪國進口，而是教你怎麼做牛排。這位兄弟兩三天更新一次新的，變着花樣教你怎麼把牛排做的好吃。
我在看他視頻時，心裏就會想着他既然這麼會做牛排、也喜歡吃牛排，那他賣的牛排應該也不錯吧？這種聯想也是用户感受的一部分，我作為他的用户，就會覺得他是最好的選擇了。
另一方面，可能我本來沒有吃牛排的需求，但看完了他的視頻，我會覺得好像閒暇時間在家裏吃吃牛排也不錯，不一定非要去餐廳。那麼這樣一個潛在的用户需求就這樣被激發出來了。你作為創始人，就是要關注用户身上還有沒有這些未被充分挖掘的需求，去找其中的機會。
圖片來自姜兆寧分享 PPT
第三是關鍵人員，
其中最重要就是團隊人員的責任感和成長性，識別誰是下一階段的關鍵崗位人員。大家要承認，早期創業階段找到好員工是非常困難的，主要幹活就是創始人自己，最多再加你的合夥人。所以這個階段我們就主要關注員工的責任心，他願意對一件事情負責，你就可以把一件事放心的交給他做。
跟 BAT 大廠相比，我們創業公司就是沒有什麼優勢，大家要面對現實，所以只要能力過關、有責任心，就可以來一起幹。所以早期招人的時候，大家不要太糾結，更多是看人員能否滿足你的階段性目標，在過程中去識別關鍵的人才。
而且人的潛力是可以逐漸提升和被挖掘的，比如 Yeelight 公司的一號員工是一個三本院校的畢業生，學歷背景沒那麼光鮮，但他自己很喜歡做電子開發，也喜歡鑽研，經過七八年的培養，已經成了我們深圳分公司的總經理。
等將來公司有了很大的發展，行業內、社會上對你的認知提高了，你就能在飛機飛的時候換髮動機，引入更優秀的人才。
第四點，還要關注差異化。
我們做一個行業，就應該是對這個行業最懂的人，不僅要關注當下，還要着眼未來。你和現有的供應商差異在哪裏？一年以後行業的迭代和競爭是什麼格局？
早期階段大家不用看得那麼長遠，先保證自己活下去，但過了這一兩年你就應該要考慮下一仗怎麼打，下一個戰場在哪裏，這是可以提前去思考的。
第五是關注關鍵的生產要素，
就是那些能夠影響商業模式能否閉環、比較重要的因素，可能是資金、資源、渠道。每個人的項目不太一樣，但一定會有幾樣能影響效率的關鍵點。Yeelight 最早做電子消費品時，在智能燈這個品類上面臨着傳統燈具廠商的競爭，即使我們的產品做得更出色，但傳統廠商過去幾十年打造出的渠道優勢依然存在。
這時候，渠道就是我這個階段的關鍵生產要素，於是我們選擇與小米合作、作為我們的渠道分發夥伴，解決掉公司一開始的生存問題。
後面下一個階段才是提升成長的速度、打磨的產品節奏，再後面兩三年，可能更多要關注公司內部運營效率，怎麼用更低的成本完成產品製作、更低的成本完成產品的投放等等。
以上是我認為初創階段應該關注什麼、核心做哪些事情，下面再講講不做什麼。當然這也是我個人的經驗，很可能是因為自己不是特別擅長就不做了，大家還是要結合自己實際情況，獨立思考。
二、早期創業，創始人
不要
關注什麼？
首先，我覺得初創公司在品牌方面基本就別花錢了。
本來咱也沒多少錢，能投入給品牌建設的更是滄海一粟，倒不如你真正做出一些差異化的東西，不斷去強調這個差異化和標籤。
但注意了，我説不做品牌建設，並不意味着説你不去做微博、公號、抖音這種低成本流量的曝光。曝光機會還是要努力爭取的，但花錢寫稿、付費推廣這種類型建議不要花精力。比如有精力的技術創始人，就可以在寫代碼之餘，給自己公司寫寫軟文、講講故事，然後找讀者人羣合適的平台發佈。
剛開始做 Yeelink 的時候，我就跑到全國高校的 BBS 上發帖，介紹怎麼使用這個物聯網平台、有什麼好處；後來我還寫了一本書，大概賣了 1 萬多本，給我們公司帶來了差不多三十幾萬用户，轉化效果還是很驚喜的。
