歷史上，後來居上者不勝枚舉。
在最受關注的汽配供應鏈領域，面對估值越來越高的領跑者，仍有不少等待下注的資本和潛在業界合作伙伴，都在追問同一個問題——中國汽配供應鏈領域是否有後來居上的機會，或者説那些欲後來居上者，需要越過幾道坎、具備哪些關鍵能力和競爭要素？
01、改變從創始人開始
對於嶄露頭角的區域汽配連鎖企業而言，他們也在試圖尋找那後來居上的的路徑。2019年底剛拿到鰲圖資本3000萬元Pre-A融資的四川奔世達汽配連鎖就是其中一員。
鰲圖資本創始合夥人楊興濤，作為前基石資本汽車領域主管人，促使投委會2015重倉了康眾汽配連鎖，並在2018年阿里戰略投資新康眾時順利退出，短短3年時間這筆投資獲得了數倍回報。
創辦鰲圖資本後，從2018年底開始，楊興濤先後與包括奔世達在內的多家頭部區域汽配連鎖企業接觸。“記得那天我和張磊從上午9點聊到下午2點多，因為趕飛機才結束這次交談。”楊興濤認為，看過這麼多家企業之後，奔世達最像早期的康眾。
“第一都是以直營為主，第二張磊和兄弟單位近20年的信任基礎，為日後的跨區域擴張和運營奠定了獨一無二的基礎。”楊興濤認為，有這兩點保障，奔世達未來無論在直營基礎上做加盟，還是跨區域併購擴張，都有紮實的基礎。
時針撥回7年前，彼時的康眾還是一家以江蘇和天津市場為根據地的區域汽配連鎖。2013年，康炳華和蔡景鍾領銜的菁葵資本，在經過多次考察和交流後，認為商寶國和他帶領下的康眾，就是他們夢寐以求的“黑馬”。有了資本加持的康眾具備了更強勢能，加上商寶國為首的管理團隊對行業發展深刻洞察，康眾快速從眾多區域汽配連鎖中脱穎而出。
從一家“賺錢”的區域汽配連鎖，轉變為一家“值錢”但短期內並不一定賺錢的成長型企業，這其中的轉變，是對企業創始人的挑戰最大。
第一，過往生意方式強調“靈活”服務客户，從上到下要改變相對不規範經營方式，相當於給自己和團隊戴上“鐐銬”；
第二，財務和用人等方面的合規成本擺在面前，無論資本道路走的是否順暢，都要犧牲利潤符合投資人合規要求；
第三，即使每家或大多數店是盈利的，總部高素質團隊和IT等的投入可能讓本來盈利變為戰略虧損；
第四，資本投資後，一方面會給出更高目標和更多要求，另一方面也會給管理層提更多約束，創始人給自己找來一個“上級”。
面對諸多改變，創始人和管理層能否改變觀念，接受挑戰，是他們要過的第一道檻。AC汽車在與多位區域連鎖老闆溝通時，最大的感受是他們的“痛”與“怕”：面對拿了資本的連鎖企業或平台的進攻，他們感受到“痛”；但是讓他們舍掉現有的利益，靠資本支持搞擴張、打價格戰，他們又有前途未卜的“怕”。
這種左右為難的境況，篩掉了大多數區域龍頭往外走、快速做大的可能。反過來也給了能突破格局的老闆們發展良機。
“我多次和康眾商總交流，康眾的發展對我們影響蠻大。”奔世達創始人張磊坦言，他們之前就在學康眾加強門店的直營能力，認為直營有根，門店控制的住才有價值。
2017年受康眾搞千城千店的啓發，張磊在成都也試着做了場“百城百店”活動，結果一場會下來招了35個加盟商，現場收了200多萬現金。“之前我們不認為加盟有什麼價值”，但這場活動給張磊在未來發展模式上，帶來更多觸動和思考。
憑藉此前20多年的打拼，奔世達在四川及西部區域內建立了不錯的競爭優勢，張磊本人也不愁吃穿。
“但是和鰲圖資本接觸之後，感覺給自己打開了另一扇窗，而且這扇窗口並不會給我們開太久。”張磊坦言，拿到投資後，自己的工作狀態完全不一樣了。為了實現從區域連鎖跨越到全國連鎖甚至後來居上，他每天想着“怎麼革自己的命”，和過去的經營理念和管理方式告別。
