(圖片來源:攝圖網)
本文轉載自微信公眾號:findyi，作者系前土豆教育CTO
最近幾年互聯網紅利消亡，老闆們非常焦慮。
這也一度讓所謂的「首席增長官」被媒體熱炒。
彷彿來一個增長的救世主，就可以解決企業發展的大部分問題。
前幾年可口可樂公司換掉CMO，把市場部門交給CGO(首席增長官)。
這被當作緊跟趨勢的優秀標杆。
很遺憾，最近聽説可口可樂公司又重新招聘了CMO。
其實用户增長，不單單是數量上的增長，也不是一兩個救世主就能搞定。
更和企業商業模式、業務模型、市場階段甚至企業文化息息相關。
在用户增長的執行環節，會遇到很多實際問題。
我自己之前踩過這些坑，寫下來和大家分享。
— 1 —
老闆是增長的第一要素。沒有老闆的支持和理解，無法做好增長。
原因很簡單，增長不是一個部門的事情，而是要打通多個部門。
從市場到運營、產品、技術、數據分析、設計等等，都要參與其中。
如果沒有老闆的支持，部門牆就可以讓你痛不欲生。
做增長，速度是關鍵，快的團隊一週可以迭代兩次。
慢的呢?一個月勉強能發一個版本。
假設我們每次的改進帶來的增長是10%。
大家猜猜，一年後快的團隊和慢的團隊的差距是多少?
20000倍!!!
對，你沒看錯，懷疑這個結論的朋友，請自行使用計算器計算下。。。
而老闆的支持會極大提升閉環速度，簡單點説，就是讓你的發版速度更快!
畢竟，職場打工的人，相互之間使絆子延緩進度，甚至背後放冷箭都很正常。
但誰都不敢違抗老闆，對不對?
另外如何判斷老闆是不是真正重視增長?
不要看老闆怎麼説，就看這家公司有沒有獨立的增長團隊。
關於獨立的增長團隊，看看扎克伯格是怎麼做的:
2007年，成立僅3年的Facebook，其增長已經開始了放緩的跡象，這讓扎克伯格很擔心。年僅23歲的扎克伯格提出了一個日後被很多人所效仿的創新，他創建了一個增長團隊，利用數據分析師來提高用户的參與度。在其它公司內，增長通常是營銷和HR部門的工作。但是在扎克伯格看來，數據和工程師高於一切。他親自統領這個獨立的團隊，並帶領 Facebook重回高速增長。
在今天的硅谷，CEO親自帶領增長團隊是標配。
還有一種是讓CMO、CTO、CPO領銜增長團隊。
如果沒有最高決策層帶領增長團隊，談增長很無力!
— 2 —
真正的用户增長!
一定是建立在對所處行業商業模式的深度理解以及對公司業務的深刻洞察之上。
簡單點説，脱離商業模式和業務階段來談增長就是耍流氓。
用户增長的理念本身不是一個短期行為，而是長期的、可驗證的確定收益。
比如強調先驗證產品閉環，用户黏性要好，這個時期的增長就是圍繞留存去做。
度過黏性增長期，才能進入投放增長期。
用户增長這個概念從美國傳來的時候，強調的就是產品路徑的閉環。
講的是aha moment和AARRR，本身就是要和產品緊密結合的，是產品層面的事，所以也符合做好一個產品的基本規律。
與此相對應的是強調短線的「增長」，比如依賴羊毛黨的裂變。
更有很多人簡單的把用户增長等同於裂變，這就屬於捨本求末的行為了。
國內100個做增長的，一問90個都是在做裂變。
不少人裂變出一大堆用户，最後卻無法轉化。
這種所謂的增長一開始就沒考慮商業模式。
比如你明明是賣啓蒙英語產品，卻裂變出一堆單身屌絲男青年。
結局可想而知。
增長是一件與用户活躍、留存、付費轉化、續費等息息相關的事。
拉新是增長，轉化交易用户也是增長。
如果純粹為了做增長，拉來了一批無效用户，這樣的增長是沒有意義的。
更有甚者，很多公司的中高層，為了公司的股價，又或者自己的職位。
刷單刷到飛起。
前不久，美帝韭菜收割機:瑞幸咖啡，給大家上了一趟生動的課程。
瘋狂燒錢換來的羊毛黨用户的留存和續費並不樂觀。
為了維持股價，管理層動了歪心思....
大家以為表面的繁華增長是燒錢帶來的，結果大部分卻是由刷單帶來的。
這算偽增長的標杆了，呵呵呵....
— 3 —
增長團隊必須拿數據説話。
數據其實是優化是否成功的指南針，同時也揭示出下次的優化點。
持續的正向積累很重要，衡量是否是正向積累最需要數據來驗證。
不然你怎麼知道執行結果是好是壞?
