高級產品經理必備｜需求太多優先級怎麼排？完爆KANO模型的WSJF模型

一、優先級評估問題自檢

先拋3個問題，如果你在評估需求價值、排優先級的過程中也有類似的困惑，繼續閲讀也許能找到答案：

1. 我的團隊有優先級評估機制，但總是和需求方扯皮；
2. 產品經理排好的優先級列表，經常被緊急需求打亂；
3. 業務需求工作量很大，我們根本沒有人力做有用的需求。

經過我調研，這3個問題，在B端產研團隊、科技轉型企業、業務主導條線中經常發生。

如果不能善加解決，你的產品就會做得很臃腫、瑣碎，體驗也會很差，如下圖：

這種就是我説的臃腫型APP：因為業務的權重，會新增堆疊很多功能模塊，同時因為權重相同無法排出先後，就只能抽屜式平級羅列。這樣就導致整個頁面很臃腫，每個功能的使用率都不高，產品的ROI很差。

並非是產品經理不知道這個問題，只是在企業的戰略要求下，業務需求權重就是更高的，難以抽出人力和精力去做功能的整合、體驗的提升。

但難，並不是沒有辦法。

長此以往惡性循環，總有一天產品體驗會跌到谷底，影響正常業務發展，這是一個可以預見的後果。

我們假設用户滿意度（受用户體驗影響）是一個觀測指標，即只要在60分以上，用户就能忍、不會流失。那麼如果你的產品當前滿意度在60附近，你可以認真考慮一下重新梳理優先級、提升用户體驗的問題了。

如何能夠滿足業務需求的情況下，又能讓用户體驗不受損傷，或長期持續讓用户滿意，是每個產品經理必須承擔的責任。

而用户體驗問題，在產品經理能力都不差的今天，往往就是因需求優先級評估不當而導致的資源排布問題。

二、KANO模型和四象限為什麼不行

説到需求優先級，很多人會説KANO模型和四象限法，很遺憾這兩個方法在實戰中很難奏效。

1. KANO模型

先看看KANO模型的背景和先驗條件（不提先驗條件直接擺方法論的都是耍流氓）：

如上所述，kano模型只展示了用户價值，但用户需求是無限大的，所以不能用户要什麼就做什麼。跟着kano模型走，做出的產品叫好不叫座，公司很容易倒閉。

所以KANO模型的問題在於：僅僅衡量了產品功能對於用户的價值，而沒有衡量對企業的收益和成本。

也就是説，只有當你的企業當前目標是提升用户滿意度時，才適合用KANO模型來排優先級。

但很遺憾如上文所説，大部分企業的目標都是盈利，次要才是產品的用户滿意度（比如某通公司的盈利產品是電話卡，所以配套的某通APP是作為支撐的產品。

電話卡盈利是第一位，某通APP體驗是第二位。所以問題都是：業務需求強勢，產品經理苦苦維護用户體驗。

於是，在考慮企業盈利、用户體驗雙因素平衡的情況下，KANO模型不適用。

2. 四象限法

四象限法僅提供了一個原則，就是重要緊急的先做，不重要不緊急的後做，而最難的點恰恰在於如何評判重要和緊急。

很多團隊的週報，都是把事項按照四象限來分，但分完了之後，大家會發現一大堆的重要緊急，而裏面細項哪個更重要？哪個更緊急？沒有人知道。

所以四象限法是——只知其然不知所以然，再更細分的實戰場景，就失效了。

三、WSJF模型怎麼用

那麼正確的適合實戰的模型是什麼？

跟大家分享一下我這半年嘗試的成果，叫做WSJF模型。

WSJF，即Weighted Shortest Job First，中文翻譯過來是加權最短作業優先，看起來這個概念很晦澀難懂，但其實非常簡單。

WSJF是算出來的一個比值，分子是需求的價值，分母是實現的成本，也就是説，經過WSJF模型計算後，先做的需求，都是價值高且成本低的。

那麼分子的價值高如何計算？分母的成本低又如何衡量呢？

因為每個公司的情況不同，要各位都能從這個模型中受益，我還得囉嗦一下，講講前因後果，大家才能因地制宜去使用。

我是怎麼建構這個模型的呢？

這幾年和業務鬥智鬥勇（互相幫忙）磨出來的。

1. 第一步

把所有被插需求、被壓緊急需求、已排期需求被調整優先級的理由整理了一下，大致如下（你也可以整理你們團隊自己的）：

1. 老闆要求
2. 某某重點項目需求
3. 已經承諾上線時間
4. 關聯團隊資源到位就差我們配合了
5. 積壓很久了
6. 功能要遷移下線了
7. 用户罵街了
8. 人情要幫幫忙
9. …

