華為創始人、總裁任正非説：“管理就是洞察人性，激發人的慾望。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、慾望的邏輯。慾望是企業、組織、社會進步的一種動力。只有抓住人的五層慾望，才有可能成功！”
管理管什麼呢？説到底就是激發和控制人的慾望。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、慾望的邏輯。
任正非曾説：“我們經常聽到一種説法，叫無欲則剛。我想這個説法，第一，違背了人性；第二，無慾者很難做到所謂剛強、有力量。慾望其實是中性的，很大程度上，慾望是企業、組織、社會進步的一種動力。慾望的激發和控制，構成了一部華為的發展史。”
任正非認為，從心理學的角度分析，知識型勞動者的慾望可以被分為五個層面：物質的飢餓感、安全感、成長的願望與野心、成就感、使命主義。
01
慾望的第一層面：物質的飢餓感
我希望我的員工有掙大錢的企圖和願望，能夠對錢產生飢餓感，我們要培養他們對獎金的渴望、晉級的渴望、成功的渴望。
對物質的飢餓感是人的本能，是驅動人拼搏進取的原動力。正是有了這種為了活下來、為了活得更好、為了物質上更自由的原始動力，人們的鬥志才得以激發。人們如果沒有慾望，就會失去奮鬥心。
物質是我們每個人最基礎層面的訴求，員工加入到企業，最直接、最樸素的訴求就是財富的獲取。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足，實際上是企業人力資源最基礎的部分。
任正非曾説，作為一個企業的領導者，其最基本的使命就是要為員工創造幸福生活。幸福從哪裏來？雖然我們説物質條件好的、有錢的不一定幸福，但對常人來説，沒有錢是很難幸福的。特別是對基層員工來説，如果基本的物質條件不具備，買不起房，不能養家餬口，能幸福起來嗎？
任正非曾在華為的員工大會上問大家：“2000年之後華為最大的問題是什麼？”大家回答：“不知道。”任正非告訴大家：“是錢多得不知如何花。你們家買房子的時候，客廳可以小一點，卧室可以小一點，但台一定要大一點，天氣好的時候，別忘了在陽台上曬錢，否則你的錢就會發黴了。”
管理就是激發人的慾望，讓員工有夢想。員工最想實現的夢想是什麼？有車有房，孝敬爹孃！員工的工作動力來自哪裏？對基層員工來説，就是對物質的“飢餓感”，這讓員工有了企圖心。什麼是企圖心？就是對改善自己生活條件的渴望，對獎金的渴望，對成功的渴望。這種渴望將會成為激發基層員工努力工作的動力。對於基層員工來説，改善生活條件、多掙錢，是最樸素的追求，也是努力工作的原動力。
任正非從不忌諱與員工談錢。“我希望我的員工有掙大錢的企圖和願望，能夠對錢產生飢餓感，我們要培養他們對獎金的渴望、晉級的渴望、成功的渴望。”他直白地表現出對金錢的渴望，“華為之所以要艱苦奮鬥，就是為了掙更多的錢，讓員工分到更多的錢，讓員工及其家人過上高品質的生活”。
任正非認為，“與懶惰相比，貪婪並不可怕，懶惰才是最大的敵人”。這是任正非對人性本能的一種道德認同，從而釋放了人的慾望，定義了人對財富追求的正當性，極大地解放了生產力。
任正非曾深入研讀彼得·德魯克的著作，對其從人性和哲學高度，而不是從技術層面來思考管理產生了強烈的共鳴。任正非説：“從哲學歷史高度來揭示普遍規律，才有穿透性、指導性和震撼力。”
跌宕起伏的人生閲歷，大量的閲讀和思考，在商界多年摸爬滾打，使得任正非理性地認識到人性之“惡”，而且認為人性的“惡”才是推動社會進步的原動力。他從不迴避自己的這一認識，也不掩飾自己的這一觀點。
但他並不因此對人感到絕望，也不因此憤世嫉俗，而是對人性的弱點充滿了悲憫。在他看來，發展中的中國有許多亂象，其根源不能歸罪於“惡”，而要歸罪於對慾望的放縱，沒有給慾望套上繮繩。中國有句古訓説“君子愛財，取之有道”，這個道就是公序良俗，是程序、規則、公德和法律。
一些先富起來的老闆們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人慾”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，其本質不過是自己斂財愚民的説辭而已。對於身處金字塔底部的大量基層員工來説，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。
“存天理，順人慾”，讓員工通過自身努力掙到更多的錢，從而改善自身和家人的生活條件，改變家族命運，是員工努力工作最原始的動力。
在不違背公司原則的基礎上，讓員工多拿工資和獎金，這對員工才是最基本、最現實的。
