圖片來源@視覺中國
文｜穆勝
科幻小説《三體》中，主角羅輯利用黑暗森林法則，以同歸於盡威脅三體文明，拯救了地球。而後，高歌猛進的三體文明在這種威懾之下，戰戰兢兢地享受着和平，這段時間也被稱為“威懾紀元”。
互聯網大廠，率先掌握了新時代的生存密碼，一度以三體文明風捲殘雲式的進攻方式了重構了商業社會，成為了時代的主角。而短短几年後，他們就在多個方面遭遇了挑戰，迅速進入了“威懾紀元”。如今，他們和當時的三體文明一樣戰戰兢兢。
在互聯網與數字化時代，“企業業績=戰略×組織能力”的説法也許不再適用，“企業業績=商業模式×組織模式”才是規律。商業模式，是戰略的座標，更是跳出戰略，思考更加底層的“護城河”與“財務模型”問題；而組織模式，是組織能力高低的原因，更是跳出傳統的管理，思考如何構架治理結構，讓員工有企業家一樣的責權利能，讓人人都是自己的CEO。
遺憾的是，在這兩個方面，互聯網大廠都面臨了瓶頸。威懾紀元裏的他們，面臨一些撼動不了的內外部條件，不敢輕舉妄動使用原來簡單粗暴的打法，而是不得不另闢蹊徑。
而在這些糾結的背後，其實是執掌互聯網的大廠的企業家們的商業哲學與這個時代需求之間的衝突。
01、商業模式之觴2016年，互聯網大廠風光無限。主角光環中的美團王興卻提出了“互聯網下半場”的論調。他認為：“從互聯網到‘互聯網+’，意味着一個時代的結束，另一個時代的到來。”自這個論調開始，越來越多的互聯網玩家意識到了流量紅利的消失，開始尋找其他的增長之路。
在王興眼中，增長之路有三條：一是“上天”，即發展高科技；二是“入地”，即向產業深度滲透，服務於B端用户；三是“全球化”，也就是把在中國成功的商業模式擴展到全球。這三條路，幾乎窮盡了互聯網公司所有可能的選擇。
儘管把“上天”放到首位，但無一不在資本裹挾之下的互聯網大廠，顯然需要做更有確定性的生意。“入地”和“全球化”是不需要猶豫的選擇。於是，大廠們在國內跑馬圈地，在全球瘋狂併購，摧枯拉朽之勢讓人咋舌。而在兩者之中，“入地”又顯得格外重要，互聯網巨頭們，無一不聚焦於產業互聯網，並認為這是一個相對消費互聯網更大的世界。
但是，這種勢頭很快碰到了兩座大山：“入地”遭遇了反壟斷規制；“全球化”則突然遭遇了突然劍拔弩張的國際形勢，加上疫情也讓全球割裂，這直接讓某些企業乾脆也調轉航向，甚至喊出了“把中國當世界來做”的口號。
當這兩條路堵住後，互聯網大廠們開始聚焦於“上天”，但科技創新必然是長期主義的選擇，不僅投入巨大，還生死未卜，要出成績談何容易？過去，不少互聯網大廠都號稱正在擁抱黑科技，但潮水過去後，很快留下了裸泳者。至少，他們擁抱的黑科技既不能兜住下滑的市值，也不能維持過去高水準的盈利。
現在的尷尬之處在於，儘管大家普遍都認為流量紅利已經消失，但互聯網大廠依然還在依靠流量紅利。這種流量紅利並不是一種“增量紅利”，而是一種用户留存在各個平台上的“存量紅利”。而隨着競爭的激烈，市場的內卷越來越嚴重，存量紅利也在消失。數據顯示，三大電商的單客成本迅速拉昇，即使趨勢最好的京東，單客成本也依然處於高位（如圖1）。
阿里、拼多多、京東單客成本分析 資料來源@阿里&拼多多&京東財報、穆勝諮詢
備註：一般的口徑中，獲客成本=營銷費用/（本年度活躍用户數-上年度活躍用户數），但我們認為，營銷費用的支出應該也有維繫老用户的作用。因此，按照業界默認的“獲客成本=5倍維繫成本”規律，對營銷費用進行了分拆，得出了更有參考價值的“單客成本”口徑。
於是，一波波湧來的不確定性，不斷考驗大廠們的心態。他們的錢袋依然豐厚（不一定是利潤豐厚），但卻只能戰戰兢兢，任何經營數據的增速的下滑趨勢，似乎都顯得格外刺眼。
三大電商，家家有本難唸的經：阿里營收增速不錯，但GMV幾乎停滯不前是痛處；京東GMV增速要好一點，但營收增長增速卻被阿里甩開，尤其他們還是自營模式；拼多多的營收和GMV儘管處於依然高速增長，但增速雙降……（如圖2）
圖2：阿里巴巴、京東、拼多多營收增長率 資料來源@阿里&拼多多&京東財報、穆勝諮詢
