創業者八問：如何看透品牌生意的本質？

編者按：本文來自微信公眾號“浪潮新消費”（ID:lcxinxiaofei），分享：翁怡諾，整理：陳文曦，36氪經授權發佈。

今天是新品牌的黃金時代，新的流通供給環境讓品牌創立的門檻被抹平，也為品牌的成長路徑提供了更多的選擇。

但選擇也意味着拐點，當品牌面臨的拐點變多，如何更長久和更具規模又成為了新的靈魂拷問。這個時候，打牌的次序和路徑的選擇就變得極為重要。

在近期浪潮新消費 X 弘章資本新人羣閉門會的互動環節上，弘章資本創始合夥人翁怡諾圍繞創業者們在各自拐點上所遇到的關鍵問題，做了深度解答和思考。

包括品牌與平台的博弈關係、往高端或低端做延伸的場景和時機、新老品類的品類創新維度、IP商業化的路徑等等。

翁怡諾從事風險投資和私募投資20多年，曾擔任中金直投部執行總經理，所投資多家公司在A股和香港市場上市。

於2012年創建的弘章資本，主要專注於大消費領域的投資、併購，投資案例包括家家悦、藍月亮、生鮮傳奇、錢大媽、德爾瑪、紫燕百味雞、寶鼎天魚等。

以下節選部分精彩內容，與創業者共享。

A：我們在拼多多上不是特別典型的企業。深入做了兩年下來，我基本能夠感受到，拼多多對於一些新增流量、新增網購人羣的覆蓋度是比淘系廣很多的。

拼多多有這麼大的消費場景和需求，那我有沒有可能在拼多多上做出一箇中低價格帶的品牌？或者不侷限於拼多多，就是對於這一類人口規模很大、消費力層次低、偏低線市場的人羣，怎麼做品牌？

翁怡諾：這個問題回到拼多多會更具象一點，簡單來説是這樣一個邏輯：

我們在説能不能做成一個品牌勢能的時候，最基礎的還是流量紅利支持。但要想明白，作為品牌商，你跟流量平台實際是一個博弈關係。

你能從平台這裏拿到流量紅利，本質是因為它想讓某一類品牌方拿到流量紅利，變成核心夥伴。平台構建它的金字塔體系，一定是支持安利頭部、收割尾部的，所以你得成為他支持的頭部品牌。

也就是説，品類的邏輯實際是平台偏好什麼，你就得做什麼去拿流量支持。

你要把對平台的理解和這件事情的理解融在裏面，包括規則，其實規則也反應了平台的偏好。

那拼多多現在要什麼？所以某種程度上對它來説，如何維持它的流量紅利，才是平台的絕對目標。

這是它發展到現階段的核心目標，你的策略是要圍繞這個核心目標，才能拿到好的流量紅利。

所以我覺得從和平台的博弈關係裏去思考你做什麼品類、定位，是有價值的。因為你賺的其實是平台規則的錢，這一點在電商裏面特別明顯。

我們投了一些小米生態鏈企業，全都是超級性價比產品是小米平台4年前所需要的，因為在合適的時候出現了一個優秀產品經理，而平台正好想幹這個事兒，然後正好出現了一個合適的人。

藉助當時的流量紅利，就把第一階段收入規模做起來了。

從這個維度去看，做品牌要找到與品類定位相符合的流量紅利，把品類和定位的問題解決，往往是能抓到一波增長紅利。

所以開始一定是把平台要乾的事幫它幹了，在這個過程中平台和品牌相得益彰，相互支持。先把這一塊拿到手上，然後才是思考後續怎麼在流量上跟用户有持續的互動體驗。

當然平台的邏輯也在不斷地改，但總體上還是要去抓它的目標，只要在這個流量紅利之下你能沉澱下來、做到一定規模，都可以算是一個初級的品牌。

另外品牌本身反應的是一種定位，你告訴消費者我的認知是什麼。有白領喝的功能飲料，就有搬運工人喝的功能飲料，這些都是運營手法的問題。

比如原來的牙膏裏面，國際大品牌全部都是抓5-10塊的價格帶，雲南白藥反手就出了一個功能型高端牙膏，賣40塊錢。這本身就是營銷手法定位的問題。

要在各個價格帶裏找到你要的定位感覺，甚至有時候是反過來的，不要覺得你的目標人羣消費力低，就一定要賣便宜貨給他。

一般我們做品牌定位，大部分還是按照順的邏輯，就是定高打低。先定位和價格帶往上頂，有足夠的空間分利出去，再往下來做深渠道經營。因為我能分得出去毛利，才讓更多人幫我一起賣。

