我在京東是如何做項目管理的？

如果要用一個字來形容電商後台系統——雜。

如果要用一個詞來形容電商後台系統——複雜。

就像是百年老樹盤根錯節的地下根系，在普通用户所能看到的琳琅滿目的商品背後，是電商系統錯綜複雜的後台系統。

用户購物時輕輕點一下，就是後台系統之間源源不斷地邏輯校驗和信息流轉。

電商後台系統，由商品、訂單、庫存、支付、會員、促銷、內容、評價、採購、財務、WMS、物流、風控、客服等等子系統組成，阿里、京東等大廠更是將其發展成了中台事業羣，涵蓋搜索推薦、共享業務、基礎交易、數據等多條線部門。

龐雜的架構也意味着，電商後台項目不僅要梳理清楚系統之間的關聯邏輯，有時還要組織跨部門跨條線的團隊協作，加劇了項目管理的複雜度和難度。

項目延期、成本超支、業務方不滿意？

辛辛苦苦溝通規劃出來的產品“中道崩殂”？

跨條線團隊之間、業務產品研發之間相互扯皮推諉、互相抱怨的情況時有發生？

你想帶領項目組乘風破浪，殊不知有多少溝通對象正在興風作浪。

那麼，我們應該如何做好項目管理？

一、項目管理是做什麼的

“第一性原理”是互聯網產品經理常用的思維模型，意即看透事物的本質，要把事物分解成最基本的組成，從源頭解決問題。

迴歸到項目管理工作，本質上是在約束的時間和範圍內，集合有限的資源完成項目目標。

其核心要素有三點：資源、時間、產出，三要素協同共建，構成項目整體。

項目管理依據開發方式不同，呈現出不同的側重點，目前常見的開發方式有瀑布式和敏捷式開發，瀑布重方案，按計劃推進；敏捷重迭代，小步快跑，方案沒有全盤捋清也可以先做起來。

本文以傳統的瀑布式開發為例進行説明。

二、從三要素來看項目管理1. 成果——要做什麼事兒？

項目成果就是項目的交付物。

當拿到一份項目管理任務時，項目經理可以先從結果推導：需要在什麼時間完成什麼任務？

在項目管理工作中，經常使用工作分解結構WBS（Work Breakdown Structure）來拆解任務。

跟因數分解同理，WBS就是將項目按照一定原則，分解成一項項任務，再將任務分解成一項項工作，最後將工作分配到具體的個人。

一方面，任務必須100%拆解且拆解越細越好，越細代表着項目經理對項目有着越高的把控能力，抗風險能力也就越高。另一方面，每一項任務和工作都要具體到明確的責任人，每一位團隊成員都需對自己在項目中承擔的工作做到心中有數。

在電商研發項目中，系統模塊之間往往存在着深刻的邏輯依賴和時間依賴，但是產品經理/方案設計者往往只對自己負責的模塊很瞭解，對其他模塊細節並不是很清楚，有時甚至不能在方案階段完全識別到對其他模塊的依賴。

針對模塊依賴的梳理，項目經理可以作為團隊粘合劑將項目組成員聚集到一起進行全流程設計方案PRD的評審，在充分的溝通中，加深團隊成員對項目整體邏輯的認知能力。

如果有遺漏的依賴關係，在識別到後項目經理也要積極爭取資源，趕工完成任務，一個沒留神，很可能就是項目延期。

系統依賴也是項目經理設計方案並行或串行的依據，多項任務並行可壓縮時間，但需投入更多資源；多項任務串行會拖長項目週期，但資源會相對輕鬆。項目經理可平衡時間和資源限制進行項目計劃設計，促使項目按期完成任務。

2. 資源——都有哪些人？

項目中最核心的資源是人，人構成團隊。

沒有實權，團隊成員不服管？

部門需求大過項目需求，沒資源給你排期？

一個功能誰來做扯半天，你不推產品之間就不再溝通？

做項目管理，首先是做團隊管理。

項目經理不是具有實權的管理者，一個不小心，不是被懟就是延期，所以在“管理”過程中，需要更多的藉助技（xin）巧（ji）和手（sheng）段（ji）。

技巧1：充分溝通

項目中的“人”，並非只有衝在一線幹活的產品小姐姐研發小哥哥等干係人（A），還有對項目目標直接負責的責任人（B）、以及不直接參與項目但對結果關心的利益相關人（C）。

對於不同的利益方，當然要“看人下菜碟”。

對於干係人A明確具體到不能再具體的目標、任務和時間，拿着小皮鞭或者捧着一顆卑微的心，推動執行；對於責任人（B）需要重點關注，責任人左右項目的方向和進展，如果責任人停滯不前，那麼整個團隊將會失去方向；對於客户、領導等利益相關人（C），要做的是預期管理，不要輕易承諾項目範圍以外的交付成果，不要讓C抱有超越實際的“期望”也是項目經理的工作內容。