華為激勵制度的設計充分遵循了這一規律。飢餓感構建了基層員工的奮鬥精神。舍此，任何的高調宣傳都是蒼白的。
沒有貪婪就沒有買賣，沒有巨大的財富飢渴，就不會有巴菲特的“資本帝國”，同樣也不會有拉里·佩奇的“谷歌帝國”。然而，帝國不是一個人或者幾個人締造的，是一羣人、數千人乃至數萬人的“飢餓感”所迸發出來的創造力的結晶。
因此，任正非深悉“己所欲，人之所欲”這個人性常識，並且樂於和善於駕馭人性、順應人性、滿足人性，讓大家一起把“餅”做大，再一起分“餅”。“餅”分好了，管理的一大半問題就解決了。
02
慾望的第二層面：安全感安
全感是由員工奮鬥出來的。真正的安全感，就是逼他們變得強大，逼他們成長，公司和員工才會有未來。
安全感是人類與生俱來的一種本能需求，人的一生大多處在不安全的狀態下。越是傑出人物、領袖人物，其內心的不安全感越強烈。
凡是卓越的企業家，都懂得充分利用人類的普遍需求，即對控制自己命運的渴望。一般認為，組織若是能夠賦予員工人生的意義和生活上的安全感，他們幾乎都願意全心全意地效忠企業。
所以員工一方面積極追求自主權，一方面又積極尋求安全感，這聽起來似乎不太合理，但這恰恰是人性矛盾之所在。如果企業不知道如何管理具有這種矛盾性的人，那就很難充分發揮他們的才能和積極性。
華為擁有充滿危機意識的優秀管理者，正是這些管理者帶領大家抱團取暖，共同面對充滿風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的團體奮鬥文化。
華為就是靠着這種企業文化的引導，成為一個弘揚正氣、朝氣蓬勃、員工相互信任的企業，員工的職業安全感自然就高。哪怕企業有嚴苛的管理制度，員工明明知道如果做不好，就會被淘汰，但員工的職業安全感還是油然而生。
有人説，任何強大的公司都不會給員工安全感，而是用最殘忍的方式激發每個員工變得強大。凡是想辦法給員工安全感的公司都會死亡，因為強大的人在舒適的環境中往往會失去狼性。凡是逼出偉大員工的公司都升騰不息，因為在這種環境下，要麼變成狼，要麼被狼吃掉！
任正非認為，安全感是由員工奮鬥出來的。公司要逼員工變得強大，逼他們成長，公司和員工才會有未來，員工才有真正的安全感。如果真的愛你的員工，就考核他，嚴格要求他，逼迫他成長；如果你礙於情面，用低目標、低要求，養一羣小綿羊、老油條，這是領導對員工前途最大的傷害，這才是最不安全的做法，因為這隻會助長員工的貪婪、無知和懶惰。
好的組織氛圍也能帶來安全感。如果一個企業裏缺乏正氣，缺乏正直的人，缺乏做實事的氛圍，缺乏能包容變革的氛圍，這個企業的員工就不會有安全感。企業須要營造積極向上的良好氛圍，這樣員工才會產生安全感，才能始終如一地保持激情，堅持奮鬥，努力創造價值。
03
慾望的第三層面：成長的願望與野心
組織説到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。
華為員工大多是受過高等教育的知識分子，智商很高。有觀點認為，智識水平越高的人，其領袖慾望、野心的張力越強大。怎麼把這些要出人頭地、要做領袖、想擁有權力的人凝聚在一起？公司的價值創造、價值評價和價值分配體系至關重要。當這些人的權力，跟他們的慾望、雄心、野心相稱時，他們自然願意在這樣一個平台去發揮才能和智慧。
任正非認為，組織説到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心；張揚雄心、遏制野心是管理者每時每刻都要面對的問題。雄心代表着進取心，而沒有慾望就沒有雄心，一個萬念俱灰的人你能指望他去做什麼事？但過度的慾望、雄心往往又會膨脹為野心。雄心是慾望的張揚，野心是慾望的泛濫。管理的重要職責之一就是對慾望的引導和剋制。張揚雄心、遏制野心，這是任正非管理的灰度。
管理者既要給人才一個施展才華的地方，又要給他一個不越雷池的機制。而且隨着時間的推移、人才的成長，對這個人的職位還要進行調整——要麼上升，要麼降級，既要保證不浪費人才，又要實行統疇安排，讓最合適的人才在最恰當的崗位上奮鬥。
慾望是一種巨大的力量。任正非的高明在於給員工製造飢餓感，“長”他們的慾望；然後創造條件，引導、滿足他們的慾望，從而激發他們無窮的力量。
04
慾望的第四層面：成就感
作為老闆，把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。
43歲才開始創業的任正非對人性有深刻的洞察，於是，個體對財富自由度、權欲、成就感等多樣化訴求，構成了華為管理哲學的底層架構。