所以這裏面還是一個定位的問題，但肯定會有適合這個流量特徵的品牌出現。

B：我最近和一些基金朋友聊，很好奇中國現在或者未來有沒有機會出愛馬仕這樣的高端品牌？

中國做奢侈品品牌很難，國內價格段做得比國外高、而且能持續活下來做到很大規模的品牌很少，喜茶可能算一個。

所以我一直在想，到底有沒有必要做超級品牌？我能不能先把這個事情放在一邊，自己先做得差不多，再去追求做高端？

翁怡諾：中國肯定是有的，茅台絕對算一個。

但是所謂的奢侈品、超級品牌都有一個很重要的特徵，就是它的文化內涵。茅台之所以成為茅台，實際是在品牌認知上做到極致。

要判定中國有沒有可能出高端品牌，其實有一個方式：如果這個品牌可以牛到不需要精細化去做渠道，那就是個高端品牌。如果從這個維度去篩，我覺得中國的奢侈品不一定是包包這種東西。

回到説未來中國會不會出奢侈品，我覺得還是要看你的品類能承載的文化內核有多高，不一定是很小眾的東西。

目前國內品牌不太容易達到這樣的境界，需要時間和文化內涵來支撐這樣一個認知。總體上我的答案是有，但是很少，應該也不會是皮具一類，做皮具也不會走這條路線。

C：我們一直在思考，一個品牌怎麼做到更長久、更極致、更有規模。但不管是美譽度還是忠誠度，我覺得這都是一個偏難的事情。

一個品牌在什麼環境下面，才能有更好的延伸和規模化，而且這個延伸不會稀釋掉原來品牌給消費者建立的心智？

比如在化妝品領域，為什麼高端品牌並沒有向下延伸？完美日記這些裏面也沒有延伸出高端的品牌？

翁怡諾：首先從傳統營銷定位理論的角度，簡單説是你把一個定位打到漲不動了，容易轉化掉的目標人羣已經都是你的了，才會想第二步延伸的問題。

那麼第二個問題就是如何延伸，在什麼場景、什麼時間條件下延伸？

其實特別簡單，高定位的品牌有機會往下延伸，但低定位的兼容不了上面，因為沒有人認。

説白了，往下定位這件事情就是你原來的一次品牌紅利變現而已。人們看到奔馳出了低端產品，就會説哇，奔馳都會出基礎款，這個我要去試一試。

定高打低實際上是一個很順的事情，但在你變現的同時，也會損傷你原來的定位。而且這個沒辦法平衡，是一個度的問題。

D：現在食品類、飲料類甚至酒類都做了各種健康化創新，但從我們的消費者調研來看，大部分消費者還是比較忠於人類本性的。大家想減肥，但最終能堅持減肥的人並不多，堅持吃代餐、吃無糖食品的人也不多。

那將來這些品牌的發展空間到底在哪兒？比如元氣森林現在在做橫向擴張，因為它需要不斷擴張品類湊消費額，那將來怎麼辦？ 

元氣森林給自己的定位是無糖專家，但其實他們原來這個品牌很容易做無糖。如果其它已經佔領這個賽道的品牌也去做無糖，那麼元氣森林的競爭力並不高，這也解釋了為什麼它現在新品很難出爆品。

翁怡諾：從我的角度出發，這是一個如何看待消費品牌成長路徑的問題。

所謂成長路徑，就是你得在一個競爭格局之下，來思考你成長的點。所以大家往往會去抓一個很細分的點，比如小眾人羣。你上來就説我要跟康師傅去打，那怎麼打？

這其實是一個路徑步驟問題，新品牌基本都是切很細的點、很窄的人羣。做好這個人羣，有了一定的規模體量以後，你才會去想下一個階段往哪裏走。

我覺得健康化是一個方向和趨勢，也反映了人類對生命底層的追求：怕死是一個常態。但健康這個東西落地到產品上，其實是很難的，而且健康的認知並不容易形成。

所以健康會被拆解成各種各樣的細分角度。比如無糖就一定等於健康嗎？它其實更重要的是一種健康認知，而非健康本身。

所以很多時候品牌蹭的是一種消費者認知。比如夏天很多人要祛濕，這完全就是一個天然的認知，但這個概念的好處是它已經深入人心了。

今天大家會覺得糖多不好，是因為已經有太多產品在營銷這個事，有越來越多的人已經相信這個概念。很多飲料品牌在手法上，都是在強化這個認知。

現在賣飲料的都會主動問你，要半糖還是少糖，其實就是引導你説糖少等於健康。而且這種認知，包括成分黨在今年主流的媽媽羣體裏非常流行，大家都有意無意地覺得減少添加劑的配方是個好事。

