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企業的發展史，就是企業團隊的建設史。
優秀的團隊，才能帶來企業優秀的發展。
一家企業能否得到快速的、穩定的發展，在很大程度上取決於企業是否擁有優秀的團隊，是否能夠不斷優化其團隊，是否能根據企業發展的需要而調整其團隊構成，以及是否能夠對優秀人才給予更好的發揮空間。
01 骨幹人才的黃金週期
在產品製造類企業中，不同部門的骨幹人才的黃金週期是不同的。如果説生產部門骨幹人才的黃金週期能夠達到10年以上的話，那麼銷售部門骨幹人才的黃金週期，也就是5年左右的時間。在個別企業中，銷售部門的優秀人才，黃金週期也就是兩年到三年。這也正是很多企業樂此不疲地對銷售人才進行替換的原因所在。
我們這裏所説的黃金週期，和一個人的職業黃金期限沒有關係，指的只是在特定的企業中，特定的部門人員能發揮出其才能，從“快牛”變成“慢牛”的過程，從“勤牛”變成“懶牛”的過程。一旦一個人在其工作崗位上從快牛變成了慢牛，從勤牛變成了懶牛，那麼就可能意味着其工作效率的降低，意味着其創造價值能力的縮水，也就意味着這些“舊牛”中的一部分該被換為“新牛”了。
不同部門的工作性質不同，不同部門的工作要求不同，所以不同部門的人員，其在一家企業中能夠發揮其最佳能力的週期也是不同的。因為銷售工作比較辛苦，比較考驗個人鬥志，比較需要一個人的激情和戰鬥力，而無法持續滿足這種工作需要的銷售人員，就可能被淘汰或替換掉，所以銷售工作中對於人員的淘汰率會稍微高一些。
有人會説了，公司對骨幹人員提供良好的培訓，提供優質的工作條件，提供到位的個人輔導，提供良好的個人成長空間，不就可以保證這個骨幹成員的奮鬥精神了嗎？這種想法很美好，但是，奮鬥者文化不是那麼容易形成的！你以為每家企業都是華為那樣的優秀企業啊？在大多數企業中，每個部門中的人員，都會因為工作條件的缺乏變化，個人收入的缺乏變化，個人崗位技能和付出缺少激勵性，而變得得過且過，因循守舊，導致企業必須通過一定的動態調整，來保持這個有機體的活力。
02 人才發揮週期的形成，主要是因為多數企業都是平常的
每個人從入職到適應，從適應到成長，從成長到優秀，從優秀到守舊，從守舊到淘汰的週期，銷售部門大概在2-3年，生產部門大概在4-5年，財務部門大概在4-6年，這種現象的出現，主要是因為絕大多數企業都是平平常常的，絕大多數人都有着因循守舊的慣性思維。初來乍到，他們還會好好努力一下，以便適應公司的需要；等到自己真的適應並逐步成長起來之後，就變得比較成熟而且多了一份固化思維。反正就算再怎麼努力，公司也不可能為他們提供過多的舞台，也不會顯著提高他們的收入；而且因為每家公司各有其不同的問題和缺陷，所以只有極為個別的人能夠成長併成為公司的管理人才或技術人才，大多數人只能是熟練而平凡，所以這種情況下，員工的工作思維和工作心態就會產生變化。部分員工會從積極而變為懶散，從主動而變得被動，因而在企業看來，也就應該換崗或者淘汰了。
03 懶牛和慢牛，就只能淘汰掉嗎？
按照上面的認識，結合到每一家我所瞭解到的企業的實際狀況，每家民企每年都會淘汰掉一部分懶牛和慢牛。當然也有一部分快牛和勤牛認為公司不適合個人的發展而離職。這種時候，企業就只能重新招聘。不同企業，每年流失的人員比例是不同的。越是優秀的企業，人員的流失率就越低；越是平庸的企業，缺乏企業文化感召力和凝聚力的企業，人員的流失率就越高。有一家企業，每年都有超過40%的人員流失，所以這家企業經過了這十多年，還是沒有多大的發展。因此，就算是要淘汰懶牛和慢牛，也是一種正常經營的企業主動而為的工作，而不是因為企業自身問題太多，導致員工自行尋找更好的出路。
懶牛和慢牛，是不是就只能淘汰掉呢？
我只能説基本如此，大體如此。
他墨守成規、懶懶散散已經有一段時間了，企業對這樣的人員也往往缺乏更好的手段加以扭轉。與其如此，不如大家各忙各的好一些。思維的固化，做事心態的固化，導致對懶牛和慢牛，採用調薪作用不大，而想給他們升職以激發其奮鬥精神，則空間更小。他們之所以成為這樣，和公司存在的其他問題關係不小，而其他問題又不可能在短期內得到改觀，當然就只好做出人員的調整了。