成就感也就是榮耀感，榮耀感處於工作中的核心地位。人人都渴望成功，都希望自己的努力得到上司和企業的認可。如果員工在工作中能夠獲得榮譽感，那麼外部的獎勵反而沒那麼重要，有時甚至外部的獎勵還會減少成就感所帶來的快樂。
商人們賺到了金山銀山，此時金錢在現實的層面已經毫無意義了，為什麼他還是奮鬥不止？很顯然，財富已經超出其本身的意義，成為有心理學意義的精神符號，成為象徵身份、地位的價值符號。
人作為萬物的靈長，終其一生都會被置於各種各樣的比較框架中。比較會激起一個人的進取心、競爭意識，也會滋生嫉妒與構陷，帶來成就感與挫敗感。但正是無所不在的人與人、組織與組織的比較與較量，才推動着社會不斷前進，個體不斷進步，企業不斷擴張。
對於有遠大志向的人來説，比較不僅體現出當下的結果，更重要的是精神能量的較量：不僅自身要對自己的事業充滿自豪與激情，而且要在個組織中構造一種“榮耀感的互相助長”——當一羣人、一大羣人把財富創造上升到精神層面的追求時，超越他人應該僅僅是時間問題。
員工努力工作，目的就是為了升職加薪，獲得榮耀和成就感。聰明的管理者，懂得利用員工對物質、權力、榮譽的追求，統一員工的目標，而結成利益的共同體。沒有利益作為載體，既不牢固，也難以長久。
每個人都希望被別人讚賞和理解，都希望自己的努力和貢獻得到認可。得不到足夠認可的員工，會變得鬱悶和消極。對於管理者，認可和讚美是最便捷、最有效的激勵方式。
華為能成為一個“現象級企業”的根本原因只有兩個字——共享，共享公司發展的成果，同時也分享安全感，分享權力，分享成就感。
任正非説：“作為老闆，把錢分好，把權分好，把名分好，這是相當重要的。”
華為從創立之初就探索一種勞動者普遍持股的制度，實行全員持股。
權力慾在人性之中也是根深蒂固的，人們希望擁有選擇權，渴望掌控自己的命運。企業老闆要通過有效“授權”，釋放出員工巨大的工作動力。
權力慾既是與生俱來的，也是社會化的產物，一般來説，教育程度高的人對權力的慾望更強烈。
大學不僅是獲取知識、構建思維架構的殿堂，更是培植年輕人的野心、雄心之所在。因此，我們可以看到的現象是，大多數組織包括企業，具領導者、管理者大多是那些接受了更多教育或者良好教育的知識人。
在華為19萬員工中，有90%以上畢業於國內外一流大學，有1萬多名博士，有上千位科學家。他們當然有強烈的財富飢渴感，希望通過自己的努力賺更多的錢，這一點毋庸置疑。但與此同時，也別忘了，他們普遍還有掌控一個部門、一片天地甚至更大地盤的志向，正如《論領導力》的作者詹姆斯·G.馬奇所言：“權力有一種美學上的吸引力，它令人着迷。”
任正非説：“不愛錢的員工不是好員工。”“財散人聚，財聚人散”，這只是説對了企業管理的基礎元素，如果企業不能構建出寬闊的事業平台，讓員工尤其是知識型員工的雄心、野心沒有安放之地，讓他們掌控天下的抱負得不到施展，恐怕錢給得再多，也很難長期吸納和凝聚一流的精英一起打天下。
華為的管理顧問田濤先生認為，從數量的角度講，華為與絕大多數企業相比沒有所謂管理人才匱乏的問題，在華為從上到下的權力走廊上擁擠着一大批“接班者”、取代者，他們普遍既有激情又富有才幹，同時個性鮮明。這樣的結果源自任正非早期獨特的用人思想：充分地釋放權力與開放權力。這既滿足了一大批年輕知識分子的權力訴求，又在權力試錯與冒險中為華為鍛造出了一支優秀的幹部隊伍。
在華為，唯有直接或者間接、重大或者微小的圍繞客户和組織做貢獻的勞動，才是華為所倡導和認可的，這樣的勞動者才是合格的奮鬥者，才能夠獲得與貢獻相匹配的財富、權力和成就感。這樣一種簡單、一元的價值創造、價值評價和價值分配的激勵機制，是華為凝聚19萬知識型員工的根本所在。
05
慾望的第五層面：使命主義
華為的使命就是致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
企業之間的競爭，從根本上説，就是管理的競爭。管理持續進步需要依賴於幹部隊伍、員工隊伍的持續進步。幹部隊伍、員工隊伍的持續進步需要超越物質需求，用價值觀進行武裝，追求更高層面的內容。
企業的競爭力源於幹部的責任感和使命感。因為，有責任感和使命感的人雙眼熠熠生輝，從不缺乏內在的激情與活力。
華為人的責任與使命就是踐行、傳承企業文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評估和價值分配，帶領團隊持續為客户創造價值，實現公司商業成功和長期生存。
