楠木軒

百麗重生,歸來仍是鞋王

由 度方針 發佈於 財經

編者按:本文來自微信公眾號斑馬消費,作者陳碧婷,創業邦經授權轉載。

隨着百麗時尚港股IPO重新啓航,高瓴資本最負盛名的一次操盤,終於露出了廬山真面目。

從香港起步,單一品牌百麗起家,發展成為擁有20多個品牌的鞋服巨無霸百麗國際,女鞋和運動用品銷售雙料冠軍。不過,在新品牌和新渠道的衝擊下,這個傳統玩家最終還是被時代拋棄。

2017年被高瓴資本私有化後,百麗國際先是剝離了港股上市公司滔搏,剩下的百麗時尚居然又重新佔據了行業C位,在逆勢中實現業績大幅增長。

這背後,又有着怎樣的商業傳奇?

百麗衝港股

3月16日,百麗時尚集團披露IPO招股書,正式向港股上市發起衝擊。

以2020年的零售額計,公司是中國規模最大的時尚鞋服集團,覆蓋女裝、男鞋、童鞋、包袋和配飾等品類。

弗若斯特沙利文報告顯示,公司以11.2%的市場份額位居中國時尚鞋履市場第一。

百麗時尚旗下擁有20個多元佈局的自有品牌及合作的代理和分銷品牌,包括高端品牌73hours、SKAP、Clarks、Initial,中端品牌BeLLE、TATA、STACCATO、BATA、Teenmix、CAT,以及大眾品牌BASTO、森達、15mins、TOOMANYSHOES等。

2021年天貓“雙十一”五大暢銷時尚女鞋品牌中,有4個來自百麗時尚,分別為BeLLE、STACCATO、TATA及BASTO。

因渠道調整,近年公司旗下門店數量不斷減少,鞋履門店高峯期超過13000家,到2019年2月28日下降至10185家,2021年11月30日進一步下降至8193家。服裝門店近年略有增長,2019年2月底749家,到2021年11月30日增加至960家。

不過,隨着門店效率的提高和電商渠道的加強,百麗時尚業績實現穩步增長。截至2020年2月29日年度、截至2021年2月28日年度、截至2021年11月30日的前三個季度,公司收入分別為201.14億元、217.37億元、176.27億元,公司權益持有人應占淨利潤分別為17.69億元、26.59億元、23.07億元。

公司毛利率表現穩定,報告期內分別為65.3%、64.2%、65.6%,淨利率分別為8.79%、12.23%、13.09%。

近年鞋履板塊萬馬齊喑,達芙妮崩潰,去年,星期六、起步股份、哈森股份、天創時尚、萬里馬齊齊虧損,紅蜻蜓業績下滑,奧康國際也亟待拯救,各種內外交困。相比之下,百麗時尚妥妥的奇蹟白馬。

鞋王過山車

對中國鞋服行業稍有了解的人都知道,這並非百麗時尚首次上市。

百麗時尚創始人鄧耀早在上世紀70年代,便已成為香港著名鞋款設計師。公司前身麗華鞋業1981年創立,主要做鞋類貿易。

1992年,百麗品牌創立。其外文品牌名BeLLE取義於法語,意為“美人”。後來有廣告語稱,“凡是女人路過的地方,都要有百麗”。

早期,為了降低生產成本,鄧耀不斷在內地和香港穿梭,把香港的設計帶到內地鞋廠代工,再把成品帶回香港銷售。90年代,公司將業務拓展至內地,經營重心不斷北移。

隨着STACCATO、Teenmix、TATA等品牌相繼面世,公司從2006年開始穩坐中國鞋履市場頭把交椅。

2007年,百麗國際在港交所上市,代碼01880.HK。之後,更是開啓併購機器,先後收購millies、Mirabell、森達、SKAP等品牌。

高峯時期,公司女鞋門店和運動用品門店超過20000家,且全直營,銷售端和生產端加起來十幾萬員工,年銷售4000萬雙女鞋、2500萬雙運動鞋、3500萬件運動服飾,收入400多億元,淨利潤接近50億。

然而,2013年開始,百麗國際開始走下坡路。鞋服行業競爭白熱化,以及電商渠道對傳統渠道的衝擊,引發了持續數年的行業大調整。公司船大難掉頭,銷量與業績下滑,市場佔有率下降。

資本市場放大了這種疲態。公司股價不斷報出新低,從2013年每股18港元的高位下跌至每股4港元,市值縮水接近80%。

如何拯救鞋王百麗國際?

高瓴操盤,百麗重生

2017年,高瓴資本領銜的財團,讓百麗國際以531億港元的價格從港交所退市。這成為港交所規模最大的一次私有化交易。

不過,這筆交易最初並不被市場看好。頂級機構為何看上了當時大家眼中的昨日黃花?

張磊給大家描述了一個“3倍回報”的邏輯:其一,交易價格便宜,有一定的套利空間;其二,運動鞋服銷售業務是優質資產,但被女鞋業務拖累,分拆後價值巨大;其三,傳統業務數字化轉型,可以提升業務價值。

所以,私有化沒多久,百麗國際就把滔搏運動剝離出來,推向港交所,2019年掛牌上市。

滔搏運動是耐克、阿迪達斯、彪馬等多家全球運動品牌在中國的關鍵渠道,同時,公司從2010年開始探索多品牌集合店的運營模式,擁有8000家門店。

滔搏上市當日,市值達到570億港元,巔峯超過800億港元,今年有所回調,也仍然超過400億港元。

所以,百麗國際剝離滔搏剩下的百麗時尚,相當於高瓴等資本巨頭們白撿的。

如何復興百麗時尚的鞋服業務?張磊在《價值》一書中有過提綱挈領的觀點:在中國做併購,最好的方式未必是海外基金的通常做法,即買下被市場低估的公司,再通過成本縮減、精英治理取得巨大的經濟回報,而是必須要充分尊重管理層,尊重中國企業特有的文化,理解產業發展的具體階段。

所以,無論是百麗時尚的執行董事兼首席執行官盛放,還是滔搏掌舵人於武,都是從百麗國際體系內成長起來的年輕一代。

百麗時尚之所以能重新崛起,祭出的幾板斧也比較直接:繼續增加品牌序列,私有化之後收購了Initial、73hours,拿下了Champion的分銷權;補線上短板的同時,加強購物中心渠道,壓縮專門店和百貨商場渠道,門店數量整體減少,租金和員工成本均得到控制;建設中台組織,增強研發設計,提高營銷投入,提升各大品牌的溢價能力……

哪裏有痛動哪裏,加法與減法結合,塑造了今天的百麗時尚。

當然最重要的是,高瓴加持下的百麗,等來了中國市場的消費升級,本土時尚產業的彎道超車,以及鞋服品牌的國產替代。

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