培養機制説起來並不複雜，但對其他會計師事務所或者類似的專業服務機構來説，要想複製恐怕會很難。
四大的人員培養機制我覺得總結起來就是三點：
高度標準化的工作方法和程序;
高強度、高密度的工作對這些方法和程序的反覆灌輸和操練;
多重 QA 機制逼迫下的自我質量控制能力和細節把握能力。
三條缺一不可，共同作用下維持了近三十年來四大作為財務行業人員養成基地的角色，每年向社會上流水線輸出質量大致可期的各級別人員。
但假如換一家別的事務所，能兼具這三條的概率怕是很低。“本土八大”這樣的內資大所在第 2)條上沒難度，但在 1)和 3)上就差距明顯。本土所由於所有制和利益分配機制的問題，加上快速兼併帶來的負面效果，在基本的管理制度和執業標準上都做不到標準化，這在以前的回答裏也討論過在合夥制背景下大型事務所如何保證經營管理權的集中統一?避免四分五裂名存實亡? - wifs P 的回答 此種背景下對新進人員的培養只能侷限在範圍很小的圈子裏，類似傳統手工行業裏師傅帶徒弟的“口傳心授”，訓練質量、培訓範圍、訓練方法、乃至所訓練內容的正確性，都存在更大的不確定性，這也是我們在討論本土所就業環境時常常更強調“跟對師傅”的原因，而在四大里這種擔憂要小很多(不是説在四大里“跟對人”不重要，但那是另一個目的，與個人技術水平的提升沒有太大關聯)。
而本土小所在“內部標準化”這條上倒是具有天然的“優勢”——總共就幾十號人乃至十幾號人，也就那麼兩三個合夥人説了算，要“統一口徑”實在太容易了。但是在 2)上，小所的業務量、業務持續性很難保證“餵飽”所有新近人員、在客觀上迫使他們對這些標準形成足夠的熟練度(況且這些標準本事是否準確合理也存疑)。至於 3)麼，能保證一個長期有效的 QA 制度的小事務所，樂觀點説，十中無一吧。
那麼至於十中的那個“一”呢?過去的十幾年裏，市場上不乏一些以四大出來的老人為核心的中小事務所，在剛成立的四五年裏大都能保持一個很高的、與四大相差無幾的質量控制水平，也能像四大一樣孵化每年招來的新人，培養出來的人不比四大差。但這種孵化能力往往在五六年之後就開始慢慢褪化了，因為人的精力是有限的。作為創始人的那些四大老人，在建所之初是依靠自己在四大里那麼多年的積累和工作慣性，模擬了類似的內部運轉機制，而隨着時間推移 1)自己的積累被慢慢掏空，維持專業技術能力和拉客户找業務尚且自顧不暇，能夠分配到內部管理和人員培養上的時間精力越來越少，2)隨着規模擴大，“老人”被很快稀釋，從比例上來説越來越低，平均到每個人頭上的培養新人的職責反而越來越大，除非繼續從四大挖人，但對小所來説成本壓力會很大，由此也造成某些東西逐漸流失淡化，3)經營壓力下某些情況中不得不犧牲一些長期有益、但短期難以做到的制度性的東西，對市場妥協，4)人的惰性。因此“富不過三代”成為很多這種小所的寫照，也是發展擴大所面臨的難題。