拼多多黃崢：對不可改變、不可能征服的事要會放棄！
8月24日晚間，拼多多發佈2021年二季度財報。財報顯示，該季度拼多多營收230.5億元，市場預期267.4億元，上年同期121.93億元；歸屬於普通股東淨利潤為24.15億元，同比增長368.48%；拼多多第二季度平均月活躍用户為7.385億，同比增30%，市場預期7.592億。截至2021年6月30日的12個月期間，活躍買家達8.5億，同比增24%。
儘管這是一份“不及預期的財報”，但對於拼多多這樣一家“現象級企業”，其迅速崛起的密碼仍值得深入覆盤研究。
正如字節跳動張一鳴一樣，拼多多創始人黃崢也早早隱退，並引發市場巨大關注。這或許是一個謝幕的時代，但卻不應是一個告別的年代。為此，我們特地選取了一篇深度文章，希望對讀者有所裨益。
互聯網經濟20年最具現象級價值的兩個企業：一是字節跳動，二是拼多多。
在巨頭環伺，存量市場固化的背景下，兩者都通過洞察新商業的本質，打造新的萬億級平台。這兩家公司唯一不同的是，前者以騰訊、阿里的挑戰者姿態出現，並以此為傲；拼多多則表現出某種外圓內方的智慧，與巨頭們保持競合。創立於杭州、後來搬到上海的拼多多，早期曾把阿里電商視為學習標杆，策略也是從避開巨頭競爭的下沉市場起步。
2019—2020年的拼多多是當之無愧的增長明星。
從市值來説，2021年1月6日拼多多股價漲超12%，市值達2296億美元，超過京東（1485億美元）和百度（729.9億美元）之和；一躍而為僅次於騰訊、阿里的第三大互聯網公司。
從利潤來説，拼多多2020年Q3（三季度）實現盈利4.66億元人民幣，是成立以來首次盈利。在以燒錢為擴張路線的電商行業，扛過盈利前的虧損期，淘寶用了6年，京東是12年，亞馬遜則是20年，而拼多多隻用了5年。
從用户來説，根據2020年財報，拼多多活躍買家達到7.88億，用户規模全面超越阿里巴巴和京東，全年營收同比增長了97%。年度活躍商户從2019年的510萬增至860萬，增長69%。2020年，從營收來説，拼多多實現594.92億元，同比增長97.37%；但是利潤為負71.80億元，與2019年相比虧損小幅增加。
從GMV來説，2019年年報顯示，拼多多當年實現成交額10066億元（2020年更是達到1.67萬億元），刷新全球電商行業達成萬億GMV交易的新紀錄——阿里、京東分別用了14年和20年，拼多多用了不到5年。平台年活躍買家數達5.852億，實現年營收301.4億元。經筆者計算，拼多多2016—2019年連續3年營收復合增長率高達290.82%。創業不到5年，拼多多已是國內第二大電商平台，成為國內新品牌的主要發源地。
現金儲備方面，2019年底拼多多持有現金、現金等價物及短期投資共計410.6億元，2020年一季度還進行了11億美元的定向增發。顯然，2019年開啓“百億補貼”之後，拼多多一直保持充足的糧草彈藥。
拼多多的異軍突起，絕對是近年來最值得關注與思考的商業案例。張瑞敏説，“沒有偉大的企業，只有時代的企業”。拼多多是一個時代特質鮮明的新物種，如猿輔導創始人李勇所言，創業是一場與時代的雙人舞；毫無疑問，黃崢是一位精妙的舞者。在成長過程中，拼多多幾乎每一步都契合了市場節奏，並非簡單地摸着石頭過河，而是基於對商業本質洞察的某種預見性。
拼多多的成功，應了那句話：於變局中開新局。其增長軌跡可從勢、道與術三維度來看。首先，拼多多抓住了移動互聯網的大勢，即三線以下城市新用户興起；其次，拼多多不僅順勢而為，更是把握了新電商的本質（道）；第三，拼多多在頁面設計、價格補貼、社交拼團等方面進行了策略創新。人們對新事物的基本態度，往往是搖擺不定的。如果僅僅在術上來觀察拼多多，往往陷入困惑，一有風吹草動，就會得出悲觀論調，如拼多多上市不久就陷入假貨醜聞，近期的員工猝死、自殺事件，等等。