阿里巴巴、京東、拼多多GMV增長率 資料來源@阿里&拼多多&京東財報、穆勝諮詢
不妨追根溯源，以電商這類商業模式來説明大廠們焦慮的根源。消費互聯網時代的電商利用互聯網，吸引供需兩端的用户和商户上線，撮合商品交易。這種商業模式的盈利空間來自兩個地方：一是低價的流量，二是低價的產品。過去，兩端紅利都在：一方面，在商業社會開始接網的前幾年，流量紅利非常明顯；另一方面，中國企業的大量富餘產能也提供了產品紅利。
但是，當流量成本急劇上升，要讓電商依然保持盈利，就只能下壓產品價格，一旦低於正常成本線，就是假貨。這條路顯然不太可能持續。其實，外部威懾並不是互聯網大廠們真正的問題。因為，在這個不確定的年代，沒有這種威懾，也有那種威懾，商業模式的根基不牢，才是癥結。
還記得在王興的“互聯網下半場”論調提出後，阿里的王堅有另一個説法：“今天講的互聯網上半場、下半場，其實是二十幾年來中國的互聯網公司進入下半場，並不是互聯網進入了下半場。”在他眼中，互聯網企業儘管創造了各種價值，但商業價值都是依賴於廣告（還是基於撮合交易的“利差”空間），他們自然會擔心“下半場”的問題。
互聯網大廠並非沒有看到問題，他們也在嘗試跳出尋找新商業模式：一方面深入用户，理解個性化需求；另一方面深入產業，鏈接生態中的各個參與者，提供的深度的解決方案。而這種新商業模式，就是產業互聯網。説白了，就是讓產業實現數字化，再以數字技術（DT）來讓產業提效，前者是“入地”的必然，後者是“上天”的一種選擇。
產業互聯網，看似是個新大陸，實則並不容易抵達。這不是從to C到to B的問題，也不是從向C端賣產品到向B端提供解決方案的問題，而是要讓一個商業生態從線下整體遷移到線上，再重構其物種之間的關係，整體提升生態效率。
更大的威懾是，他們在選擇這條路時，還只能採用實實在在的價值創造的方式。因為，過去那種依賴資本大幹快上、砸錢做平台的方式，顯然破壞了中國商業社會的某種平衡，隨時會遭遇反壟斷達摩克里斯之劍（如表1）。
互聯網大廠之後的路，沒那麼好走。
表1：互聯網頭部企業遭遇的反壟斷規制
資料來源@國家市場監督管理總局官網，穆勝諮詢
02、組織模式之困即使過去的商業模式依然火爆，互聯網大廠的組織模式問題也開始浮出水面。
官僚、僵化、江湖、划水……這些看起來是傳統企業專屬的標籤，也被打到了互聯網大廠的身上。而另一些特色標籤更是讓人唏噓，如算法無情、不尊重人性、員工社畜化……
過去，互聯網大廠的若干所謂“組織創新”，一度被認為是新標杆。但這兩年，輿論論調卻開始急轉直下。有極端的論調甚至認為，互聯網大廠標榜的組織上的“超能力”，實際是老闆的戰略眼光+資本的“鈔能力”。
先不談“組織創新”，回到最基礎的“組織管理”。互聯網企業的組織管理水平到底如何？其實，在過去優秀的業績包裹下，這是很難驗證的問題。
在這些企業高歌猛進的階段，一個簡單的期權或股權激勵，就可以讓員工分享企業成長的紅利，打造若干的造富神話，讓後來者心馳神往，服從於企業的權威。再加上一點價值觀口號，團隊看上去絕對精氣神十足。職級體系、績效考核、賦能機制等組織管理設計的合理性？不存在的。説白了，組織建設上的所有失誤，幾乎都可以用錢來解決。
但如果這類企業的利潤開始下降，上述邏輯顯然不再成立。於是，大量的組織問題開始集中爆發。此時，如同潮水退去後孱弱的商業模式，組織模式的問題也相當刺眼。
不難發現，不要説組織創新了，就是一些組織管理的基本功，這類企業似乎也很有問題。他們在組織結構的合理性、激勵機制的精準度、賦能機制的效率級上，與傳統企業並沒有太大區別。而這些組織內的部門牆、隔熱層、流程桶、真空罩，也一個不少。一個再簡單不過的例子是，如果互聯網大廠的激勵如此精準，就不需要用工時計量這種初級方式來發錢了，也不會被詬病為把員工變成出賣時間的“社畜”了。