用當下最流行的一句話來説，“人不可能賺到認知之外的錢”。上海交大汽車連鎖經營EMBA導師鍾彩民老師説，當企業掌舵人擁有資源之後，知識就變的很重要。但現實往往是，企業高管們用於學習的時間和精力太少。
彼時，快準車服、三頭六臂等新興汽配供應鏈企業不斷拿錢和快速擴張，讓張磊一度感到焦慮，“奔世達一畝三分地耕耘了20年，雖説有深厚的根基，但總不甘‘起了個早，趕了個晚集’”。
這種焦慮在比較長時間內伴隨着張磊，拿到第一筆投資後，焦慮感甚至加重了。而對創始人來説，很重要一點是“戰略定力”，即不為外界和競爭對手干擾，明確每個階段該做什麼不該做什麼。
在終南山下公司管理層團建時，張磊和顧問的一場深聊之後，徹底釋懷了。
張磊告訴AC汽車，現在自己想的很清楚：汽配供應鏈一定是落地做服務，而撮合平台見不到客户，現有資源會讓他們有路徑依賴，很難落地做服務；而純加盟的平台沒做過門店，賣配件是核心，要為加盟商賦能又賦利是很有挑戰的。而具備直營能力的連鎖企業風險最低，單店能盈利的情況下，沒有資本也不會死。
“時間會教會我們，包括資本方，什麼才是最有價值的。”張磊明確了奔世達後續發展的重心。
02、從0到1推倒重來
從區域連鎖走向全國連鎖，猶如將原來的小高層改建成摩天大樓，地基需要推倒重來。這個過程也許比新建一棟高樓來的更有挑戰。
“幾乎所有投早期的資本，都是主要看創始人、管理團隊和模式；到了PE階段，更多是通過詳細的經營數據看經營質量，模式已經退居其次了。”楊興濤説，這個時候，就能看到各家企業地基夯的是否牢固了。
張磊和管理團隊一致認為，這個地基的支柱，就是2020年奔世達要做的兩件大事：搭建能做好“科學管理”的核心團隊，以及產品戰略和店長工程，打造單店盈利模型。
作為典型的汽配人，張磊自1995年從山東金麒麟剎車片駐外銷售人員開始進入汽車後市場，早期走南闖北，曾在東北和雲南開拓過市場，直到1999年正式紮根四川成都，並創立了奔世達汽配。
用張磊自己的話説，這20多年他經歷了三個階段的從“0-1”過程：第一階段從1995年進入汽配行業，開始理解行業；1999年從賣剎車片開始創業，銷售的產品自發擴展到濾清器、雨刷片、火花塞等易損件。
第二階段從2010年開始，隨着野蠻生長告一段落，加上同行交流與學習，張磊開始有意識地做規模化擴張：一方面豐富產品線，另一方面以四川為核心，佈局直營門店。到目前為止，奔世達在四川已有近100家門店。這個過程中，已經將原有團隊能力和管理經驗發揮到極致。
按照資深連鎖專家鍾彩民老師的説法，從賣貨的門店到連鎖店再到連鎖經營，是企業做大必經的三個階段。在連鎖階段，主要解決“可複製性”，也是決定資本能否介入的關鍵。到了“連鎖經營”階段，其商業模式和盈利模式已經分開，意味着能為更多人創造一起賺錢的機會——包括賺“賣產品和服務”之外的錢。
從拿到鰲圖資本的投資開始，張磊正式踏入追求“連鎖經營”的第三個階段——如何讓更多上下游合作伙伴一起，“共同打劫，一起分錢”。而在這之前，張磊必須將具備“連鎖經營”能力的地基夯實。
03、重建管理團隊
如果用一句話概括奔世達在團隊方面追求的目標，那就是“管理的成功一定是自上而下，業務的成功一定是自下而上的。管理是制定規則和標準，界定哪些不能做和要怎麼做；而業務是讓聽見炮火的人提出要求，明確哪些是要做的。”
