所以人們稱稻盛和夫為“經營之聖”，的確是名副其實的。可問題是，稻盛和夫為何能這麼厲害呢？
其實，這跟他所提出來的一個經營理念是分不開的，那就是——“阿米巴經營”。
那麼，什麼是“阿米巴經營”呢？
“阿米巴經營”，是稻盛和夫自己獨創的一套經營管理模式。所謂的“阿米巴”，實際上最初指的是一種單細胞的蟲子，也叫‘變形蟲’。那麼兩者之間有什麼關係呢？
很簡單，稻盛和夫用阿米巴來指代一個核算單位，也就是指企業所需擁有的目標和志向、以及持續自主成長的獨立組織。簡單來説，就是這一模式能隨着市場的變化而變化，就像變形蟲一樣，能適應不同的環境。
此外，在稻盛和夫的著作《阿米巴經營》這本書中，我們還能知道，這種經營模式得基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理。
簡答來説，就是將企業劃分為小集體，就像進行細胞分裂的阿米巴一樣，然後以各個阿米巴為核心，自行制定計劃、獨立核算、持續自主的成長，從而讓每一個員工成為主角，全員參與進入到經營中來。
其實説白了，就是將企業員工進行聚攏，然後依靠全體智慧和努力來完成企業的經營目標。
當然了，阿米巴經營模式之所以好，不僅只是因為它能夠應對複雜多變的市場環境，還能夠改善企業中的官僚作風、人浮於事的狀態。它也能夠徹底激發員工的鬥志和激情，使他們更好地將精力投入到工作中來。
稻盛和夫之所以能創辦兩家世界五百強公司，以及讓日航起死回生，主要就是得益於‘阿米巴經營’模式。
目前引入這一經營模式的中國公司也有很多，有些公司憑藉着這一模式取得了很好的效益，當然，也有一些公司表現得很一般。那為何會出現這種差異呢？
其實也很好理解，阿米巴經營雖然有一套完整的理論和方法，但畢竟每個行業的情況都不一樣，也不是每一個行業都能適用於這一方法。就好像這世上沒有包治百病的藥道理一樣。
你如果想利用阿米巴經營來提升你公司的效益，那麼你就得深入的瞭解它，熟悉它的方法論。此外，你還得將公司裏面那些守舊的人清理掉，才能更好完成阿米巴模式的建立。
當然，最重要的一點，還是你得清楚稻盛和夫提出這一模式的根本目的，那就是實現“全員經營”，激勵員工的責任感，讓他們能夠參與進入公司的經營管理中來。而想要實現這些，是很不容易的，因為很多公司的領導層根本不願意自己公司的經營概況透明化。
稻盛和夫在剛創辦京瓷公司的時候，只有七八個人，因此稻盛和夫基本上每件事都是親力親為，從技術研發，到生產、銷售等，都是他自己來。後來公司壯大之後，人員就增到了幾百人，然而稻盛和夫還是和當初一樣，事必躬親。
在外人看來，京瓷公司的老闆很勤快，什麼都要親力親為，很負責任。但實際上並非如此，那時的稻盛和夫已經是不堪重負。而且公司人員增多之後，官僚化、人浮於事的現象就隨之產生了。
面對這一狀況，稻盛和夫非常困惑，不知道該怎麼辦。他不斷思考自己該怎樣做，才能改善目前的經營狀況，提升員工的積極性。
功夫不負有心人，在一番思考之下，稻盛和夫終於想到了解決的辦法。那就是將公司細化分割成獨立運營的小部門，並且讓這些小部門都獨立運轉、獨立核算。這其實就是“阿米巴經營”模式！
這樣做有三個好處，一來可以讓身為老闆的稻盛和夫從繁雜的工作中解放出來；二來則可以讓各個小部門進行獨立核算，讓他們清楚自己的收支情況，以調動其工作積極性。第三，則是讓企業的經營情況變得透明，讓每個部門的收支情況一目瞭然，獎懲制度實施起來，也比較容易一些。
這樣一來，就更容易發現企業目前存在的問題，從而給出解決的方案。
在稻盛和夫的《阿米巴經營》一書中還反覆提到一句話：“企業經營透明化”。雖然不是每個公司都能做到這一點，但這也足以説明了，稻盛和夫所提出的這一經營模式，並非是出於私心，而真是為公司的長遠發展考慮！
綜上，便是我們本文的全部內容了。當然了，關於“阿米巴經營”，稻盛和夫專門有一本書來講述，即——《阿米巴經營》，我們本文説的，不過是一些皮毛而已。
實事求是的説，稻盛和夫之所以能成為億萬富翁，能帶領兩家公司成為世界五百強，能將瀕臨破產的日航扭虧為盈，跟這一模式是分不開的。
所以，如果你是企業家，或者是創業者、公司領導，亦或者是上班族，都可以看一下這本書。我相信你一定會有不一樣的收穫的。