今天，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇在2020年度阿里巴巴投資者大會上答分析師問，就組織、人才、未來等戰略方向分享他的思考。
回答提問時，張勇表示阿里巴巴對重大戰略堅定不移，將繼續推進內需、雲計算大數據和全球化。他特別詳細解讀了阿里巴巴“履帶式發展”背後的設計：阿里既要為未來投資，也要保持組織的靈動性。
同時，阿里巴巴在投資者大會上披露了多項重要進展，其孵化多年的雲計算、物流業務分別取得階段性成果：2021財年內，預計阿里雲將實現盈利，菜鳥的經營活動現金流將轉正。
在交流中，張勇的回答解答了外界對阿里的關切所在：以阿里如今之體量，如何持續創新？面對新業務，橫縱之間、分合之間，如何保持速度與協同的平衡？如何建立多元化的、年輕化的、有全局視角的領導者團隊？阿里的思考與實踐備受關注。
以下為對話內容，與大家一起分享。
Q:當今形勢如何改變阿里的策略和目標？
張勇：現在大家看到一些全球的變化和不確定性。但疫情本身的發生、發展到今天，我們看到一個巨大的確定性就是：疫情加速了全社會數字化的進程，應該説進一步的加速了全社會數字化的進程，無論是消費者的生活方式，還是生產、工作的方式以及其他。同時在這個過程當中，我們也看到阿里巴巴過去20年沉澱下來的數字經濟基礎設施，在中間發揮着越來越重要的作用。
所以從這個意義上來説，我認為阿里巴巴對戰略是一貫堅持和執行的。我們認為在戰略上符合這樣一個大的方向，符合這個數字化進程的需要。所以在重大戰略上，我們是堅定不移的。
至於説全球形勢的變化，我堅持認為今天的數字經濟時代打開了全球化新篇章。在全球共同進入數字經濟時代的時候，一定會出現新型的全球貿易關係和合作關係。而在這中間，阿里巴巴全球化的戰略也是堅定不移的。我們認為阿里的全球化幫助全球貿易、全球合作提高便利性，在數字化的基礎設施上能夠更好地展開。這也符合阿里巴巴我們一貫的使命、願景，讓天下沒有難做的生意。
我們會堅定地堅持我們既定的戰略，堅定地往前走。
Q:你們大多數業務板塊都有競爭，如何尋找市場份額和利潤率兩者之間的一個平衡？同時，你如何對各個不同的業務板塊來制定最小、最低的一個市場份額的目標？
張勇：我們在業務創造和業務進展的時候，並不只是簡單地看這兩個指標的平衡。我一直認為這兩個都是結果，而不是過程。最重要的是我們看到在特定的領域有用户的需求、有客户的需求，我們如何創造性地滿足這些需求，解決市場痛點。而市場份額是努力創造客户價值以後帶來的一個結果。在這個過程當中，對於能夠創造客户價值和解決用户痛點的方面，我們會堅定地為未來去投資、去孵化。同時我們也是堅信，只有在真正能創造客户價值的情況下，獲得的市場份額才是穩定的。
阿里過去的20年，我們一直是用這樣的視角來看待市場機會和我們投入的方式。在全方位走向數字化時代的今天，我們會更加堅定地為這些新的領域，圍繞新消費、新方式、新品類去投資。我想這是一個我們最基礎的經營方式和思考方式。
Q：阿里上市大概6年，業務越做越大，現在這個團隊是不是能夠執行得跟競爭對手一樣的快，和不會犯一些大公司的毛病？第二個問題也是關於組織結構，很多創新的公司，都是90後職業經理，或者創始人都是90後。所以在阿里，怎麼能發現這些新的年輕的人才，讓他們發揮和有機會做一些領導的角色？
張勇：這兩個問題是非常好的問題。今天對阿里來講，我們一直講，再好的戰略最後要靠組織、靠團隊把它實現。阿里這麼多年的發展，不僅是建設了商業、金融、物流、雲計算這些業務，面向未來戰略的業務的基礎設施，同時在內部，我們也在建立組織的基礎設施。
過去幾年我們堅定推進的大中台小前台的戰略，使得很多新業務的開啓和創新能夠在一個高水平起點上完成，能夠從更高的階段去開始，共享很多過去留下的成果，特別是技術平台的成果，而不是從零開始。
今天確實我們的業務涉及的領域非常多，但是我們也很高興地看到，我們新一代管理者們在非常快地成長起來。我想我們還有更多的團隊在一茬一茬成長，有更多的未來管理者在實戰當中成長。我們堅定地把機會交給年輕人來嘗試。即便一個人又在創新中犯錯的可能，我們認為，更重要的是一個人和一個團隊的成長對未來更有價值。