沒有人會比創始人更懂得公司產品，所以早期階段最好的推廣方式就是創始人自己寫稿。而寫的過程，也是幫創始人自己梳理思路的過程。
第二個不用關注的就是成本，因為你現在關心成本其實沒什麼用。
在供應鏈成熟的情況下，成本才能有效控制，創業早期各項競爭力都不成熟，盲目追求極致成本，其實是一種矛盾。
先把交付的速度搞上去，控制成本是在下一個階段，當你有了規模之後再去考慮的事情。
第三個就是跨界的合作。
很多創始人在做推廣時，會遇到其他公司找你聊合作，要不要一起搞個品牌協同、用户計劃之類的。我是覺得創業早期，這種合作的意義不是特別大，談起來很費神；尤其還是「弱弱合作」，彼此用户其實都沒有多少，置換合作效果不會特別好。
另一方面，早期階段如果你能抱上大腿，就儘快抱大腿。沒有大腿的時候，也不要花時間去搞這種弱弱合作。創始人大家一塊聊聊，開心就行了，可千萬別惦記着對方的用户。
圖片來自姜兆寧分享 PPT
三、早期創業，創始人把目標放在哪裏？
創業早期，我覺得目標比較簡單，就是驗證這個事情背後到底是不是真需求？
有的需求很有可能發現其實是在「自嗨」；有的需求非常標準化，大公司現有產品部門加個功能就可以搞定，那小公司就沒法幹了對吧？別在錯誤的賽道上浪費太多的時間，有時候早期團隊堅持是沒有任何意義的。
判斷完需求，你還要考慮獲客的難度和用户滿意度，能不能讓這一小部分用户先滿意？他們滿意了，才會變成宣傳大使，讓更多人知道你的產品。
第二個就是內部效率的評估，主要就是對階段目標的落地能力。
比如剛説的要達到用户滿意，那用户滿意的標準是什麼，團隊內部是否達成了共識？一旦團隊沒有共識，出現問題時就容易演化成內部扯皮，整個進度就會十分低效。那明確了標準以後，接下來目標拆解就是怎麼改善交付能力，才能達到讓用户滿意的標準。
第三個就是關閉公司的目標與現實之間的差距。
我相信每位創始人都有改變世界的想法，不然你也不會出來創業了。但理想飽滿、現實骨感，早期公司最多 5-10 個人，根本執行不了那麼大的理想，所以大家要理性，懂得把目標分步驟拆解出來。
在公司沒有體現出快速增長，或者公司價值還沒有被市場完全認可的情況下，不必太早去強調公司的使命、願景和價值觀。你當然可以説我的目標是 xxx，但更要面向現實，去幫用户真實地解決問題。
圖片來自姜兆寧分享 PPT
四、總結
最後我總結一下，
創始人在公司發展的不同時期，匹配不同精力的分配：
⾸先圍繞能夠可識別的最⼩化 demo 要全⼒去做，
打磨到最⼩化產品到⾁眼可視很重要，能早上線就早上線，這時候關注產品，可以和開發團隊和市場團隊睡在⼀起。早期的融資和推⼴儘量⾃⼰上，這個效率⾼，溝通效果好。杜絕浪費時間、吹⽔的⽆謂社交。
第⼆重要的是 Growth hacking，
⼀定要早期全⼒圍繞增⻓想辦法，有需求的產品，不管 bug 多多， 都會有⼈買單的。如果是偽需求，再精美的包裝和 PR 也沒⽤。Quick start，quick fail。
如果不對⻢上掉頭，評價的標準就是能不能找到強烈的產品或服務付費意願？以及為未來體驗改善的進⼀步付費意願？關注商業模式是否可⾏和⼤量獲取客⼾和看轉化？重⼼在市場和銷售上，同樣杜絕⽆謂社交。中期，產品打磨要開始花精⼒，同時⼤量精⼒要⽤在找到發展的關鍵⼈，關閉⽬標和執⾏落地之間的差距。
第三的打磨部分，
相信已經有團隊可以參與，這時候創始⼈就別添亂，保證速度和交付為優先，定期看結果，不要在細節上給團隊增加⿇煩，這時候關注效率與增⻓。後期，看戰略，
戰略要清晰簡單易懂，最好是全公司都能聽明⽩的東西，杜絕⽆謂社交。