大搜車姚軍紅:如何在摸底爬高的產業升級路上自我迭代

被訪|姚軍紅 來源|參加學院(ID:sgjjcjxy)

參加君説

前些日子，參加學院科技與產業升級營課程組走訪了首批學員之一、以愛思考愛琢磨著稱的大搜車創始人姚軍紅。

姚軍紅是我們在課程籌備之初就想要邀請的學員。大搜車做的事是“通過創新的產品設計重新連接產業各方，實現供應鏈的重構，構建產業互聯網平台”，簡單説是“在數字化時代，讓產業中各個節點上的玩家活得更好”，這正是我們希望探討的產業升級命題。

姚軍紅也是參加學院自學社的學員，大搜車的宏大使命——“推動汽車產業數字文明”迫使他不斷向商業底層深挖，各類學習對他來説像是一種尋找，尋找有效刺激認知迭代的方法。在自學社的一次內部分享中，他曾提到，他要求自己每年都要獲得至少兩三個對已有認知框架形成重要補充的認知。對產業互聯網人來説，他們是在長跑，更需要持續不斷的學習與成長。

聊天中，姚軍紅關於學習和認知的不少觀點都讓我們更加清晰產業營要學什麼、如何學。比如他談到，對創始人來説，“中間層”的學習容易成為聽起來正確但用不上的“雞肋”，相比而言，案例等現象層的內容與底層規律等抽象層的內容可能更具啓發性。他説去年跟自學社去台灣遊學，聽白先勇、蔣勳等老師講文學、講音樂就很有意思，很多學科在底層邏輯上是相通的，認知的天花板往往在無意中被突破。

由此我們想到，如果參加學院今年的科技與產業升級營學員都是各自領域裏的“冠軍”“先鋒”，想觸動他們的認知圈，學習內容也必須盡力向兩個方向延展——要麼“上天”，要麼“入地”，通過拉到極端的陌生感獲得衝擊，獲得反觀自身的視角，由此實現有效學習。

由於很多話題都很有意思，我們也將這次走訪的部分內容做了整理，相信你能從姚軍紅的思考中獲得不少有益的啓發。

被訪 | 姚軍紅，大搜車創始人

採訪 | 參加君

一

“互聯網”已經可以解釋一切

問:眼下關於產業升級的討論很多，出現了以“產業互聯網”為代表的一系列概念，您對此是否有自己的定義?

姚軍紅:關於“產業互聯網”，目前在本質上是難以定義的，不同的人有不同的定義，不同的行業情況也不太一樣，真正想把其中的共性梳理出來，其實是不容易的。

相對偏共性的問題是:一個原本在線下連接的產業如何轉到線上，如何通過線上網絡和線下網絡的融合，實現效率的提升。這一點對創業者的挑戰很大，無論他之前有過多少年的創業經歷。

我曾經琢磨過什麼是產業互聯網，但是沒有琢磨出一個太深的答案。在我看來，互聯網行業發展的三個方向——數字化、協作化、智能化，對於做產業互聯網平台也是適用的。

我自己的結論是，未來整個商業社會都會互聯網化，只不過是哪一段的問題。我們不能單純用是面向C端還是面向B端來界定產業互聯網，因為你無法預測今天To B的公司未來會不會To C，今天面向C端的公司未來會不會向B端滲透。

問:我們今天之所以重提“產業”，某種程度上是以前些年強調商業模式創新的消費互聯網為參照，我們希望能帶創業者、企業家建立起更宏大的產業視角，同時深入產業底層看到全鏈條要素。

姚軍紅:是的，我認為工業互聯網、產業互聯網、消費互聯網未來都是會慢慢融合的，從生產到流通本來都是相連的。

自從我對互聯網有了一些自己的理解之後，是產業互聯網、消費互聯網還是工業互聯網，對我來説已經不太重要。我們需要的是找到一種底層邏輯去解構現象，如果有一個底層邏輯能夠解構所有的現象，這個邏輯就夠了。

我是線下生意人出身，做大搜車之前沒怎麼接觸過互聯網，曾經我滿腦子都在問:究竟什麼是互聯網?它的本質是什麼?它到底改變了什麼?互聯網是需要理解的，百科上的解釋不足以讓我們明白。只有“互聯網”三個字的深度思考足夠底層，才足以支持目前面向產業的思考。

問:記得您曾經説過，商業的本質是通過“連接”與“協議”實現資產交換，這是比較底層的一個邏輯吧?