我們也注意到，今天阿里業務的發展需要不同的特質的團隊、人員和核心領導力的組合。這也是為什麼我講到阿里巴巴幾個核心競爭力和麪對數字經濟時代最大的機會的時候，其中一條就是我們有一個特質各異但是氣味相投、能夠精誠合作的團隊。我們內部喜歡把它叫做一個“動物園”。“動物園”不僅體現在我們這些業務上，同時也是我們的管理者團隊，大家能夠非常互補。我們能夠在不同的業務領域去構建差異化的組合的團隊，這是我們的一個特點。譬如説，我們在過去的一年多，把一些原來做零售、做核心電商的同事調到了雲的團隊，為什麼？如果我們要真的實現幫助零售商業走向雲時代，那麼這樣的一個團隊就必須既懂數字化的商業，也要懂雲，只有這樣我們才能夠真正幫助好企業的發展。
所以從這個角度上，我們不斷地在嘗試變化，包括組織的變化，包括人才的使用。
Q：你認為流量去中心化會不會是一個長期的趨勢？阿里會如何做應對？
張勇：移動互聯網發展到進一步的階段，出現了各種各樣的用户產品。過去20年，隨着數字商業從電子商務開始到新零售、從支付到物流這些基礎設施越來越完善，其實任何能夠通過數字化方式觸達消費者的界面、這樣的用户產品，都有可能嘗試大家説的電子商務，或者把這個作為一個服務用户的界面。
但是非常重要的一點，用户在享用不同服務時候的心智是不一樣的。阿里最重要的核心點是我們建立了消費者購物的認知和消費的心智。這個背後我們也建立了全套的消費者服務體系、信用體系、保障體系和我們商家的運營體系。這些體系的建設，使得所有的流量也好、客户觸達的方法也好，最終能夠在阿里巴巴消費者平台上轉化成交易和持續的客户經營，成為一種可能。這也是為什麼那麼多消費者在我們平台上，那麼多商家把阿里巴巴當成是整個數字化商業經營主陣地的一個核心原因。同時，我們也非常高興地看到我們的商家、合作伙伴能夠利用好阿里建立的這些基礎設施，特別是阿里消費者平台上這些服務消費者的基礎設施，和提供高效電商經營的基礎設施，來為用户服務。
從這個角度來講，阿里巴巴堅信最終的商業是看商業效率，而同時對消費者來講，是看他在使用一個服務時候主要的心智建設，我認為這是我們長期的核心競爭力，也是我們能夠持續強化市場領先地位的核心抓手。
Q：對於不同業務板塊之間的協同，希望可以介紹一下，你們是如何考慮線下合作的，尤其在物流方面，比如餓了麼、盒馬，包括天貓超市，你們長期的願景如何？
張勇： 我的鮮明觀點，要協同的前提是每個參與協同的單元自身都有核心競爭力，能夠為客户提供獨特的價值。在這個基礎上，它們互相之間能夠找到合作，發生化學反應，這才能夠帶來乘數效應，帶來擴大化的客户價值。
所以對阿里來講，我們在物流側的合作是根據阿里對未來的展望做出的。我們認為未來整個物流數字化、大數據支撐的物流體系，是一個全場景的物流體系。所謂全場景，既包括了原來大家非常熟悉的快遞模式，它是基於中國的電商在過去20年的發展，產生的社會化的合作模式，核心特徵是“多點對多點”，多點發貨、多點收貨，同時在近10年當中， B2C的發展，不僅是自營的B2C的發展，而且是大型品牌商和大型零售商的發展，出現了Hub and Spoke，以倉配為一體的模式，實際上是營運在商業形態發展當中產生的；在這幾年，我們可以看到隨着以地理位置為特徵的本地商業包括生活服務的發展，催生了今天支撐餓了麼、支撐盒馬這樣3公里生活圈的本地騎手的物流模式。而3公里也好，20公里也好，180公里也好，其實最終它們形成的是個混合網絡。而這個混合網絡當中，每一個具體的場景都需要一種物流方式的核心服務，同時各自的服務能力也能為其他業務提供服務。今天的盒馬儘管依託自己的門店形成了自己的最後一公里物流方式，但是它在全球進口、供應鏈上、幹線物流上，用的是菜鳥進口物流的網絡。在需要的時候，盒馬也會用到餓了麼的運力。同時也為餓了麼消峯填補。
所以我們在商業結構上，在網絡結構上，堅定認為它是一個分佈式的結構，是一個混布式的結構。而每一塊結構的組成都支撐着它的核心的商業場景。同時也在為其他場景服務。