以個人體驗來説，自2019年年初筆者成為拼多多的用户，先後買過農產品如水果，3C產品如鍵盤、鼠標，再到2019年“雙十一”前夕購買手機，全程體驗了百億補貼推出前後的用户感受，用網絡語言來説，基本上“沒有翻車”。為了真實感知拼多多的增長模式，筆者本人花費了兩週時間，全程體驗拼多多的“多多果園”。如此快速的成功，如此年輕的企業，公眾產生懷疑很正常；如果嘗試作為它的用户，一段時間後，更多人會做出更理性的判斷。
生於1980年的黃崢，出身普通家庭，在學而優則商的道路上飛奔向前。2007年從谷歌辭職的黃崢創辦歐酷，對標京東做3C電商，這是黃崢的第一次創業，持續了3年。他很快發現，以自己的年齡、資歷和團隊，根本不可能打敗京東。2007年，前谷歌中國首席戰略官郭去疾創辦跨境電商平台蘭亭集勢，2011年，歐酷賣給蘭亭集勢，黃崢保留了技術團隊。很快，他先後創辦電商代運營公司“樂其”和遊戲公司“尋夢”，依然在思考進入電商市場的可能。
2011年的電商市場大勢已定，阿里市場份額達到51%，京東為18.5%，雙雄地位穩固，電商市場似乎沒有什麼機會了。2015年黃崢創辦“拼好貨”，2016年拼多多APP上線，2018年拼好貨、拼多多正式合併。
從拼好貨到拼多多，市場發生了兩大新變化。其一，五環外用户市場形成，廉價手機普及，移動支付方式成熟等因素，催生來自三線及更低線城市的大量網購潛在用户；其二，低端製造業的產能閒置化，2015年淘寶啓動嚴厲打假行動，宣稱“一秒鐘下線24萬作假商家”。
拼多多的崛起模式，基本路徑是在大城市等寡頭勢力範圍之外，避開白熱化的競爭格局，服務更低端的新用户。早期拼多多的用户池，獨立於淘寶、京東的流量，這兩大巨頭當時無暇顧及這部分羣體（被認為購買力弱、利潤低的市場）。在某種程度上，拼多多把電商推向更廣大的農村市場，真正推動了農村居民的消費升級。
黃崢心中有一個新電商的藍圖：“好市多+迪士尼”模式，打造消費與娛樂一體化的平台。拼多多試圖做消費與娛樂的融合，拼多多的使命就是“多實惠多樂趣”，讓消費者買到更多更實惠的東西，然後在這個過程中更快樂。2018年，企鵝調研顯示，用户在拼多多購物的前3個原因分別是：（1）與熟人拼團，互相推薦；（2）邀請好友幫忙砍價；（3）像逛街一樣，碰到合適的就買。當然，還有簽到紅包、抽獎等小遊戲。
拼多多的中國式創新三步走：（1）通過拼好貨驗證了社交電商的巨大潛力；（2）“農村包圍城市”，先滿足五環外市場的新用户羣體，再以真金白銀的“高性價比”贏得高線市場；（3）構建“社交+AI”的雙重匹配機制，從好友拼團砍價，升級為機器匹配為主。
拼多多成功的外部因素中，微信接入的助力極大，亦如當年騰訊入股京東。騰訊2016年首次投資拼多多，目前仍是第二大股東，曾經為拼多多提供了包括微信支付頁面入口、微信分享等在內的各類流量支持。微信月活躍用户超過10億，其中覆蓋了2億—3億平時不用淘寶的人，拼多多一上來就瞄準了這羣人。依靠微信平台和自身的性價比定位，成功觸達、激活了下沉市場中“電商邊緣人羣”。據國金證券的研報，2017—2018年，拼多多APP通過微信鏈接跳轉進入的流量佔比在50%以上，同期京東在30%左右，而淘寶、天貓僅為15%。