張磊給奔世達管理團隊提了一個問題“我們是真正的直營連鎖嗎？”這也是野蠻生長的很多連鎖企業遇到的普遍挑戰：表面是直營，實際是“連而不鎖”，沒有系統化、標準化管理，門店主要依靠店長的能力在支撐。
自2年多前提出這一問題後，奔世達就開始針對“連而不鎖”問題做診斷和改變，在選址、開業、運營、產品培訓手冊等12個方面逐漸形成標準化管理手冊，核心是把科學管理落到實地。另一方面，逐步把管理手冊上的標準和制度，通過IT信息化工具，將交易和支付從線上走，以降低管理成本和對人的依賴。
但最重要的變革，是從搭建新的管理團隊開始，重新塑造企業的組織能力。這是外界較難直接觀察到的軟實力建設。
“我們人力資源總監是從萬達挖過來的，運營總監在專門通過獵頭來找，IT負責人也在物色具備連鎖經驗的人才。”張磊説，各個板塊負責人很關鍵，承擔幫助公司從0-1重新架構管理體系的重任，改變以前憑經驗拍腦袋的習慣。
張磊曾用了一整天時間面試一位負責倉儲物流的90後小夥子，他曾在富士康做過7年帶過200人的隊伍，後在京東帶過100人的團隊。“擅長培養人，正是我們要找的潛力股。”
面試時，張磊先聽他介紹自己的職業經歷、業績和能力亮點，讓他把WMS幾大模塊都寫出來並解釋一遍，包括倉儲物流的標準化作業、工作説明等細節都一一寫清楚。然後帶他去奔世達成都中心倉和門店看了一遍，再讓他根據所瞭解的情況，提出奔世達的問題所在以及改造想法，包括倉庫管理、物流管理等。
“這樣做是因為我們對核心崗位人才要足夠重視，另外也給奔世達樹立一個打造強競爭力組織的樣板。”面試完之後，張磊就和人力部門説好，快速把他敲定到崗了。
張磊把團隊裏的每一位骨幹都視為“老師”。新來的財務總監一定要拉着張磊一起開預算會，“張總，這個會你一定要參加，不會我可以教你。”因為強調規範，這位以前從百億規模上市公司財務部副部長崗位過來的財務負責人，被員工喊成“羅老闆”。
04、打造店長工程
除管理團隊之外，奔世達今年另一個核心就是“打造單店盈利模型”，其中包括產品線戰略和店長工程兩大支撐點。
奔世達“店長工程”的核心是督導，總部把標準和流程制定好之後，通過督導讓店長更快成長起來。“門店要管好，核心是督導，督導幫助門店查找問題，給予資源和支持。”張磊表示，奔世達的目標是建立“胖總部、瘦終端”的連鎖平台，連鎖總部做強之後，終端操作才能簡單複製。
在奔世達，負責連鎖督導職責、之前曾在美團和當地4S集團幹過8年督導的負責人表示，“沒有督導的話，就沒有連鎖管控。”
“管理的核心就是管人和理事”，在張磊看來，管人是建立清晰的“權責利制度”，利益與責任掛鈎，激發人的積極性和創造性；而理事則是把驗證過的標準和流程固化下來，形成單店運營手冊。
單店運營手冊中，比如選址已經形成經驗。奔世達確立旗艦店和衞星店交相呼應的原則，密集布點，不輕易漏掉修理廠客户——客户密集區域，投資大點設立旗艦店，其盈虧平衡線偏高；修理廠密度不高的區域，則設立衞星店，降低投資額。
通過相對密集的網點，奔世達能在服務上更多增強修理廠客户粘性。另外，通過相對密集的修理廠網絡，奔世達對產品組合進行戰略調整，在追求差異化競爭的同時，滿足客户需求。
05、以產品為紐帶構建“產業鏈體”
國內大多數汽配經銷商都是從“資源型”發展起來，當初機緣巧合拿到某個品牌代理，開店做起生意，後續上新產品都是以“拍腦袋”為主，很難談得上有什麼策略。
奔世達先確立了從易損件到全車件品類經營邏輯：高頻需求的易損件自營，中頻需求的底盤件以協同合作為主，低頻的全車件做撮合。