同時，一旦管理幹部掌握並踐行核心價值觀，則利於綜合平衡，利於層層執行，利於流程化的組織架構和規範化的操作規程的推進和完善；利於人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要的推行和完善；利於形成“以文化為基礎的自覺的綜合推進系統”；利於形成“靜水潛流的基於客户導向的高績效企業文化”。
華為的願景和使命是，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界：讓無處不在的聯結，成為人人平等的權利；讓無所不及的智能，驅動新商業文明；所有的行業和組織，因強大的數字平台，而變得敏捷、高效、生機勃勃；個性化的定製體驗不再是少數人的專屬特權，每一個人與生俱來的個性得到尊重，潛能得到充分的發揮和釋放。
很多公司的管理者認為價值觀是虛無縹緲、可有可無的，遠遠沒有利潤、目標、銷售額等這些內容來得實在。
而在任正非的邏輯中，核心價值觀是非常重要的，因為僅僅依賴於“物質共同體”，一個組織很容易分崩離析。除了用“價值創造、價值評估、價值分配”體系將團隊打造為物質共同體之外，還需要將團隊凝聚為“精神共同體”，這其中的關鍵就是核心價值觀。企業作為一個整體，“一同努力的源，是企業的核心價值觀”，“公司要保持高度的團結和統一，靠的是共同的價值觀”。
為此，任正非要求，“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感”。
什麼是使命感？其實就是你無論如何都想實現的價值，無論如何也要承擔的責任。
任正非要求華為的幹部要貼近客户，洞察客户需求、捕捉商業機會、促進業務增長。企業的高級幹部是怎樣進步的？就是天天與客户在一起，通過與客户的接觸產生思想上的火花，奠定將來發展的基礎。
任正非指出，管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威被下屬接受的程度。管理者應該明白，是幫助下屬去做英雄，為他們做好英雄、為實現公司的目標提供良好服務。一個人只要充分發揮了自己的才能，只要努力了，就無愧無悔了。
在任正非看來，作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不養接班人，就是對公司最大的不負責。一個高級幹部如果不在思想上、行動上幫助接班人成長，就失去了他的作用。高級幹部一定要起到傳幫帶的作用，幫助新一代成長，挑起管理的重擔，發揮更大的價值，讓職業經理們分享成功的喜悦。
在華為交接班這個問題上，任正非強調的是要建立文化、制度、流程的交接，而不是要交接給某一個人，羣體性的接班是華為事業持續發展的保障。華為不管由誰來管，都不改變其核心價值觀。
通過對任正非的慾望管理理論的分析，我們不難發現這五個層面正是對應着馬斯洛需求層次理論的五個層面，人的需求從低到高、按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。
這也是每個人在社會上成長和進步的一個縮影。所以任正非抓住了人的每個階段成長的慾望，也就抓住了企業管理的本質內容。
歷史上的每一個成功者都是充滿慾望的，沒有強烈的慾望也必然不會達到目標。而“無欲則剛”的是聖人或者統治者對世人的教化而已。慾望的力量是巨大的，它能夠激發人的鬥志，掃清成功路上的障礙，使人不斷超越自我，實現從優秀到卓越。
覆盤華為
2020夏季北京論壇
正本清源、大師親授、公認權威、還原經典
——企業家一生必學的華為經典課
一個世界級企業贏的道理
課 程 導 師
彭劍鋒
教授、博導，著名管理學家，華夏基石管理諮詢集團董事長，《華為基本法》起草專家組組長
洪天峯
華夏基石商學院大師塾首席導師，華為首任EMT輪值主席及副董事長，華為變革成長的主要推動者之一
吳春波
華夏基石商學院大師塾首席導師、教授，博士生導師，《華為基本法》起草專家組成員
蘇廣民
華夏基石首席戰略管理與供應鏈專家，歷任華為終端副總裁、終端戰略與Maketing總裁、華為終端供應鏈副總裁
Steven Lau
華為全球第一屆“藍血十傑”、歷任大中華區/歐洲/非洲片區HR副總裁、片區聯席會議片區副總裁
胡 偉
華夏基石首席研發管理與交付專家，原華為地區部交付副總裁、大T系統部部長、華為大學金牌講師，今日人才董事長CEO
高正賢
華夏基石首席產品管理專家，華為公司原產品總經理、連續七年獲華為大學金牌講師稱號
苗兆光
管理學博士，華夏基石副總裁，首席戰略與組織專家，華為組織研究資深專家
張文鋒
華夏基石產業服務集團CEO，華夏基石事業合夥人模式研究首席專家
北京站 2020.7.10-7.12
2位《華為基本法》起草人、5位華為前高管、三天三晚9大主題課程
系統解析“華為式”成功背後的管理邏輯與生存智慧