相互保險四週年：摸索中孕育新機
相互保險社誕生四週年。
我們欣喜地看到，首批試點的3家相互保險社如今均已形成自己的商業模式，發展潛力無限。我們同樣認識到，我國相互保險發展仍處於初期階段，發展模式仍需在探索和實踐中前行。
《國際金融報》記者採訪了眾惠相互和信美相互的“掌舵者”，看他們給市場交出了怎麼樣的答卷。
眾惠相互：聚焦醫療健康，深耕細分市場
“初心不忘，互濟為源；共建共治，利在會員。時勢造我，見龍在田；憶昔勵今，再寫新篇。”回憶起相互保險組織在中國起步的這四年，眾惠相互董事長李靜感慨萬千。
首家相互組織的難題
《國際金融報》：在經營過程中，遇到最大的難題和挑戰是什麼？
李靜：相互制和股份制保險公司差異很大，在法人治理、資本與償付能力、財務處理、市場規則及日常監管制度體系等方面，均無定式可循，尤其眾惠相互作為首家開業的全國性相互保險組織，遇到的新挑戰更多。
相互制聚焦特定人羣保障需求，其服務如何真正符合被保人需求，特別是產品開發具有難度。同時，因其“公益、普惠”屬性，倡導會員“自發起、自傳播、自運營、自獲益”，這也讓眾惠相互產品在市場快速推廣環節難度加大。
“產品更具普惠屬性”
《國際金融報》：相比傳統保險公司，眾惠相互的優勢和特色在哪裏？
李靜：相互保險的投保人與所有人身份合一，實現了保險機構與投保人的利益一致。且作為一個互助性保險組織，往往專注於某個特定羣體，能很好地克服信息不對稱的問題，從而防止逆向選擇。
同時，相互保險的產品更具“普惠”屬性，不追求短期效益、沒有股東盈利壓力，加上信息較對稱、道德風險低，核保和核賠的成本費用得以降低，經營成本也更低，可專注發展符合會員長期利益的高保障產品，提高產品和服務的供給質量。
健康險佔半壁江山
《國際金融報》：從去年財報來看，眾惠相互的健康險保費收入佔總保費收入已超50%，為什麼？
李靜：成立三年來，眾惠相互不斷加快並完善健康險領域佈局，制定了推動健康保險切入國民健康產業、打造健康產業鏈條閉環的階段性奮鬥目標，並先後推出多款具有相互特色的健康險產品。
在“健康中國”戰略和“三醫聯動”改革的大背景下，大健康仍是未來社會發展非常重要的板塊之一，而相互保險本身的優勢與健康險的特點不謀而合。眾惠相互也將繼續圍繞“大健康”領域深耕細作，重點關注特定人羣的保障需求，讓相互保險在封閉羣體、特定場景中發揮優勢。
“相互保險仍大有可為”
《國際金融報》：目前我國相互保險的保費收入在整體保險市場佔比非常低，未來眾惠相互的空間在哪裏、有多大？
李靜：確實，我國相互保險仍處於起步階段，保費收入在整個保險市場佔比不足1%。但從全球保險市場發展來看，相互保險具有旺盛的生命力。
當然，相互保險的發展仍需要一個長期的研究、探索、試點、推廣的過程。隨着我國人民風險意識的提高，政策層面給予支持、相關法律法規進一步完善，我們相信相互保險會得到充足發展，促進我國保險市場專業化、差異化、特色化、多元化發展，增強保險市場發展活力，為豐富完善保險市場體系增添新的力量。
未來，眾惠相互將聚焦醫療健康領域，深耕細分市場，發現並解決未被充分滿足的特定領域、特定人羣的特定保障需求，豐富現有保險產品的種類，形成獨具優勢的風險管理及服務能力，力爭做“小而美、專而精”的保險組織。
信美相互：創新科技賦能，期待政策支持
“相互制試點已經四年，我感受到了相互制的獨特性，特別是以會員為中心的這種獨特的理念，它有着非常強大的生命力。”談及相互制，信美相互創始人、董事長楊帆信心滿滿。
期待監管部門更多支持
《國際金融報》：經營過程中，遇到最大的挑戰與困難是什麼？
楊帆：相互制的會員是公司的擁有者，這決定了相互制公司的一切都應該以會員為中心。但會員們也會遇到一些尷尬的事情。舉個例子，小明住上海，購買了信美的一款定期壽險，成為了我們的會員。後來我們又推出了重疾險、醫療險，小明也想買，但由於這兩類產品受到區域限制，他就買不了。
作為首家相互制壽險組織，我們希望監管部門對會員這類訴求給予更多的理解，從監管政策上給予更多的支持。
相互制“衝破”
保險業兩大難題
《國際金融報》：相比傳統壽險公司，信美的優勢和特色在哪裏？
楊帆：首先，銷售誤導在相互制是可以避免的。你要是騙了客户，客户就會把你選掉，因為他手裏有投票權，這是制度本身所賦予的權利。其次，理賠難也能很好地避免。爭議案件大家共議，情理兼顧，該賠則賠。
此外，已病人羣保障是社會熱點，也是傳統保險提供保障的薄弱領域。為更好地填補已病人羣保險保障缺失問題，信美積極探索與藥企、專業健康管理公司合作，堅持做健康普惠“大”產品，保險不再單單是一份未來保障，而是通過與產業鏈上下游深度融合，融入真實的生活場景，為用户打造“醫 藥 費 險”一體化的健康保障。
機器人人工服務
替代率達70%
《國際金融報》：信美作為一家互聯網強基因的“輕型公司”，科技如何賦能產品端、銷售端和理賠服務端？
楊帆：信任是相互保險的生命線，透明是維護這條生命線的保險繩，互聯網技術則為透明提供了技術保障。
以理賠服務端為例。一來，我們為客户搭建了全線上一站式理賠服務平台，各環節均可通過信美相互APP或官網完成。其次，去年，我們通過智能機器人，對人工服務的替代率達70%。第三，引入大數據風控技術，提升理賠處理效率，減低查勘費成本。
今年6月，我們還上線了語音識別功能，幫助客户擺脱打字煩惱。
疫情期間，信美向全體會員提供免費“抗疫”保障、會員獨有愛心救助申請權利、在線視頻醫生“1 1 1”三重防護服務。而這些服務絕大部分都是在線完成的，再次驗證了信美提前佈局線上化的正確思路。
力爭三年內實現盈餘分配
《國際金融報》：近期公司針對5萬會員發佈了盈餘貢獻單位數，何時才能真正實現盈餘分配？
楊帆：具體盈餘分配方案需由董事會擬定、會員代表大會審議通過並經監管同意執行。我們會繼續加強業務結構優化，堅持“輕型公司、敏捷組織”，通過科技賦能、數字化應用提升信美經營效能，更快實現盈餘分配。
如果一定要給個時間，我希望能在三年之內實現盈餘分配。