現實是，某些互聯網大廠採用了一種反智主義的“去管理化”，再加上了浪漫的文宣口號和遊戲化的儀式感，造出了一種的組織模式創新的幻境。他們並沒有解決傳統金字塔組織的固有頑疾，只是暫時“繞了過去”，但卻説服自己和公眾是“跨了過去”。有時，他們甚至在迴避問題時製造了更多“沉在水面下的更大問題”，隨時可能爆發。
數據不説謊，人效指標是組織能力的最佳代言，是驗證組織模式優劣的關鍵指標。這裏，我們不妨再考慮一個穆勝諮詢定義的人效類指標——邊際經營業績（以人為口徑），簡單説，就是每追加一個人，能夠帶來多少的GMV/營收。具體公式如下：
可以説，相對傳統人效指標，這個指標更靈敏地指示了人效的變化趨勢，而人效又與財效有同向變動的關係，這顯然強烈預示了企業未來的財務表現。如圖3，騰訊和阿里的邊際經營業績（以人為口徑）曲線都呈現下降趨勢，且處於人均GMV或人均營收曲線下方，其拖低了人效的趨勢明顯。
a.阿里巴巴
b.騰訊
阿里巴巴和騰訊邊際經營業績（以人為口徑）和人效變化趨勢（2016-2020） 資料來源@阿里巴巴&騰訊財報，穆勝諮詢
大廠們需要面對的現實是，如果要走向產業互聯網，他們不僅需要為組織管理的欠賬補課，還要擁抱組織模式的創新，這點繞不過去。
仍以前面提到的電商商業模式為例。初代電商的商業模式，只是提供了在線的貨架並撮合商品交易。因此，在組織模式上，傳統金字塔組織已經夠用了，市場、運營、產品、技術四大條線分工明確，組織效率一定不差。
但隨後，用户需求開始個性化，他們不僅想在線上選購合適的商品，還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持……此時，企業內部的各個部門，甚至外部的生態夥伴，都要進行高效協同。
這種協同，只能通過平台型組織來實現：
一是在組織結構上形成“三台架構”，圍繞用户為中心，前台拉動中台，中台拉動後台，讓聽得見炮火的人來指揮炮火；
二是在激勵機制上形成“市場化激勵”，精準衡量每個經營單元甚至個人的市場化貢獻，讓人人都是自己的CEO；
三是在賦能機制上形成“知識流賦能”，讓企業的各類知識高效沉澱，並快速、精準地推送到作戰場景中的人身上。
組織問題是苦活累活，習慣了“抄近路”的大廠們可以嗎？另外，組織轉型是重構責權利能，大廠們長到現在的規模，真的能動得了刀嗎？除了老闆，誰敢？老闆要敢，能嗎？
03、威懾紀元的真正威懾其實，商業模式或組織模式的威懾，從來都不是真正的威懾，兩者的交織才是。任一的問題，其實都有方法來解決，但難就難在，兩個問題一起爆發。現實的困境是：當商業模式紅利不再，面臨瓶頸，只能走向新賽道；而新賽道又只能通過組織模式創新來支撐，但組織創新卻舉步維艱。
深究起來，真正的威懾也不僅是商業模式和組織模式問題的交織，更來自大廠掌門人們的內心，是他們的商業哲學與時代需求之間的衝突。
客觀來説，面對互聯網時代的大片處女地，要他們穩紮穩打、長期主義一定是“反人性”的；面對佔領的土地（用户、生態合作者等），要他們不壟斷、不收割，也一定是“反人性”的。
這是一個美國紐約大學宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯提出的“有限遊戲與無限遊戲的問題”。他認為，世界上兩種類型的遊戲：
有限的遊戲，其目的在於贏得勝利；無限的遊戲，卻旨在讓遊戲永遠進行下去。有限的遊戲具有一個確定的開始和結束，擁有特定的贏家，規則的存在就是為了保證遊戲會結束。而無限的遊戲既沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，它的目的在於將更多的人帶入到遊戲本身中來，從而延續遊戲。
《三體》小説中，三體文明依靠升維的科技，宇宙內其他文明依靠降維的二向箔，建立了自己的霸主地位。但這種短期導向的商業理念，其實遺禍無窮，導致了後續一系列雙輸，甚至導致了整個宇宙的崩塌。
回到互聯網商業世界，我真心希望“大企業家”能用自己的格局，來抑制短期功利的低階人性，把自己主導的商業生態變成無限遊戲。
正如卡斯教授所言——“有限遊戲者，在邊界內遊戲；而無限的遊戲者，與邊界遊戲。”