"任何一個民族、任何一個公司或任何一個組織，只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有鬥爭，也就一定會有痛苦。"
20年前的一次公開講話中，任正非提到了關於1996年的那場華為內部集體大辭職的事情時，感慨萬千。
1996年是華為的成長史上最為痛苦的一年，也是華為成為跨國公司的轉折之年。
這一年，在華為發生了很多事情，其中最為重要的兩件，不僅決定了華為的生死，影響還持續到了今天。
一件事情是任正非與李嘉誠"搭上關係"，邁出成為跨國公司的第一步；另外一件事情就是，馳名中外的華為內部"市場部大辭職"事件。
這次辭職事件的發生，後來被稱為"驚天地、泣鬼神"。
而掀起這場風暴的是，華為技術有限公司原董事長、時任華為副總裁的孫亞芳女士。
導火索："
山
大王"割據，華為"危在旦夕"
1994年，隨着華為對數字程控技術的完全掌握，萬門機的配套研發取得階段性成功，華為通往全國市場的大門正徐徐打開，各種訂單紛至沓來。到1995年，華為的市場銷售額已經突破了15億！
而高漲的業績報表背後，藴藏的是巨大的危機挑戰
。
來自於國內外同行的圍追堵截讓華為得不到喘息的機會。當時國內通信市場上展現出的巨大消費潛力讓"洋品牌"蜂擁而至，瘋狂擠佔市場份額。國內的"巨大中華"四家不甘落後，南北對峙。華為在重重壓力之下處境艱難。
除了外部的危機，華為內部也湧動着不安分的暗流。1995年，華為共有1750人，絕大多數受過本科以上教育，還有800多名博士、碩士。研究開發人員佔總人員的40％，市場營銷33％，生產15％，管理12％。任正非認為這是一個良好的倒三角型。
但人多也意味着麻煩多，管理難度也會加大。任正非6年來一直任由全國各地辦事處的負責人自由發揮，時間一久，有些辦事處頗有諸侯割據的苗頭了，無法統一管理。
除此之外，當初一起打天下的這些人，某種程度上有一種隱形的"家"文化流動其中，很多事情不是靠制度不是靠流程而是靠默契和情誼來驅動。
當企業發展渡過了最初的衝刺期，發展相對平穩時，很多戰場上下來的員工都會鬆口氣，有時候就一直鬆了下去。
做企業，不進則退，表面看似平靜，實則暗流湧動，必須要快速擴張繼續衝鋒陷陣。
內憂外患的形勢下，哪怕業績再好，也解不開任正非心頭的焦慮。於是他馬上找到了當時華為副總裁、主管市場工作的孫亞芳進行商議。
別看孫亞芳是一員女將，但巾幗不讓鬚眉。她沉思過後，當即提議道：乾脆在市場體系內部來一次集體大辭職，
能者上，庸者下，要革這些 "山大王"們一次命！
這個提議正合任正非之意。1995年，任正非就發表了《解放思想，迎接96年市場大戰》，在那時，任老闆已經下定決心要加強全國辦事處的管理和控制，強化總部的領導和權威。
一不做二不休，在孫亞芳的帶領下，團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。
通過公平競爭，有的重新上任，有的就此下崗。"主動辭職、重新競聘上崗"的內部整訓運動整整持續了一個月左右，可謂是一次完完全全的洗牌。
任正非感嘆：可能會葬送公司前途
這場辭職是在任正非的默許之下進行的。
後來任正非總結道，"如果説我們顧全每位功臣的歷史，那麼我們就會葬送公司的前途。"
在華為幾十年的發展歷程中，開創了無數的第一次。其中對華為企業文化產生深遠影響的，就是這場大辭職事件。
這不僅對於華為內部形成了巨大的衝擊，在整個中國企業界也稱得上是一次驚天地泣鬼神、開天闢地的壯舉。
其實，在當時這個"壯舉"受到了不少質疑：市場部是企業的命脈部門，是給企業賺錢的主要抓手，老闆平常都是哄着都來不及，怎麼還逼着他們辭職呢？市場部離職後跳槽怎麼辦？這不是自廢武功嗎？
既然有這麼多的質疑，華為為什麼依然堅持要組織這一次大辭職呢？
"不得不辭"，是任正非對於這次大辭職的評價。
大辭職事件後的後遺症和孫亞芳的竭力反對
對於1996年的華為，"集體辭職"事件為管理層注入新鮮血液，對以後的發展產生深遠影響，但並不意味着這個方法在任何時候都是適用的。
1999年，華為又有高管提出幹部當中存在安於現狀、缺乏鬥志的情況，為此他們提出再來一次市場部大辭職。一次大辭職事件成功之後，有人覺得，這成了一顆救命稻草。
但殊不知，有時候，絕招只能釋放一次，次數多了，可能就不奏效了。
這次建議的提出，遭到了孫亞芳的強烈反對。
她説："我不同意。競聘是那時我們因為無法準確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價系統已經比較完備，我們應該通過體系運作來考察干部，'壓力不足'是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。"
孫亞芳更進一步提出"以奮鬥者為本"需要配備科學合理的人力資源體系，華為也逐漸演變成為真正的現代化管理的跨國公司。
大辭職事件起於孫亞芳，也終於孫亞芳，自此之後，只有人提到這部歷史，但是鮮有人在提到繼續用這種方式來做內部管理。
原來，偉大的公司都曾有過這樣的壯舉
任正非曾在"1996集體辭職"4週年紀念講話中這樣評價："市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。"
"集體辭職事件"開創了華為幹部能上能下的先河，這也成了企業在轉型期如何順利過渡、實現新老接替的成功案例，被視為企業保持"狼性"的英雄壯舉。這次辭職被華為上下一致認為是一次保持公司競爭力的一個行動。
不單單是華為如此，馬雲親手打造的阿里巴巴"18羅漢"，也在2009年"杯酒釋兵權"，辭去職位重新競職，讓阿里巴巴進入一個新時代。
組織沒有新陳代謝，生命就會停止。從發展的角度來説，集體辭職是一個重大的創新型戰略思維，是一次非常大膽且高明的嘗試。
集體辭職運動和平地實現了華為的人才轉型和管理轉型，使得華為的發展獲得了生機，這一點是非常難能可貴的，也恰恰顯示出任正非獨特的經營智慧和不凡的魄力。