2. 四個維度

聚類分析之後發現，無非是4個維度：老闆、戰略、商業、體驗：

• 老闆大於戰略：因為老闆其實是把控核心資源的決策層，戰略是老闆決策的結果；
• 戰略大於商業價值：假如你有一個商業價值很好的項目，但和目前戰略相悖，建議不要落地。這種情況下要麼升級老闆改戰略，要麼換公司，一艘大船必須水手往同一個方向努力，才能乘風破浪；
• 商業大於體驗：目前大多數公司處在變現階段，音樂視頻軟件加廣告、快遞櫃收費，一味滿足用户體驗的產品很難盈利。

3. 具體落地到優先級PK

大概原則是：

• 老闆維度：哪個官大聽哪個的。這不是政治原因，而是，第一，高層級老闆擔下屬責任，第二，高層級老闆信息比下層級更多。如果一個領導者掌控信息和資源，也對團隊負責，那麼他的需求也許是現階段團隊智慧之下的最優解，雖然大部分人沒法理解。想清楚這個問題，需要產品經理對老闆基本的同理心，想不明白這兩個邏輯的同學自己去面壁。
• 戰略維度：戰略級重點項目優先做。對的事情有很多，不代表都要去做，企業應該只做符合自己發展方向的事情，否則會因為各團隊條線方向不同，無法發揮協同作用。
• 商業價值：滿足kpi的，對業績有幫助的優先做。這是衡量業務需求價值的根本，如果一個業務需求不能完善地論證出價值，那一定是沒想好或者形式主義的結果。產品經理要做的就是幫助那些沒想好的業務需求，完善成產品方案；同時甄別那些形式主義的業務需求，去偽存真。
• 用户體驗：用户罵街的，嚴重影響滿意度以至於業務開展不下去的優先做，切不可大動干戈刷存在感。很多產品經理喜歡做前端優化和改版，但改版對於用户一定是先傷害再受益的，因為影響用户習慣也是一種滿意度下降，所以改版的timing很重要，一定要和業務節奏協同考慮。

這樣我的WSJF模型分子就是：

1. 老闆分：從高到低10分滿，權重為5；
2. 戰略分：從高到低10分滿，權重為3；
3. 商業分：從高到低10分滿，權重為2；
4. 體驗分：從高到低10分滿，權重為1。

這樣一個需求的價值滿分就是：100分。

權重比值的計算可以用過往需求來估算，一般不需要特別精確，只要符合目前公司的價值觀即可（如果是體驗第一，那就體驗權重高；如果是推重點項目，那就戰略權重高）。

具體分值可以根據實際情況來定，比如CEO10分、10大重點項目10分、用户反饋問題超3次10分等。

分母的計算相對標準且簡單，一般是用作業長度。比如A功能價值100萬（每個月）需10個月完成，另一個B功能價值20萬（每個月）需1個月完成，在人力僅允許同時做一個的情況下，先做哪個？

通過WSJF模型計算，前者每個月價值是10萬，後者每個月價值是20萬。如果先做第一個，意味着我們只能在10個月後，拿到20萬的收益，那麼開發A功能的成本要計算上延期B帶來的價值損失。

所以衡量下來，還是先做B要更划算一些。

當然如果你可以評估A功能價值和人力成本後，向老闆申請加人力編制同時做A和B，也是很合理的解決辦法，但那就不是優先級問題的討論範圍內了。

綜上所述：WSJF模型在評判價值時，因為考慮到了決策、戰略、商業價值而比KANO模型更完整，同時因為更加可量化，比四象限模型更加實用。

4. 口訣

如果覺得複雜，可以用一個簡單的口訣估算：

• 先評估老闆，老闆指示一票否決
• 同老闆看項目，項目重點優先做
• 同級項目看價值，評估緊急程度、ROI和量級
• 最後看體驗，核心功能和影響面大的優先

四、説在最後

回答一開始的3個問題：

1. 我的團隊有優先級評估機制，但總是和需求方扯皮

你的優先級評估機制不全面，沒有涉及需求方的訴求的因素。

2. 產品經理排好的優先級列表，經常被緊急需求打亂

你的需求模型沒有涵蓋大家都認可的、全部影響優先級的因素，如果足夠權威，比如老闆會議紀要、專項任務等，不會存在扯皮的情況。

3. 業務需求工作量很大，我們根本沒有人力做有用的需求

需要在現階段人力和產能的基礎上，評估產能瓶頸和需求價值，給老闆預期or申請資源。

最後，一個好的需求價值評估模型，能夠幫助產研團隊省掉數不清的溝通扯皮，也能讓整個產品良性發展，研發資源利用率更高。但最好的方法和模型，永遠是根據自己所處的條件分析改造得來的，而不是用已有的成型方法。

如果我的案例能幫助大家認知並思考到這個問題，相信每個人都可以不斷拆解聚類評估需求價值過程中遇到的問題，得到更適合自己的企業和團隊的評估模型。方法誠可貴，思考價更高。

以上，感謝。

#專欄作家#

花生醬先生，微信公眾號：產品之術，人人都是產品經理專欄作家。金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。

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