值得注意的是，一個項目涉及到的利益相關方往往是分佈在不同崗位的，既有客户、業務等貼近市場和用户的崗位，也有產品經理這樣既懂市場也懂技術的崗位，還有研發、測試、架構師這樣偏後端、非常技術化的崗位，溝通時面對不同相關方注意區分不同的業務語言、傳達對方邏輯體系內關心的核心訴求。

有時業務和研發明明説的同一件事，但在表達上使用了不同的術語和思維，就容易説不清扯半天；再者業務覺得很簡單的功能，在技術上可能就是實現不了或者要付出較大成本導致ROI很低，也需要項目經理在其中彌合多方的認知差距。

此外，規範的流程機制能夠幫助項目高效運作，日會、週會等定期會議是項目開展過程中常用的手段，尤其是敏捷開發項目中，經常以每日站會的形式快速同步、對齊各方進展和問題。

項目經理也可以通過項目週報，里程碑報告等形式把控進度，強化項目目標、里程碑進度在團隊成員心中的印象。

技巧2：培養團隊精神

電商後台系統繁重複雜，且系統間互相依賴，跨團隊、跨條線、跨模塊執行項目是非常常見的現象。每個成員、每個團隊、每個系統模塊又都有自己的需求和任務，或者並行支持多個項目，並不能保證全力配合你所管理的項目。如果項目組成員各行其是，以己為重，那麼很難按時完成項目交付上線。

因此，在項目團隊成員（主要是指干係人A和責任人B）之間達成共識目標非常重要。

何為共識目標？可以將其理解為一種團隊精神——向着同一個目標前進的團隊凝聚力。

《騰訊產品法》中有這樣一段描述：

團隊統一目標不是產品經理或者項目經理説一句“我們要做這個事！這個事情很偉大！”就能得到成員的認可。統一目標更多來自於成員對項目價值的認可，包括項目需求的合理性、項目流程的規範性、項目經理的領導力、團隊成員的配合度等各方面的約束。

讓每一個團隊成員認可項目目標，緊緊圍繞目標作戰，知道自己在什麼時間應該做什麼事情，交付什麼內容，你就擁有了一支強戰鬥力的團隊。

技巧3：勇敢升級

當然，項目之中難免也會有難以溝通的成員，或者確實溝通了但難以達成結論的事項，如果你真的遇到了這樣棘手的事情，那就勇敢地升級吧！一定不要排斥升級。

畢竟對沒有實權的項目經理來説，升級可是解決複雜問題常用且必要的有（mian）效（si）手（jin）段（pai）。

3. 時間——什麼時間完成？

搞定目標和資源，就可以按計劃開展項目了。

項目管理計劃貫穿整個項目生命週期，包括項目目標、項目範圍、項目成本、項目資源、關鍵里程碑、溝通匯報機制、項目風險、項目成果交付物等關鍵要素，體現出來的是項目組成員（重點研發團隊）可控的、按計劃的、保證質量的交付過程。

項目中所有交付物的關鍵時間節點，可以稱為里程碑節點，比如什麼時間完成需求溝通和方案梳理，什麼時間進入和完成開發，什麼時間進行聯調測試，什麼時間進行UAT驗證，什麼時間項目正式上線交付等等，都需要項目經理制定計劃。

項目計劃需要得到全體項目組成員的認可，也需要滿足業務方的期待和要求。

項目執行一般具備漸進明細，説人話就是時間越臨近，要完成的任務越清晰，風險也就越少。

項目經理可以藉助Gantt甘特圖這個工具，不斷細化當前的任務規劃，結合WBS對近期的任務目標、資源、節點等要素做出清晰的規定，時間遠一些的則可以相對模糊，但要保證關鍵里程碑這一粗維度的規劃。

隨着項目持續進行，項目經理還需跟進項目進度，團隊成員做到哪了？什麼時間完成？能不能按時完成？都是你要關心的問題。這個過程中，還需要加入風險識別機制，有沒有出問題？會不會延期？什麼，接口沒有現成的，要重新開發？什麼，需求優先級不夠，項目要順延開發？什麼，測試用例不完整，測試環境沒對齊？什麼，聯調訂單跑不通，問題出在了哪裏？

So……項目經理在制定計劃後，跟進進度的過程也是不斷解決（tian）問題（keng）的過程。

三、項目經理這份工作

工作數年，越發覺得任何一份工作既有體現價值感和成就感的一面，也有一地雞毛、瑣碎不堪的一面。

項目經理這份工作，相對來説不是一份容易體現價值感的工作。你在項目中明明做了很多工作、很多溝通，但又好像什麼都沒做，方案是產品寫的，開發是研發做的，那麼，你呢？

但當你協調資源解決了一個又一個難題，完成一個又一個項目交付上線，得到客户一個又一個滿意的答覆，還是會覺得這份工作有價值。

生活的真相不就是千難之後還有萬難，具體執行過程中總有填不完的坑等着你。

重要的是，里程碑是按期完成的，系統是平穩的，產品是好用的，客户是滿意的，項目是成功的。做項目經理，不也是在做無冕的領導者嘛？

參考資料：

《電商產品經理：電商後台系統產品邏輯全解析》劉志遠著

《騰訊產品法》李立著

本文由 @互聯網小蝦米 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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