編者按：本文來自微信公眾號華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者田濤，圖源圖蟲，創業邦經授權轉載。
我有一個講座的題目叫作“慾望的激發與控制”，其中有一段話被人整理出來做了些篡改，嫁到了任正非頭上，説是任正非的內部講話，結果流傳很廣。其實有些説法任正非不見得認同。這段話的完整版是這樣的：
我們經常聽到一種説法，叫作無欲則剛。我想這個説法第一違揹人性；第二，無慾者很難做到所謂剛強、有力量。慾望其實是中性的，很大程度上，慾望是企業、社會和人類各類組織進步的動力。
是慾望的激發和控制，構成了一部華為的發展史。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展現的邏輯，都是人性的邏輯、慾望的邏輯。從組織心理學的角度分析，知識型勞動者的慾望可以分為五個層面，它與馬斯洛的“人類需求五層次論”有相似處，也有不同處。
第一層面：物質的飢餓感。每個人都有最基礎層面對物質的訴求，員工加入企業，最直接、最樸素的訴求就是實現財富的自由度。在企業組織中，某種意義上我們可以説，員工不愛錢，不是好員工，他（她）沒有慾望，何談創造財富的動力？
企業能否給員工提供相對的物質滿足，是企業能否健康成長的元基礎。華為有高管説，華為有今天，本質上是“分贓分得好”，任正非則直截了當地講，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了”。
第二個層面：安全感。這是人類與生俱來的一種本能。人類來自叢林，所以作為個體的人一生的多數時間都處於一種對安全感的期待狀態。越是傑出人物、領袖，內心的不安全感越強烈，但他們又是追隨者們安全感的柱石與燈塔，所以他們自我戰勝的能量必須很強大，必須堅定而自信。
華為正是因為有一批充滿了危機意識的優秀管理者，有十幾萬名內心有不安全感的員工，大家抱團取暖，共同奮鬥，共同面對發展道路上的各種風險和未知的世界，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，才帶來了個體的相對安全與組織的相對安全。
不安全感、恐懼對個體與組織來説有兩面性，有一個度的問題。恐懼會令人、令組織的神經不致鬆懈，也能不斷激活個體與組織的防禦力和進取精神，但恐懼過度的話，個人和組織都會崩潰。所以一個好的組織，很重要的一點就是要為員工構建一個心理相對安全的平台，同時又不能讓員工在“舒適區”中神經麻痹、懈怠無為。
第三個層面：成長的願望與野心。越是智力水平高的人，野心的張力越強大。如何將這些想擁有權力、想出人頭地、想做將軍和領袖的人凝聚起來，組織的價值評價與價值分配體系至為重要。將軍是上甘嶺上打出來的，而不是通過花拳繡腿、練把式、作秀被提拔上來的。馬是賽出來的，而不是從“胡志明小道”躥出來的。這樣的評價系統和晉升系統才能讓真正有雄心、有理想、有能力的人脱穎而出，大家也信服。
張揚雄心，遏制野心，給野馬套上繮繩，讓它成為戰馬，同時防止繮繩異化成為鳥籠，使戰馬變成花言巧語的鸚鵡。梟雄與英雄一字之差，野馬與戰馬一字之差，但前者有巨大的破壞性，後者卻是組織的中堅力量。同樣，戰馬與鸚鵡雖然都很聰明，但後者卻會腐蝕，乃至於敗壞組織的文化肌體。
第四個層面：成就感。知識型勞動者一個很重要的慾望訴求是被社會和大眾認可，在一個小的圈子比如家族、親戚朋友、同學中，在一個大的圈子比如業界、媒體和社會中獲得肯定和讚譽，這合乎人性的正當慾望，理應給予滿足。華為成功的因素很多，其中一點就是共享，共享企業發展過程中的財富積累、權力和成就感。
做老大的人，一定要把人性最底層、最深層的東西想明白。第一，財富這個東西有個奇妙邏輯：越散越多，散財積財啊！眾人拾柴火焰高，薪酬的“薪”字是什麼？柴啊！柴變成柴火，財勢自然就有了，眾人之柴堆積在一起燃燒，財勢就大旺。第二，權力、名聲都是追隨者賦予你的，假如哪一天追隨者拋棄你，你的權力和所謂成就感、聚光燈下的燦爛，乃至於財富，都會煙消雲散，甚至是灰飛煙滅。所以不僅要散財，也要開放和釋放權力，還要共享榮耀，一個幾千人、幾萬人、十幾萬人的組織中，假使只有一顆星璀璨奪目，那這顆星有多孤單啊！一些企業中人們只知道一個獨行俠，一個被大眾追捧的偶像，其他人都像不存在似的，這不是好現象。在華為，人們知道任正非、孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、梁華、餘承東、孟晚舟、何庭波、汪濤，還有陳黎芳、趙明等很多高管和專家……還真是羣星閃耀啊！
第五個層面：使命主義。在我們人類中，只有極少數人是擁有超我意識的使命主義者，喬布斯、任正非大概屬於這一類人。
以上就是我和新加坡國立大學商學院烏耀中老師關於知識型勞動者慾望與動機的基本分類和分析。
慾望是推動人類進步的巨大動力。19 萬人慾望釋放的過程，是推動華為過往30 多年成功的人性前提。但慾望需要一種轉換機制才能轉化為能量，這就是對個體慾望的肯定、張揚和滿足的文化氛圍和制度設計。
同時，企業中越是高高在上的人，越是權力很大的人，越要有對人性的敬畏，“你是天使，他也是天使；他是魔，你也是魔”，人皆有人性的兩面性。
員工的正當慾望不但不能遏制，而且要給予舞台，同樣也要有制度化的邊界和制度化的管控。但我們的管理者有時候過於黑白分明，缺乏灰度，喜歡拿着放大鏡、顯微鏡看自己的下屬，有些更極端的管理者看人容易走極端，好的一朵花，不好的豆腐渣，只看到別人“魔”的一面，看不到別人創造性的一面和天使的一面，給組織帶來貢獻的一面。這樣的思維與行為模式會使管理者本人變成孤家寡人，也會讓組織喪失開放性和多樣性。
西方有句諺語，叫作“年輕人犯錯，上帝也會原諒”。華為是一個以年輕知識分子為主體的組織體，是一個形形色色的慾望集合體，如何最有效、最大程度地激發人性慾望中的正能量，以及如何最有效、最大可能地降低和控制人性慾望中的負能量，其實每時每日都在挑戰着各級領導者、管理者的認知水平、格局與胸懷，以及領導藝術。
色彩繽紛，才有大千世界。我們不僅要學會包容幼稚，更要學會欣賞差異。不要用自己的尺子去衡量所有的人，去檢測所有的人，企圖把有千姿百態個性、千姿百態想法的人改造得都跟自己一樣，第一這不現實，第二這會扼殺組織活力，第三誰也不完美，包括每一位管理者。
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