Q：阿里巴巴總是做長期的思考，要做102年的企業，請問如何考慮公司的生命週期管理。公司成熟了，你會有什麼樣不同的管理方式嗎。
張勇：關於組織管理。阿里的發展是“履帶式”發展，形成了多種業務形態，過去如此未來也是如此。特定的業務在特定的歷史窗口、時間窗口，扮演着不同的角色，經歷着不同的生命週期。有的業務在高峯的時候，另外一些時間久的業務開始修身養息，並且經過幾年的調整，又能夠獲得加速的成長。這次我們分享的B2B兩個業務，包括Alibaba.com和1688.com，其實都是在經過過去幾年調整模式升級以後，又開始進入到新一輪發展期。我們看到的雲，看到的菜鳥業務，經歷了開始階段的投入、打下好的基礎以後。今天一定程度上開始進入到收穫期和蓬勃壯年的成長時期，這是我們“履帶式”發展的視角。
因此，我們不斷地説，我們必須為未來進行投資。而這個投資，我們的核心還是創造新物種、創造新動物。
同時，我們早就不把自己只定位為電商公司，今天阿里確實已經是一個數字經濟的生態。今天以阿里的體量，我們強調面向未來的發展當中，特別強調組織的靈動性，強調我們如何能夠真正面對市場需要去創造新的業務形態，而不只是對過去業務一種繼承和發展，這也是為什麼我們不斷創造新物種的核心原因。大家可能沒有想到我們會自己做一個“工廠”。為什麼要做一個“工廠”？我們的目的不是為了自己去造多少個工廠。我們的目的是為了找到真正的解決方案，能夠在紡織行業、服裝行業的工業互聯網化提供幫助，能夠真正走柔性化生產、小規模定製，走向消費者實時驅動，我們希望通過自己的實踐找到這樣一條路。而在這樣的視角下，我們保持耐心，有韌性去創造新物種。這時候整個組織的設計就是一種快速靈動的設計，能夠使得陣型的變化迅速完成。
而背後，真正是阿里巴巴的文化和阿里巴巴的組織能力在發揮作用。因為有這樣共同的使命、願景，共同的文化，才使我們整個團隊能夠接受各種變化，並去主動創造變化。正如我們阿里巴巴價值觀裏有一條所説：“唯一不變的是變化”。
Q：我這邊問題主要關於國際化的，我想更多瞭解一下公司未來的戰略，包括未來的願景是怎樣的。
張勇：全球化是阿里巴巴長期堅持的面向未來的戰略，我們也很高興經過過去一段時間的努力，我們在一些局部的市場已經開始有些進展。同時，我們也可以看到因為阿里巴巴身處中國而能帶來的獨特的全球化着力點和優勢，就是能夠幫助全球商家到全球最大消費市場——中國來，同時也助力中國製造業能夠走出國門，走向海外市場。
對阿里來講，我們長期的願景還是能夠圍繞着商業全球化，圍繞着數字貿易的未來，打好基礎設施的建設。這是阿里一貫戰略思考的方式，也是我們的實踐。
今天，阿里的全球化不僅是商業平台，同時也包括物流、金融、雲計算。在這些方面，我們其實都是立足長遠規劃。從短期來講，我們今天關注服務好東南亞市場，因為東南亞是一個欣欣向榮的、快速發展的區域市場，用户的年輕化、移動互聯網的普及率和經濟的增長，總體來講是一個非常有前景的市場。阿里在和東南亞的連接中間能夠通過數字基礎設施建設的方式，發揮更大的作用。更長期來講，更重要的是能夠形成一個全球買、全球賣這樣一種夢想，幫助全球的商家能夠做全球的生意，能夠服務全球的消費者。
我們是圍繞着長期目標，來打造今天和麪向未來的基礎設施！
Q：你能否分享一下接下來幾年阿里雲在中國以外市場的投資增長的機會，以及可能面對的挑戰。
張勇：首先，雲的短期和中期基本的立足點還是中國，我們認為中國的雲的市場足夠大，非常的大，今天還是在剛剛開始。更何況今天我們看到的雲不僅是IT基礎設施的替代，而是一個全方位產業數字化支撐的這樣一種前景。
第二，雲今天也在海外市場進行一些佈局，尤其是在東南亞市場，我們也進行了一些佈局和業務的開拓。我們還是堅信一點，必須圍繞着數字商業、金融、物流、雲計算整體生態來考慮全球化的佈局，而不僅僅是考慮雲單獨的、或者任何業務單獨的全球化佈局。阿里一直立足於數字生態基礎設施建設，來考慮全球化戰略。我想從長期的發展來講，我們對雲未來的發展充滿信心。
Q：能不能評論一下“新制造”與“新零售”的協同，還有基礎設施、新能源、新金融的協同。？
