山鋼涅槃：從生死邊緣到世界500強

記者 付玉婷 戴嶽 劉帥

　　今年8月，2020年《財富》世界500強排行榜正式發佈。山東鋼鐵集團首度上榜，位列第459名，成為山東第5家上榜世界500強企業。而就在五年前，當侯軍剛剛就任山鋼集團黨委書記、董事長時，山鋼正處在生死邊緣，連年虧損、產能過剩、歷史負擔沉重、創新動力不足，是省屬企業中唯一虧損的企業。

　　五年間，一連串大刀闊斧的改革讓山鋼走向前台：濟鋼產能調整堪稱國內鋼鐵業關停搬遷規模最大、安置人數最多、國有資本投資公司改建、契約化管理改革、混合所有制改革、重塑科研體系等。歷經陣痛的山鋼終於迎來轉機：不僅扭虧為盈，2019年利潤達到64.77億元，鋼鐵企業綜合競爭力也由2016年的B＋（名義排名第26位）上升為2019年的A＋（名義排名第7位），一舉實現了鳳凰涅槃、浴火重生。

　　近日，大眾報業記者對山東鋼鐵集團黨委書記、董事長侯軍進行了專訪。

　　記者：我們注意到，面對窘況，山鋼首先籌劃濟鋼產能調整。面對國內鋼鐵行業關停規模最大、安置人數最多的挑戰，估計您的工作並不輕鬆。

　　侯軍：對於山鋼的發展，我們按照國家淘汰落後和去產能總體要求，完成了濟鋼產能調整，建設了日照鋼鐵精品基地。濟鋼是一家擁有59年曆史的老國企，其產能調整將有2萬餘名職工需要妥善安置分流，也是中國鋼鐵行業城市鋼廠停產搬遷規模最大的一次。濟鋼停產時，日照鋼鐵項目還未投產，正在建設中，職工看不到希望。鋼鐵業是重資產行業，投資回報不高，大家都有一些顧慮，選擇崗位時，有些職工並不願到日照公司。日照公司上馬過程中，也有很多説法，有的認為國企鋼廠幹不好，有的認為項目投資巨大，也不一定能掙錢。

　　在實施過程中，我們堅定信心，因為我認為，日照精品基地項目是山鋼生存發展的希望和寄託，只能成功，不能失敗。開弓沒有回頭箭。我們就抱着這樣一個信念，利用兩年四個月左右的時間，就實現了年產850萬噸的生產線投產。

　　記者：日照鋼鐵精品基地設備達到世界先進水平，集成創新了100多項國內外先進技術，形成1000餘項自主創新成果，效益如何？

　　侯軍： (山鋼日照精品鋼基地)實現了投產既達效的目標，改變了原來像鋼鐵這樣的重大投資項目，市場運營要虧上一兩年甚至更長時間的局面。即便在新冠肺炎疫情下，日照精品基地每個月利潤總額在2到3個億，以後可能還會更好。

　　記者：除了產能調整外，山鋼也進行了一系列改革，例如為激發幹部職工幹事創業的內生動力，山鋼還實施了契約化管理改革、試點職業經理人制度。

　　侯軍：我們在鋼鐵行業中率先下好了產能調整的先手棋，能夠騰出時間和精力來不斷深化改革，增強發展後勁兒。這幾年，我們每個季度或半年度的會議差不多都以改革為主題，2016年開始，從總部“開刀”，中層以下全員“起立”，然後競爭上崗。現在看，競爭上崗已經延續到各級權屬公司，在改革中，在省管國企中率先實行了經營層的契約化、任期制，14家權屬公司有12家推開了任期制。為了完善頂層設計，我們還在去年實行了二級公司董事長的責任制。在這個方面，山鋼先行了一步。

　　記者：這個契約化管理的效果怎麼樣？

　　侯軍：契約化效果非常明顯。就舉一個實例來説吧，像“十一”和春節假期，在實行契約化管理之後，管理人員認為任務太緊，假期太長，很多人早早返崗開展工作，因為指標的壓力非常直接和明顯。在契約化管理過程中，我們規定一年完不成70%，兩年完不成80%就下崗。目前看，通過競爭上崗，也有一部分管理人員失去了任職機會。

　　在契約化管理執行過程中，在工資總額決定機制之下，二級公司負責人的薪酬也拉開了差距。比如2017、2018這兩年，在權屬公司負責人中，薪酬差距最大拉開到4到5倍。

　　記者：山東國企改革備受矚目，這當中混改也比較受關注，那山鋼在混改上面做得怎麼樣呢？

　　侯軍：推進混合所有制改革是國企發展的必由之路。中央和省委省政府提出了明確要求，山鋼這幾年效益不斷提升，也是得益於混改的有序推進，特別是對於一些困難企業，包袱比較沉重的，採取了一些靈活的、有效的混改措施。

　　我認為，推進混合所有制改革大體應該把握兩個方面：第一，人是根本。關鍵在人，或者是根本在人，關鍵在頭，有一個好的領頭人。第二，重在體制，尤其是機制的轉換，我一直認為，國有體制加民營機制是非常有效的。

　　在改革推進過程中，還有一個重點就是戰略合作伙伴的選擇，不是為了改而改，也不是一混就靈，混是手段、改是目標、活是目的。

　　我們在實踐中，從新班子組建之初的2015年底，首先把淄博張鋼的主業資產、優質資產剝離出來，與永鋒集團以股權50%對50%進行混改合作，企業由原來的鉅額虧損，到現在4年多的時間累計實現利潤23億元，上繳税收10億元，職工的收入由原來每月四五千塊錢，現在能達到接近1萬塊錢，發生了明顯的變化。95%的職工實現上崗就業，保持了社會的穩定，取得了明顯效果。

　　記者：這個50%的佔比在當時應該算是一個創舉了。

　　侯軍：對。在業內，這種情況基本沒有，但是我長期從事金融工作，包括在政府工作，進行企業的改革改制，在控股權的問題上非常敏感。民企要控股，國企要主動，這樣為了幹成事，我們就採取了50對50的這種架構，這也是符合法人治理結構要求的。

　　此外，我們設置了外部董事，這樣如果有重大分歧，可以通過治理結構來解決。這個做法，我認為還是非常有效的，因為它直接解決了現實性的控股權爭議問題。

　　記者：混改中，您還提出“能控則控，能參則參”，甚至可以通過混改進行國有資本退出。

　　侯軍：我們也是不斷解放思想。能控則控，主業突出，優勢比較明顯的，那控股對我們保持國有資產的增值保值是有作用的。退到參股地位，利用合作伙伴、戰略投資者的優勢，特別是在機制上的靈活高效特點，發揮融通資金的多方優勢，這也是可以選擇的。有的可以完全退出的，像省管企業的房地產投資，已經有不少完全退出了。