所以我們要做的，無非就是把基礎認知挑出來，順勢而為。健康本身這個點是打不動的，我們是在建立了認知的基礎上去表現出健康，順着健康的認知而已。

我覺得人性底層是放縱的、貪婪的，剋制、節儉都是要求很高的。現在大部分生意還是在順應人性，總體上規模經濟是靠順人性的需求，甚至能夠跨越經濟週期的品類往往還是在這一條線上。

比如我們看餐飲的核心邏輯就是辣，不辣的東西我們基本不去研究。所以總體上健康這個點是如何演繹的問題，如何去順應那個認知。反人性的東西往往還是偏小眾，不是規模化的，至少目前是這樣。

E：我們是做大米食品的，主要針對90到95後的城市女性。我想問翁總的一點，如何看待老品類的品類創新，如何在原有的基礎上做出新的高度？

翁怡諾：品類是我們做品牌的一個基礎邏輯。

現在幾乎所有食材都在往休閒化、零食化的泛場景方向去做，比如雞爪、鴨脖、金針菇等等，所以休閒零食變成了一個超級大類。

這裏面就帶來了包裝設計、場景的變化。包括你説的大米，我們看到的一個機會是什麼呢？在供應鏈上做差異化。

在基礎品類能夠做成品牌的東西，往往是帶來了物理或者化學上的變化，這個是能夠被體驗到的。

物理上可以怎麼變？我們想的是把主食雜糧化。出於健康的考慮，現在很多人家裏都是吃雜糧米飯，而且從統計上也可以明顯看到，整個雜糧的佔比越來越高。

這裏面就出現了一個技術上的機會，就是所謂同煮同熟的問題。你把七種豆子放在一起，其實是煮不熟的，所以需要預處理，這裏面會帶來一些新的增值點。

其實小包裝的雜糧米飯，在台灣已經是一個蠻主流的品類了。説白了，就是替用户解決了一個時間問題，配12種米放在一起，那麼也缺少營銷點，加上小包裝化，又能保證同煮同熟，就能帶來很明顯的差異化。

如果只是純的大米，你説顆粒度、柔軟度、水分……這些差異化是仁者見仁的，你講了他就覺得好吃，你不講他不覺得。所以做雜糧米飯的差異化程度會更高。

這是在基礎品類上做疊加組合、口味複合的視角，還有一個視角就是新品的創新。

今天很多品類的機會大家都是all in 的，比如美國一個低度酒品牌起來了，能不能抄到國內？應該是有一定的流行機會的。

還有一種機會是倒過來做，把中國的品類創新出口到國外。比如精品咖啡凍乾粉就是中國人搞出來的品類創新，這個工藝國際上都幾乎沒有，但東西本身又不錯的話，出口的機會也很大。

還有一個邏輯就是包裝，帶來了很多品類創新的點，實際上改變的是消費場景。比如原來可能是在家用的產品，現在出差路上也可以體驗到了。

我覺得品類創新基本就是這幾個維度。

F：作為一家MCN機構，我們每個UP主都有一兩千人的QQ羣，本來是想做品牌的，但我們知道這是一件很痛苦的事情。

我們自己也很疑惑，如果要做一個品牌集合店，會不會完全是另外一種電商打法？到底是幫助品牌做銷售，還是説我們也可以做很多小眾品牌？

翁怡諾：其實能不能做出新品牌取決於你的目標。如果你想再做一個完美日記，我覺得太難了，這個太依賴於團隊。

但如果把目標降低，比如就幹兩千萬的收入，也不一定要持續增長，先把這一段商業化做完，我覺得是當然可以做的一件事情。

因為產品經理是要抓流量紅利的，而MCN的背後是你對流量的敏感度，其實你就是在搞流量，然後去匹配更好的產品。

你要做的就是幫UP主找供應鏈，根據人羣的特質去抽象成一個品牌的調性或者人設。人設現在是品牌很重要的一塊東西，而且本身你也有自己的粉絲人羣。

但MCN最大的難點在於，對品類和供應鏈的理解不夠。其實大家做選品，就是你有什麼我拿過來看看，對品類的工藝、包裝上的理解是很缺的。

所以要找產品經理，讓他把供應鏈那一端做好。你把你的資源、認知，包括流量的打法留存出方法論，就可以批量化地去對接產品經理了，這裏面其實是有一波流量紅利可以轉換的。

只要你的目標沒有那麼高，這件事就可以幹。

G：我們現在也在看IP，但同時也很困惑，尤其是跟科技或者科幻相關的IP，怎麼去做商業化的變現？想請教一下翁總，在未來做商品化變現的維度，怎麼去衡量一個IP的價值？