好的增長操盤手，一定也是一個優秀的數據分析專家。
在數據中提取發現和洞察，進而驅動業務。
但硬幣的另一面永遠不要等數據完備了再去動手。
需要明確的是，數據不可能是完備的，更糟糕的是有些數據是錯的。
雖然數據是增長的眼睛，但這個困難是切實存在的。
這個問題的具體解法，長線來看是慢慢建數據團隊和平台。
短線來看是先預設結論，再驗證是否可行。
前者就不説了，和大家關係不大，重點説一下短線怎麼做。
在沒有足夠數據做決策時，先假定設想是成立的。
馬上動手開幹，做完再看結果是否符合之前的設定。
當然，這個非常考驗操盤手的產品運營洞察。
舉個例子，如果支付流程需要跳轉多個頁面才能完成。
這個過程，一定會流失很多用户。但每個頁面的跳出率又無法短時間統計到。
完全可以先把跳轉優化掉幾個，然後小渠道發佈觀察和其他渠道的轉率變化。
雖然這並不那麼科學，但一樣可以解決問題，推動業務發展。
— 4 —
做增長效果差有一個重要原因是增長目標不明確。
OKR恰好是做目標管理的利器，尤其適合做增長。
OKR可以更好的把各個組織各個角色串聯起來。
比如做GMV增長，整體的O就是收入，列出公式如下:
GMV=Leads*註冊率*試聽率*購買率*續費率*裂變率
整體目標確定之後，市場團隊承擔Leads數量，產品運營團隊承擔註冊率、試聽率、裂變率、教研教學團隊承擔續費率、銷售團隊承擔購買率。
每個部門再給自己定一個卓越增長目標。
這樣能做到大家都清楚在大目標下做了哪些貢獻，產生了哪些影響。
所有人朝着一個目標奔跑。
但是如何實施落地OKR，是另一件非常複雜困難的事情。
拿我自己舉例，幾年前就在團隊推行OKR，直到最近才感覺能真正運轉起來。
這裏面有思維的轉變、數據的支撐、工具系統的使用、團隊的文化建立。
總之各方面的支持都需要到位。
— 5 —
做增長應該集思廣益而不是領導拍腦袋，這點很重要。
很多老闆自比喬布斯，以為自己的天才idea無窮多。
卻不知道喬布斯恰恰是最擅長使用頭腦風暴獲得靈感驅動產品進化。
進而驅動蘋果公司高速增長!
看看喬布斯是怎麼用頭腦風暴驅動增長的:
喬布斯非常擅長“展開頭腦風暴” 。在每一次秘密會議即將結束時，喬布斯會站在一塊白板前(他非常喜歡白板，因為白板能讓他完全掌控現場節而且方便討論要點)問大家:“我們下一步應該做的十件事情是什麼?”人們會互相爭論，讓自己的建議能被採納。喬布斯會把這些建議寫下來，然後再刪掉那些他認為愚蠢的建議。幾輪辯論下來，整個小組將最終確定前十大“最應該做的事”。喬布斯會把最後七件全部畫掉，然後宣佈:“我們只能做前三件。
那些深深沉迷自己就是喬布斯傳人的X布斯們，真應該好好看看喬布斯自傳。
頭腦風暴是一個極好的產生創意的管理工具。
參與頭腦風暴的每個人的背景和思維方式都不一樣。
當這些不同的思考碰撞在一起的時候，真正好的idea就此誕生。
一次好的頭腦風暴要做到，自由發言、不打斷、不激烈反對、鼓勵批判性思考。
頭腦風暴最忌諱的就是變成老闆或者幾個明星員工的自High秀。
很多公司都有一種奇怪的現象，老闆不在場大家暢所欲言，老闆一來所有人都等老闆發言然後附和。
管他呢，反正老闆做決定，死活跟我沒關係。
一旦公司成為這種氛圍，即便是喬布斯也很難驅動增長。
— 6 —
增長是思考方法，不一定只用在互聯網，在各方面都適用，比如生活中。
隨便舉個例子，因為發現爬樓梯都很費勁，所以你制定了一個減肥計劃。
這就是一個項目的背景，轉化成咱們工作當中，就是一個app想把收入做起來。
那麼你就要找到達成減肥這個目的的北極星指標。
這麼梳理下來，問題就明確了。
北極星指標是需要分析和測試的，所以我們現在也很難拍出一個準確的。
假定你預設的北極星指標是每天運動1小時且不吃晚飯。
只要你做到這個，你的體重就會下降，這就是大佬們經常説的aha。
然後你就會想盡各種辦法去做到這個目標，這就是具體措施的拆解。
比如加各種運動羣，不達標就發紅包的那種。
再比如找朋友監督，發現你偷吃零食就得請他吃飯。
還可以找個美女私教之類的，嘿嘿。
總之，窮盡所有能達成目標的路徑。然後一條條去測試、覆盤看效果。
進行篩選，邏輯就是找性價比最高的路徑。
然後，堅持去做，每天你會上秤好幾次，這個就是數據驅動啦。
如果一兩週發現，體重不降反增，那麼你就有可能要review北極星指標了。
有可能更改成:每天運動2小時且只吃一頓飯。
這個例子，就是直接把增長底層邏輯，用在生活小事。
所以別説什麼這個產品能增長，那個產品不能。
這隻能説明你還沒掌握增長的底層邏輯。
最後的話
以上，是我在過去的工作中，對用户增長這件事的理解。
都是實操的心得，希望對大家有幫助。
增長是世間萬物的根本。能讓企業保持活力、讓個人保持成長。
一句話，停止增長就是死亡的開始!
講了教科書沒有的六點感悟，再給大家推薦幾本關於增長的書:
《增長黑客》(美版)《精益創業》《精益數據分析》《引爆點》
最後，祝大家2020年下半年，公司業務增長、個人能力增長、個人財富增長!!!
作者簡介:前土豆教育CTO，前噠噠少兒技術VP兼事業部總經理，前360技術總監。