張勇：什麼是新制造？中間非常重要一點，供給的產生必須實時洞察消費者的需求，並且來滿足消費者需求，就是我們説的C2B。從這個意義上來講，新制造和新零售是必須高度的一體化來思考和運轉。今天之所以阿里不僅去思考，而且去實踐嘗試新制造，就是因為我們在過去幾年基於新零售的努力，基於線上線下一體化的數字化經營的進展，使得我們能夠對消費者洞察更準確，對消費者未來需求的把握更準確，並且能夠用這樣的消費者力量驅動供應側的改革和升級，這是我們整個新制造的緣起。
而我們堅信當供給和需求在一個更高的水平，在一個大數據驅動下能夠端到端的實時互動並且產生化學反應以後，會產生配套金融服務的疊加，走向大數據驅動的金融，這也是我們認為新金融的未來。我想既然是這樣，零售和製造的雙輪驅動，最後一定能伴隨着驅動面向未來的新金融。
Q：公司有越來越多不同的BU，如果有一些機會是幾個BU都有機會去做的，我們通常是怎麼管理這樣子的情況，是鼓勵內部的競爭嗎?想聽聽你們的想法。
張勇：謝謝，這是個非常好的問題，也是我日常的主要工作之一，就是怎麼樣能夠讓組織、讓人才能夠在既定戰略下發揮最大的能動性和效率。
從組織來講，我們的組織無非是解決幾個問題：一個是縱與橫的問題；一個是分與合的問題。什麼時候這個組織應該是單獨跑？一個小的業務，我們堅信當一個業務快速發展期，我們堅定讓這個業務快速的獨立成長。我們甚至認為在這個中間付出一些所謂協同的損失，哪怕沒有協同，也是值得的，因為速度比協同產生的價值更大。當一個業務到一定規模，進入到相對穩定期之後，我們希望看到的是它效率的提升，這時候有一些服務需要被更好地共享，來支撐業務的效率提升，所以我們會把它橫過來，支撐多個業務，同時當新業務產生了以後，它能夠從橫向中台上、平台上獲得支撐，能夠高水平地開始，並且在開始以後能夠迅速走向獨立發展，這是我們在組織上處理所謂橫和縱的關係，每天、每年、每月處理的關係。
另外一個角度，在這個背後就是剛才説到“合”和“分”的關係。我們堅定認為快速發展新業務必須獨立建制，快速奔跑。而阿里的組織能力、文化能力，恰恰體現在新業務產生過程當中，我們能夠對人員進行跨BU，甚至跨BG的人員調整和成建制調動，這個才使得我們整個戰略有效性能快速地被實施，並且能夠把最合適的人、最有潛力的人同時部署到最需要的戰場上，同時也給我們年輕的同事新的創造未來的機會，讓他們能夠真正打出一片天地來。這是我們從管理學上，阿里今天核心思考和實踐。
Q:阿里巴巴過去5年、10年取得非常快速的成長，現在比以前更復雜，員工數量也更多。你的領導風格和文化如何演化，來管理更加複雜的業務，你平時怎麼分配時間，花時間來做些什麼.
張勇：確實今天阿里數字經濟體的複雜程度對領導者的要求非常高，對我來講，我自己現在身兼兩職，既是chairman，也是CEO。時間管理對我來講是我自己最重要的工作，只有我自己能管理我的時間，是我定的principle，任何別人不能來管理我的時間。
而在我的時間管理當中，非常重要的還是幾件事情：戰略、組織、團隊、文化。更多面向未來整體戰略部署，根據事態的發展、根據用户的發展、根據客觀情況市場的發展，甚至競爭的發展而變化，進行實時大部隊調動和部署，並且確定指揮員和核心人員的部署，配置團隊、配置資源。
同時，也需要花時間在年輕人身上，花時間跟合作伙伴、市場、生態來進行這樣一種溝通，為阿里未來發展創造更好的宏觀環境、合作的環境。當然，必須還有很重要的一件事情，就是思考未來。大家看到今天的部署都是我們經過過去一段長時間的思考和觀察以後下定的決心。我個人的性格是一旦下定決心就會義無反顧往前前進，這也是過去十幾年在跟阿里團隊一起，我們打磨出來的習慣和配合。
對今天的阿里來講，我們需要更多的leader，能夠在獨立的戰場上獨當一面，並且能夠承擔更大的責任。大家可以看到過去5年阿里的變化，團隊核心的領導集體，每幾年都有輪動，使得領導者們更有全局視角，更能看到整個經濟體的視角，從未來視角看今天阿里的機會，看我們要解決的問題。使得我們建立一個更強的、多元化的、年輕化的、有全局視角的領導團隊，這是我日常工作裏最核心的部分。