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企业的发展史，就是企业团队的建设史。
优秀的团队，才能带来企业优秀的发展。
一家企业能否得到快速的、稳定的发展，在很大程度上取决于企业是否拥有优秀的团队，是否能够不断优化其团队，是否能根据企业发展的需要而调整其团队构成，以及是否能够对优秀人才给予更好的发挥空间。
01 骨干人才的黄金周期
在产品制造类企业中，不同部门的骨干人才的黄金周期是不同的。如果说生产部门骨干人才的黄金周期能够达到10年以上的话，那么销售部门骨干人才的黄金周期，也就是5年左右的时间。在个别企业中，销售部门的优秀人才，黄金周期也就是两年到三年。这也正是很多企业乐此不疲地对销售人才进行替换的原因所在。
我们这里所说的黄金周期，和一个人的职业黄金期限没有关系，指的只是在特定的企业中，特定的部门人员能发挥出其才能，从“快牛”变成“慢牛”的过程，从“勤牛”变成“懒牛”的过程。一旦一个人在其工作岗位上从快牛变成了慢牛，从勤牛变成了懒牛，那么就可能意味着其工作效率的降低，意味着其创造价值能力的缩水，也就意味着这些“旧牛”中的一部分该被换为“新牛”了。
不同部门的工作性质不同，不同部门的工作要求不同，所以不同部门的人员，其在一家企业中能够发挥其最佳能力的周期也是不同的。因为销售工作比较辛苦，比较考验个人斗志，比较需要一个人的激情和战斗力，而无法持续满足这种工作需要的销售人员，就可能被淘汰或替换掉，所以销售工作中对于人员的淘汰率会稍微高一些。
有人会说了，公司对骨干人员提供良好的培训，提供优质的工作条件，提供到位的个人辅导，提供良好的个人成长空间，不就可以保证这个骨干成员的奋斗精神了吗？这种想法很美好，但是，奋斗者文化不是那么容易形成的！你以为每家企业都是华为那样的优秀企业啊？在大多数企业中，每个部门中的人员，都会因为工作条件的缺乏变化，个人收入的缺乏变化，个人岗位技能和付出缺少激励性，而变得得过且过，因循守旧，导致企业必须通过一定的动态调整，来保持这个有机体的活力。
02 人才发挥周期的形成，主要是因为多数企业都是平常的
每个人从入职到适应，从适应到成长，从成长到优秀，从优秀到守旧，从守旧到淘汰的周期，销售部门大概在2-3年，生产部门大概在4-5年，财务部门大概在4-6年，这种现象的出现，主要是因为绝大多数企业都是平平常常的，绝大多数人都有着因循守旧的惯性思维。初来乍到，他们还会好好努力一下，以便适应公司的需要；等到自己真的适应并逐步成长起来之后，就变得比较成熟而且多了一份固化思维。反正就算再怎么努力，公司也不可能为他们提供过多的舞台，也不会显著提高他们的收入；而且因为每家公司各有其不同的问题和缺陷，所以只有极为个别的人能够成长并成为公司的管理人才或技术人才，大多数人只能是熟练而平凡，所以这种情况下，员工的工作思维和工作心态就会产生变化。部分员工会从积极而变为懒散，从主动而变得被动，因而在企业看来，也就应该换岗或者淘汰了。
03 懒牛和慢牛，就只能淘汰掉吗？
按照上面的认识，结合到每一家我所了解到的企业的实际状况，每家民企每年都会淘汰掉一部分懒牛和慢牛。当然也有一部分快牛和勤牛认为公司不适合个人的发展而离职。这种时候，企业就只能重新招聘。不同企业，每年流失的人员比例是不同的。越是优秀的企业，人员的流失率就越低；越是平庸的企业，缺乏企业文化感召力和凝聚力的企业，人员的流失率就越高。有一家企业，每年都有超过40%的人员流失，所以这家企业经过了这十多年，还是没有多大的发展。因此，就算是要淘汰懒牛和慢牛，也是一种正常经营的企业主动而为的工作，而不是因为企业自身问题太多，导致员工自行寻找更好的出路。
懒牛和慢牛，是不是就只能淘汰掉呢？
我只能说基本如此，大体如此。
他墨守成规、懒懒散散已经有一段时间了，企业对这样的人员也往往缺乏更好的手段加以扭转。与其如此，不如大家各忙各的好一些。思维的固化，做事心态的固化，导致对懒牛和慢牛，采用调薪作用不大，而想给他们升职以激发其奋斗精神，则空间更小。他们之所以成为这样，和公司存在的其他问题关系不小，而其他问题又不可能在短期内得到改观，当然就只好做出人员的调整了。