在張磊看來，奔世達最大的優勢是其經營的產品，均以國內一線品牌為主，這是其與其他汽配連鎖企業的最大差異化競爭點。“其實產品定位好了，客户羣體也基本確定了。哪怕在成都市場，奔世達和康眾直接競爭的也比較少。”張磊認為，如果都是以代理國際品牌為主，奔世達要更早面臨全國連鎖巨頭的直面競爭。
“代理國際品牌為主的下不了鄉，以自有品牌為主的企業進不了城。”張磊表示，奔世達經營的國內一線品牌實力很強，而價格更有競爭力。如國內一線品牌剎車盤供應商勝地每年產量能做到5500萬片，產品具有很強的競爭力。奔世達與其兄弟單位通過經營金麒麟、勝地、盛聯等國內一線品牌產品，為自己貢獻了較高比例的利潤。
更為關鍵的是，隨着國內汽配連鎖和平台的發展，廠商主導的代理制分銷模式，必將走向渠道商主導的連鎖平台模式，而各家品牌商未來可能面臨站隊選擇——部分品牌商會刻意扶持一兩家核心供應鏈企業，實現“戰略協同”的深度合作，產業鏈上下游組建成一個類似“航母戰隊”深度合作“的產業鏈體”去競爭。張磊告訴AC汽車，“如某國際皮帶生產商，在美國4大汽配連鎖中只和其中兩家合作。這不僅僅是生意了。”
未來，奔世達會繼續選擇與國際知名品牌合作，把他們的產品當做超市裏的“可口可樂”滿足客户需求。另外，奔世達也在籌劃自有品牌產品線，實現國際品牌、國內一線品牌和自有品牌高中低不同檔次產品搭配，做高修理廠的滿足率與客單價。
“市場經濟的核心就是，能分工儘量分工，能合作儘可能合作。”在自有品牌方面，奔世達一方面學習康眾，通過扶持第三方專業供應鏈服務夥伴來操作；另一方面，奔世達定位做質優價廉的自有品牌，走技術化路線，讓合作的工廠根據自己的產品質量標準供貨。
06、擴張之路怎麼走？
總部管理團隊逐步強大之後，張磊有了更多時間和精力，一方面是多出來學習和交流，另外則加強和兄弟單位的往來，為日後的跨區域擴張鋪墊。
在內部高管會上，張磊提出奔世達未來擴張的兩條道路：一條是直營，但要做類似康眾發展過程中的併購；一條是走加盟連鎖道路。而最好的策略是兩條路並走。
有意思的是，當年楊興濤促使基石資本投資康眾的重要因素之一，就是當時商寶國將互相信任多年的兄弟公司，包括河南、甘肅、內蒙古等幾個區域核心汽配經銷商合併為一體，成為國內第一家有跨區域運營能力的全國汽配連鎖。
合併後的康眾於2015年6月拿到基石資本和富德資本2億元A+輪投資。一年後，康眾很快拿到高盛集團5000萬美元的B輪戰略投資，並對幾家區域汽配經銷商進行併購，快速做大。隨後，包括中金甲子、不惑創投和某國內保險集團都拿着錢想入股康眾。
後面的故事大家都很熟悉了，2018年阿里巴巴戰略投資16億元，將康眾、阿里汽車後市場（除車品之外）業務、汽車超人供應鏈三塊打包，組建新康眾這一汽車後市場航母。
楊興濤認為，當下的奔世達也有很大機會促成類似的併購重組，快速做大。和奔世達源於同一個國內配件製造商品牌的兄弟單位，經過多年發展，在各個區域內都成為了龍頭經銷商。
“區域併購沒那麼容易，主要因為信任基礎、業務協同和文化包容等多方面因素。所以都説併購容易整合難。”但張磊認為，在從區域走向全國的過程中，奔世達擁有獨特的優勢：首先與兄弟單位老闆們多年建立起的信任本身就很高，未來奔世達輸出系統化能力和成熟打法，可以幫助他們做成區域王；另外兄弟單位的圈子本身也小，會讓併購雙方企業的負責人一諾千金，有利於後續整合。
奔世達也把“出來混，遲早要還的”這句話白紙黑字地寫進了公司戰略手冊裏，警醒大家，做任何事情不能為了快而不負責任。