姚軍紅:所有的商業都是連接和協議組成的。無論你做的是C2B、B2B還是B2C，任何模式本質上都是不同的協議，而模式最後會沉澱成產品。目前，我用這個邏輯去分解任何商業行為，還沒有碰到過分解不掉的情況。

問:大搜車是一家互聯網企業，同時它提出自己的使命是“推動汽車產業數字文明”，很好奇為什麼用“文明”兩個字?

姚軍紅:當時也花了很長時間去琢磨。拿文明來説，人類文明發展歷經了採獵文明、農業文明、工業文明，再到今天的數字文明，文明演進過程背後是生產力和生產關係的改變。

從採獵文明到農業文明，背後是技術的進步;從農業文明到工業文明，增加了資本等新的生產要素，新的生產要素反推科技等要素加速發展;但從工業文明跨越到數字文明，變化最大的是生產關係的變革，互聯網改變的就是生產關係。

我們説“推動汽車產業數字文明”，其實就是實現汽車產業的數字化、協作化和智能化。第一層是純線下實體的數字化，所有參與的節點可以漸漸被數字化、在線化，然後就可以被連接;第二層是協作化，節點在數字化和在線化之後會形成一張虛擬的協同網絡，通過線上增進效率，解決浪費問題;第三層是智能化，通過大數據分析反哺改善生產製造環節，制定更科學的採購、生產計劃，從人工操作變成機器流程自動化，成本降低，效率更高。

目前，數字化是汽車產業互聯網面臨的巨大挑戰，推廣SaaS並不容易，很多人直接掉到了溝裏。

二

警惕“中間層”的學習

問:您之前提過，包括曾鳴教授的課在內，您不太提問而是喜歡自己琢磨，甚至還會就一個問題琢磨四五年，我們的課程還可以怎樣更好地實現類似的深度思考或生態推演，需要進行怎樣的碰撞和學習?

姚軍紅:每次我去聽曾鳴講課，腦子裏也沒有預設，也不知道他要講什麼。但是，他講的東西有時候就會在某個點上對我的認知結構形成有效的補充。類似這種補充，一年能收穫三四個點就可以了。

創業的不同階段，認知是不一樣的。最早期，往往是跟着感覺走，找不到人教你。找感覺找多了，摔跟頭摔多了，慢慢開始有了自己的直覺和判斷。但這個時期，我們往往沒有形成體系化認知，有很多缺失的面。

再往後走，我們需要更完整的認知框架，要了解自己的直覺是從哪來的?它抽象出來到底是什麼?一旦有了認知框架，再去識別不同行業的不同現象，成功的概率會更大。

當然，每個人的認知框架是不一樣的。有的人蓋了一個小洋樓，有的人只蓋了一個小草房，有人蓋了個大廈。但每個人的認知框架裏總歸有缺失，我們永遠不可能達到全知。

問:您如何不斷迭代您的認知框架?

姚軍紅:第一種是自我閉環。我會先在心裏建立起戰略圖或者説底層邏輯，就好像是在畫圓，讓它形成閉環。然後，自己會不斷琢磨，琢磨這個閉環裏有哪些不舒服的點，去找這個領域裏能幫你解決問題的人，聽聽他們的見解，補充底層認知，解決掉那些不舒服的點，然後畫一個更大的圓，再不斷完善這個閉環。

第二種是被人挑戰。比如去見投資人，溝通過程中被指出了一些自己從來沒想到過的問題，就要想辦法解決這些問題。

第三種是無中生有。有時候去參加一些活動、參加一些交流，聽的過程中會得到啓發。回頭看，有時會發現不是某個圓上的認知不對，而是你的腦子裏原來根本沒這個圓。把它迭代進來，認知也會變得更完整。

無論是哪一種方式，最核心的是要找到底層問題，表面問題沒什麼價值。只有對底層認知不斷進行補充，才能應對不同的現象和問題。

問:從您的經驗來看，什麼樣的內容能更有效地能幫助您補充底層認知、找到底層問題?