在老闆看來，我的公司是用來賺取利潤的，需要的是能貢獻價值的。我這裏不是養老機構，不可能為員工養老。既然這樣，該處理時就需要快速處理了。
04 生死看淡，去留看輕
無論如何，企業在發展的過程中，需要不斷補充各種養料和水分，需要不斷補充各種血液和營養。有新的激發力量，有新的鼓動力量，有新的激活力量，才能讓企業這個有機體活得更滋潤一點。
所以，只要是按照企業的用人標準，已經表現出不合適、不適應、不長進、不創造價值或者創造的價值變得很低的員工，哪怕是骨幹員工，企業也要快速進行淘汰。
如果我們不淘汰這類員工，企業就會被市場所淘汰。
如果是企業自身不會用人而導致慢牛和懶牛的出現，那麼老闆自然會得到他應有的教訓和教育；如果是員工自身無法提高自己的適應能力，無法保持其奮鬥精神和成長性而導致固化、僵化和懶散，那麼員工也會因為調整的波折而獲得新的教訓和提升。
所以，事已至此，無需黏糊。去留無意，生死看淡比較好。
05 淘汰部下，心中是否難過？
回想這麼多年，我淘汰掉的部下很多了。
回味這麼多年，我淘汰過的部下對我不滿的，倒是鳳毛麟角。
我淘汰過的部下，有的是因為業績不達標的；有的是因為工作不在狀態的，有的是因為在公司興風作浪的，有的是因為一心多用的，還有的則是因為個人有私事而只能淘汰的。
我在一開始辭退別人的時候，也曾經難受過。可是那時候他們如果繼續留着，那麼我的銷售工作就無法正常開展，公司對於我的考核我就無法應付。一個業績滑坡的銷售人員，一個始終無法達成銷售目標的銷售人員，他們累，我也累。但是，有些銷售人員離職之後，他們反而獲得了更好的自我發揮空間。為了公司，為了業績，為了所謂的增長，我們每個管理者，都在不同程度上要淘汰、替換一些員工，也必須保持這種清醒的工作狀態。否則，就是我們自身的懈怠和不稱職。
所以，等到自我對於辭退人員適應之後，等到自我對於個別富有才氣的銷售人員的離職開始適應之後，我們就真的理解了企業的團隊建設是怎麼回事了。
每個團隊，都會有那麼幾個刺頭的。當一個刺頭兒還不至於影響團隊士氣的時候，我們當然可以容忍。可是當刺頭兒做得很過分，雖然有業績，但是足以打擊團隊士氣的時候，不開掉他們，我們怎麼做好團隊的管理和領導工作呢？
06 做好準備，及時補充後備力量
一些有一定規模的企業，會儲備人才，以備不時之需。
而那些實力不足、規模較小的企業，就要考慮保持人事部的活力，給予人事部較大的權限，做出人才招聘上的必要付出，做好對於各類員工的招聘計劃，做好對於不同崗位人員的替代方案，做好對於骨幹人才的招聘通路建設，通過做好充分準備，力求在企業需要的時候，能及時招聘到適合的人才。
人事部門的小招數是：招聘工作常態化+招聘渠道通暢化。
同時，基於對公司人員流失的精確分析，基於對公司發展過程中的人員的需求分析，基於對不同工作崗位人力資源淘汰或離職的精確分析，人事部門應該做好其人員招聘的精確控制。
屬於不好招聘的工作崗位，當然必須要有一定的人員儲備。
07 既要淘汰落後，也要激發先進
落後的自然不得不淘汰掉。可是快牛和勤牛是不是能令他們保持革-命本色呢？能不能通過機制的力量，激勵和激發的力量讓他們保持戰鬥精神，保持創造精神，保持進取精神呢？
這就需要為這些奮鬥者提供更好的土壤，更好的空氣，更好的內在和外在條件。
如果老闆具有廣闊的心胸，當然可以考慮給予他們股份；如果老闆給不了他們股份，那麼多給予一些獎勵，多提供一些培訓機會，多關注他們的生活品質也是好的。企業無非是通過物質手段和精神手段留人嘛。物質留人的手段不夠的時候，精神手段就要補上來。
所以，一家企業既要關注那些慢牛和懶牛的問題，也要關注那些快牛和勤牛的問題。與此同時，為那些新進入的新牛們，設計好儘快適應工作的台階，設計出利於他們成長和發揮自我能力的空間。惟其如此，企業這個有機體才能保持活力，才能獲得不斷的發展和進步，才能在為員工創造價值的同時，促使員工為企業塑造更大更多價值。（END）