在老板看来，我的公司是用来赚取利润的，需要的是能贡献价值的。我这里不是养老机构，不可能为员工养老。既然这样，该处理时就需要快速处理了。
04 生死看淡，去留看轻
无论如何，企业在发展的过程中，需要不断补充各种养料和水分，需要不断补充各种血液和营养。有新的激发力量，有新的鼓动力量，有新的激活力量，才能让企业这个有机体活得更滋润一点。
所以，只要是按照企业的用人标准，已经表现出不合适、不适应、不长进、不创造价值或者创造的价值变得很低的员工，哪怕是骨干员工，企业也要快速进行淘汰。
如果我们不淘汰这类员工，企业就会被市场所淘汰。
如果是企业自身不会用人而导致慢牛和懒牛的出现，那么老板自然会得到他应有的教训和教育；如果是员工自身无法提高自己的适应能力，无法保持其奋斗精神和成长性而导致固化、僵化和懒散，那么员工也会因为调整的波折而获得新的教训和提升。
所以，事已至此，无需黏糊。去留无意，生死看淡比较好。
05 淘汰部下，心中是否难过？
回想这么多年，我淘汰掉的部下很多了。
回味这么多年，我淘汰过的部下对我不满的，倒是凤毛麟角。
我淘汰过的部下，有的是因为业绩不达标的；有的是因为工作不在状态的，有的是因为在公司兴风作浪的，有的是因为一心多用的，还有的则是因为个人有私事而只能淘汰的。
我在一开始辞退别人的时候，也曾经难受过。可是那时候他们如果继续留着，那么我的销售工作就无法正常开展，公司对于我的考核我就无法应付。一个业绩滑坡的销售人员，一个始终无法达成销售目标的销售人员，他们累，我也累。但是，有些销售人员离职之后，他们反而获得了更好的自我发挥空间。为了公司，为了业绩，为了所谓的增长，我们每个管理者，都在不同程度上要淘汰、替换一些员工，也必须保持这种清醒的工作状态。否则，就是我们自身的懈怠和不称职。
所以，等到自我对于辞退人员适应之后，等到自我对于个别富有才气的销售人员的离职开始适应之后，我们就真的理解了企业的团队建设是怎么回事了。
每个团队，都会有那么几个刺头的。当一个刺头儿还不至于影响团队士气的时候，我们当然可以容忍。可是当刺头儿做得很过分，虽然有业绩，但是足以打击团队士气的时候，不开掉他们，我们怎么做好团队的管理和领导工作呢？
06 做好准备，及时补充后备力量
一些有一定规模的企业，会储备人才，以备不时之需。
而那些实力不足、规模较小的企业，就要考虑保持人事部的活力，给予人事部较大的权限，做出人才招聘上的必要付出，做好对于各类员工的招聘计划，做好对于不同岗位人员的替代方案，做好对于骨干人才的招聘通路建设，通过做好充分准备，力求在企业需要的时候，能及时招聘到适合的人才。
人事部门的小招数是：招聘工作常态化+招聘渠道通畅化。
同时，基于对公司人员流失的精确分析，基于对公司发展过程中的人员的需求分析，基于对不同工作岗位人力资源淘汰或离职的精确分析，人事部门应该做好其人员招聘的精确控制。
属于不好招聘的工作岗位，当然必须要有一定的人员储备。
07 既要淘汰落后，也要激发先进
落后的自然不得不淘汰掉。可是快牛和勤牛是不是能令他们保持革-命本色呢？能不能通过机制的力量，激励和激发的力量让他们保持战斗精神，保持创造精神，保持进取精神呢？
这就需要为这些奋斗者提供更好的土壤，更好的空气，更好的内在和外在条件。
如果老板具有广阔的心胸，当然可以考虑给予他们股份；如果老板给不了他们股份，那么多给予一些奖励，多提供一些培训机会，多关注他们的生活品质也是好的。企业无非是通过物质手段和精神手段留人嘛。物质留人的手段不够的时候，精神手段就要补上来。
所以，一家企业既要关注那些慢牛和懒牛的问题，也要关注那些快牛和勤牛的问题。与此同时，为那些新进入的新牛们，设计好尽快适应工作的台阶，设计出利于他们成长和发挥自我能力的空间。惟其如此，企业这个有机体才能保持活力，才能获得不断的发展和进步，才能在为员工创造价值的同时，促使员工为企业塑造更大更多价值。（END）