張磊認為，現階段奔世達打造核心能力的過程，“慢就是快”，核心目標讓奔世達總部強大起來，強大的複製能力也就起來了。“美國汽車後市場市值最高的供應鏈公司是O’Reilly，為什麼？因為他具備每年併購整合多家經銷商的能力。”
“總部團隊搭建完善、管理體系梳理清晰之後，未來在併購兄弟單位時才會有力量——不是靠説服他們，更多是用實力折服他們。”據AC汽車瞭解，目前奔世達已經和多家區域汽配連鎖企業簽訂了合併意向，合併後今年的銷售額將會是去年的三倍以上。
除了橫向和兄弟單位融合併購的考慮之外，縱向區域擴張方面（縱橫交錯，組成“T”字型擴展戰略），奔世達已經在四川做了成功試點，採用“直營+加盟”遠交近攻策略快速擴張：地級市等汽車保有量較高市場大多采取直營，保有量較低、位置偏遠的縣鄉鎮以加盟方式擴張為主。
奔世達加盟商以本行業原有汽配經銷商為主，主要在縣鄉鎮市場做全車件買賣服務。他們通過加盟奔世達，增加了修理廠需求頻次更高的易損件經營品類。
“直營店可以幫助加盟店提供服務，後者遇到問題可以先電話諮詢，電話解決不了就直接過去。這比遠在天邊的加盟商總部派人過去要快的多，也現實的多。”張磊表示，這套“直營+加盟”的混合發展模式，結合奔世達正在打造的總部能力，未來輸出給兄弟單位，同樣可以幫助他們在區域內做大做強。
向外併購擴張同時，奔世達定下立足四川、做大規模的計劃：2020年底完成35-40家直營店，120-140家加盟店，年底在四川全境做到總數155-180家門店；2021年在四川實現80-100家直營，200-260家加盟店，總計300多個零售服務網點，成為公司未來向外拓展的壓艙石。
07、讓時間分辨出價值
如前所述，讓楊興濤下定決心投資奔世達的兩個基礎分別是其在四川直營為主的深厚根基和有信任基礎的全國兄弟單位資源。即楊興濤一直強調的直營和併購能力都很難，但這是一個強者必須具備的。
但投資後，楊興濤一直有兩個擔心：一是創始人的認知高度及進化速度，另外則是團隊的組織能力，包括在科學管理方面的落地能力、外部精英人才的引進、團隊文化的打造等等。
投資奔世達不到一年時間，看到團隊的巨大變化，也給了他更大信心。楊興濤認為，汽配供應鏈核心競爭要素還是“效率”。但缺乏規模基礎談效率，總會有“有力使不上”的感覺。
據AC汽車統計，2017年北美汽配供應鏈TOP 25企業當中，前5大佔據近40%份額。而目前國內汽配供應鏈領域，康眾加上其他連鎖企業，可能僅佔全行業1%市場份額。
“中國的前五名到底是誰，可能還需要10-15年時間才能決出勝負。”楊興濤認為，未來5-15年，國內汽配供應鏈領域會存在更多的併購機會：一是可被併購的企業在長大，二是國內一線生產商品牌的渠道經銷商，因為接班人和競爭加劇等情況，會陸續加入有潛力的連鎖平台。
“賽道的大趨勢看清楚後，我們會繼續跟進投資奔世達。”楊興濤表示，“具備全國汽配零售直營體系的奔世達，是除康眾以外的稀缺標的”。
“預測未來最好的方式，是一起創造未來。”張磊認為，渡過最難最慢的從0-1階段，從1-N只是時間和錢的問題。到2020年底或明年時候，可以看到奔世達更多變化。
“解放戰爭中，共產黨為什麼能贏得最後的勝利？因為他們是‘直營連鎖’，可以調配資源打大戰役；而國民黨更像是聯盟，都有各自的利益考慮，很難為同一個目標奮鬥。”張磊認為，奔世達在“直營+加盟”並舉的基礎上，有機會贏得國內汽配供應鏈的持久戰。