拼多多的成長，也得益於獨特的“補貼”思維。拼多多采取平台商家的“0佣金”和“0平台服務年費”政策，除了支付手續費外，平台不向商家收取任何佣金，與其他電商平台截然不同。因此，平台商家願意更多地讓利給消費者，平台活躍度上升很快。藉助於遊戲化、促銷等模式，拼多多進一步增強了用户黏性。2019年啓動的“百億補貼”，拼多多更是投入了真金白銀，比如直接現金補貼，讓用户直接買到新款蘋果手機；2020年重磅營銷五五折購買汽車等；微信引流、社交裂變與真實補貼，快速上市獲得的資金，讓拼多多的商業模式，形成了基於“補貼”的正向閉環，最終也贏得了投資人的青睞，在營收僅有京東1/10的情況下，市值遠遠超越京東。
拼多多的用户規模不斷增加帶來大量訂單。2019年，平台共計產生197億個訂單包裹數，同比增長77%，而行業平均增速僅為25.3%。海量的訂單對平台架構、基礎設施、功能模塊等提出新的挑戰。對此，拼多多早已做好準備，事實上，拼多多一開始就是一家技術驅動型的公司。2019年年報顯示，創立至今，拼多多團隊中技術工程師佔比始終維持在50%以上。2019年，研發費用為38.7億元，較上一年同比增長247%，平台研發費用佔收入比重達12.8%，遠高於互聯網行業平均水平。在持續創新的技術應用支撐下，2019年，拼多多人均創造GMV達1.73億元。
黃崢是少數具有哲學家氣質的企業家，在筆者看來他的思維有3個特點：
一、本質思維。他習慣於追問底層邏輯，相信“第一性原理”，比如他經常運用物理學定律來表達觀點。
二、差異思維。黃崢對基本問題的思考，往往是為了導出新的解決方案，他習慣於增量思考，比如他第一次創業就是電商，3年後即選擇高價出手，因為他意識到，“我和他（劉強東）是兩代人。‘兩代人’並不是一句調侃，而是説不同的代際，天然有不同的思路和玩法，我不會和前一代人在同一個平面競爭，我會去尋找一個新的競爭維度”。他在思考遊戲的新玩法和新空間，於是有了拼好貨、拼多多。
三、融合思維。黃崢的思考模式屬於投資大師查理·芒格推崇的“模型思維”，即具有多個學科角度或多元文化視角的多模型，來思考社會問題的多重解，特別是創新解與最優解。黃崢有一篇文章名為《佛與量子力學，無常與不確定性》，還對類似《公共醫學，耳鼻喉及頭頸外科》看上去和商業無關的話題充滿熱情。小時候受爺爺影響經常拜佛的黃崢，並非佛教徒，但他把“無所執”視為人生信條，對貪婪保持警醒。由於人生導師段永平的影響，他把段氏的“本分”作為經營哲學的核心，他經歷過谷歌，與巴菲特共進過午餐，對資本的底層邏輯既有認同，更希望顛覆之。
黃崢很有定力，是一位太極高手，具備陰陽融合、二元統一的商業智慧。從黃崢的文字來看，他深諳中西文化、國際化視野與本地化需求、低價與品質、用户數量增長與結構改善、短期補貼與長期增長、長期主義與短期策略、圓融的經營哲學與凌厲的進攻態勢。優秀領導者的特質之一，往往是善於把二元對立的事物統一起來，善於將貌似矛盾衝突的兩方結合起來，從黃崢的決策風格來看，是屬於典型的整合決策者。創始人往往面臨二選一的困境，如果用一元論的思維來重新界定問題本身，以開放心態和想象力來吸取新的看法，就能提出全新的解決方案。
黃崢身上集合了很多看似矛盾的特質，比如作為學霸、海歸，他卻一頭扎進最廣闊的本土市場；他的人生是開掛的人生，但是處世哲學樸實低調；海外留學多年，他並沒有形成對西方模式的迷信：他創辦拼多多初期的若干文字，充滿了用東方智慧解構西方模式的自信，“集中優勢兵力打弱小的敵人”“政委、組織及組織工作”“革命往往在交接處發生”“勝利的不同，殲滅戰和擊潰戰”。他計劃討論的一些題目，更是帶有強烈的本土文化色彩。