姚軍紅:一是現象層的內容，即案例的討論;二是底層、抽象層的內容。我不太喜歡的是中間層的內容。對高管、對執行層的人來説，中間層的東西可能有用，能學到一些方法，但是對要去“創作”的創始人來説，就很難用上。與之相比，我寧願更多地去了解現象。

比如，我們常常談論“第二曲線”。但對身在其中的人來説，如何判斷第一曲線什麼時候到頭、第二曲線什麼時候開始呢?它無法解決核心問題。

再如，過去幾年有一個比較熱的概念是“顛覆式創新”，談到要從邊緣市場進入，那麼什麼是“邊緣”呢?我後來琢磨，可以從商業價值觀的角度去看“邊緣”和“顛覆”。商業是有價值觀的，反向價值觀就叫顛覆式創新。

舉個例子，如果我的競爭對手是騰訊，我要先把它的商業價值觀找出來，它的立命之本是熟人社交、輕鬆社交。“熟人”的反面是“陌生”，陌陌就是沿着陌生的方向創立的;“輕鬆”的反面是“嚴肅”，釘釘就是沿着嚴肅的方向展開的。

三

深層動力來源於“創作”

問:就個人而言，支撐您長期在汽車產業中持續深耕的動力是什麼?

姚軍紅:創作。它讓我感到興奮。

我聽過一本書叫《有限與無限的遊戲》，書裏提到，百米賽跑是有限遊戲，藝術創作是無限遊戲。但在我看來，判斷一個事情是有限還是無限，關鍵是心態。百米賽跑為什麼不能是無限遊戲?你自己可以越跑越快，即便跑不動了，還可以繼續研究讓別人越跑越快，從這個意義上來説它就是個無限遊戲。

在事業上也是一樣，如果你給自己設立的目標是賺到1000萬，那麼目標達成後遊戲也就結束了，但如果你把事業看做是一場無限遊戲，那它就沒有終點，你會在不斷的創新和迭代中找到新的興奮點。

問:哪些企業或企業家令您感到欽佩並想要去學習?

姚軍紅:我對組織管理做得好的企業家非常欽佩，比如華為和阿里。因為企業家個人的能量總歸是有限的，學會發揮組織的能量很重要。有些企業是運氣好，就像一出門踩了一片西瓜皮，滑得好遠，看上去很牛，但不太值得欽佩。

組織和戰略對企業來説都很重要，但我認為某種程度上，組織是可以代替戰略的，因為只要組織足夠有活力，就能迭代出戰略方向。

問:組織話題好像是您一直比較關心的話題，根據我們的瞭解，組織方面的瓶頸也是很多希望實現產業升級的企業急需突破的。目前大搜車在組織方面碰到的主要問題是什麼?

姚軍紅:目前我們的問題是組織和戰略的適配度還是需要提升。一是我個人對組織的理解和組織建設的能力還不夠;二是戰略能力領先組織能力的幅度不是很合適，戰略能力需要領先組織能力一小段，如果領先得太多，戰略沒有辦法推進;如果領先得太少，又會沒有足夠的市場空間，大家又沒有發揮的餘地。

問:跟您聊下來最深的一個感受是，未來最終能夠取得勝利的應該都是偏向深度思考、基於產業深耕的企業家，這可能是跟之前的時代不同的地方。

姚軍紅:是的，我們能做的事情會越來越少、越來越難，尤其是做產業互聯網，未來都會以長跑為主。

編者按:本文轉載自微信公眾號:參加學院(ID:sgjjcjxy)