翁怡諾：先講IP變現的路徑吧，其實最簡單直白的就是商品化和衍生品變現，賣貨的邏輯嘛，所以基本上要考慮的就是品類和IP之間的關係。

有些IP可能不適合那個品類，那你就要排除掉。其實消費者的心態也是這樣，他會看這個東西的匹配度。

比如藍月亮品牌做很好，當年在藍精靈那個大電影上映的時候就蹭了一把。大家感覺好像還蠻匹配的，都是藍色基調，還很活潑，但跟食品就不一定能匹配，所以匹配度是我們考量的一個角度。

第二，賣貨的邏輯其實是渠道驅動的。

説白了不是因為你做了一個IP化產品就好賣，而是你本身的渠道能力決定這件事情的結果。

為什麼泡泡瑪特IP化的產品是從零售開始的？因為它也不知道能不能賣出來，但它去做零售，有了零售網絡以後，直接通過消費者就可以轉換掉，這是一個保基本量的邏輯。

有了這個基本量，我就可以拿去跟創造者説，你把這個東西授權給我，我是可以保證給你分到錢的。

但是這之前的很長一段時間裏，它是在養IP的粉絲，因為IP往往是很小眾的東西。如果選的是一個大IP，意味着你只是去變現。

迪士尼IP的鉛筆盒哪都有，基本沒什麼價值。這種所謂國際品牌的IP不需要養，反正就是變現，所以這一類東西通常是往三四五線城市去割，因為大家不會覺得迪士尼集合店在一線城市有多驚豔，但在低線市場還有一種新鮮感。

如果你選了另一類比較小眾的IP，實際就是賭這個IP會起來，這又是一套邏輯。比如我們在劇和電影上線之前賭它會火，劇爆了以後，劇里人物就能收穫一批新粉絲。

而你在劇爆之前就把它簽下來了，變現成本就很低，而且收益也不錯。像我們看到的很多日本、香港的IP，其實都有一個養粉絲的過程，培育粉絲的數值、屬性。

另外就是看你在變現的過程中，有沒有什麼特別好的方式。比如説盲盒機制，盲盒實際上使得大家從簡單購買變成了收藏屬性。

這裏面你要把收藏的價值感弄出來，然後創造一個可交易的二手市場，給它增加一些金融屬性。

這是我觀察到的一些IP變現的路徑，大部分還是通過商品化的方式來變現，但這裏面是有品類邏輯的。

如果要看IP的生命週期，其實大部分東西都有很明顯的生命週期，很少有東西可以很長遠地流行。

這裏面就會出現一種人，第一他對IP很敏感，比較善於賭IP，然後又很擅長供應鏈。他就會利用這個玩很短的遊戲，直接把東西搞到經銷商那裏，快速飛昇。

可能賣個半年就再也看不到了，但需要組織商品的能力特別強。

H：我們是做娛樂營銷的，消費人羣有很大一部分都是粉絲，對應的都是一些比較新生代的人羣，不知道翁總對我們這個市場，或者人羣有沒有什麼特別的看法？

翁怡諾：從大的商業邏輯來説，其實都是變現的效率而已。比如剛開始沒有人做認知的時候，你有認知就可以變現，到後來講要有調性，難度也越來越高。

包括產品本身會説話，也是一種變現的核心邏輯，但極致這件事情本身是有邊界的。比如一個水杯，產品上做到極致之後，怎麼再給它增加一些價值？我覺得IP內容是一個點。

除了功能以外，再增加一些IP情感連接的東西，會是一個大的思路。今天商業化越來越極致，大家追求進一步的空間在哪裏，內容其實會變成一個越來越重要的溢價能力。

我們最近也看到很多IP的項目，包括IP的運營、跟商業的結合等等，有很多好玩的東西。今天實際上很多東西都可以IP化，包括明星本身。

那麼在這些點上，如何去匹配商品特質？什麼樣的IP，用什麼樣的品類去變現？現在很多人在玩這個東西，比如有人把中國所有的博物館全簽了，然後在這裏抽象出很多有意思的點，去做國潮什麼的。

其實大家都有自己IP的路徑，所以我大感覺説這是一個方向。你為自己的商業變現額外增加一些內容和情感連接，是可以賣出溢價的。

而且在這一場戰爭裏面，IP的商業化還沒有形成非常清晰的邏輯。有的時候貼一個標就算是IP化了，但我相信不會這麼簡單，在這條商業化的變現路徑上，還會有很大的空間。