黃崢的一篇文章《如創業的投資和如投資的創業》，是這類思維的典型反映。他第一次創業沒有融資，但財富自由後曾經做過二級市場投資；到了拼多多時期，他開始接觸機構投資人，回想之前炒股時的思考，他認為同時兼顧創業者與投資人兩種思維，打通兩個邏輯，才能把企業更好地經營下去，既保持創業初心，不受資本干擾，又善於創造投資人認可的價值，不斷推高公司市值。“如創業的投資”，簡單來説，就是長期主義的價值投資，黃崢認為，“好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價的。一個好的公司應該去花力氣解決/克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻（四處撿芝麻的心態往往是連芝麻都撿不到的，這和積小勝為大勝完全是兩碼事）”。而“如投資的創業”，最重要的是選擇好的賽道。
主要理念
1.新電商
“拼多多不是一個傳統的公司。它在大家都覺得電商的格局已定、歷史書已經寫完的時候誕生。”自上市以來，黃崢模仿巴菲特和貝索斯，每年發佈《致股東的信》，核心內容是闡述拼多多如何成為“新電商”。
什麼是新電商？第一個特點是社交電商。通過好友推薦、參與砍價，形成裂變增長。
傳統電商的獲客成本很高，通常是用廣告投放獲取流量。相比之下，拼多多把省下的廣告費返還給商家，或者直接補貼消費者，實現了多方共贏。拼好貨2015年4月上線，8個月後用户突破千萬，不到一年時間，出現了數百家拷貝拼好貨模式的公司。
第二個特點是以人為中心的連接邏輯。傳統電商是“人找貨”，新邏輯是“貨找人”。拼多多的模式，是人的推薦，與人的拼團；淘寶與京東的推薦模式，本質是搜索，以海量SKU（庫存量單位）來滿足長尾需求。拼多多采用的是匹配模式，以品類為主，結構化的有限SKU推薦給消費者。正如黃崢所説，拼多多創造的是與眾不同的購物平台，一個以人為維度進行羣分的平台。百億補貼戰略推出後，拼多多快速贏得一二線城市的優質客户（筆者就是百億補貼的擁躉），拼多多的用户價值的本質是高性價比的購物體驗，而不是廉價低質，“我們平台的用户，既可以在入手奢侈品的時候非常大方，也可以為一箱水果的價格三家比較”。
第三個特點，推動社會系統進化的普惠價值。黃崢認為可以設計一種新模式來變革需求側，實現供給與需求的再平衡。他2017年9月在一篇文章《市場多一點，還是計劃多一點》中提出，“用需求流通側的半‘計劃經濟’來推動實現供給側的半‘市場經濟’。”
供需雙方的信息不對稱，導致了市場的低效；移動互聯網的出現，提供了低成本、快速收集需求信息的新可能；黃崢對計劃與市場辯證關係的深度思考，觸及電商產業的第一性原理，成為拼多多商業創新的邏輯起點。
在黃崢自擬的一系列題目中，多數是探討商業邏輯，但《農產品的工業化革命是否能被跳躍》與《生鮮電商會不會存在》這兩篇很另類、很具體。在拼多多之前，很多巨頭都曾經發力生鮮電商，不論是順豐、永輝還是京東都一度中途折返。與拼多多崛起於下沉市場相伴隨的，是拼多多極力推動的“農產品上行”，以及在供應鏈、物流與交易體系構建中的系統性創新。作為商業新物種，拼多多與京東、淘寶在這一點上差異最大，值得人們給予更多的尊敬。
在拼多多萬億GMV的構成中，作為電商的主打，服裝和快速消費品這兩項接近一半，而推動增長的兩大抓手正是“農產品上行”與“新品牌計劃”。2019年，農產品上行帶來高達1360億元的GMV，同比增長109%，佔整體GMV13.5%；農產品商家達58.6萬户，服務2.4億的活躍用户，復購率超過70%；作為拼多多的看家本領，農產品上行已成為觸達一二線城市用户的主要入口之一。農產品上行不僅僅出於扶貧助農的責任感，更是對社會資源調配機制的理性思考。
自有電商以來，媒體經常報道某地農產品滯銷，某些平台突擊開展線上採購，這樣的案例比比皆是，如何從市場機制入手，常態化、規模化地解決農產品供需適配的問題，黃崢的深度思考，推動拼多多基本實現了農產品工業化的機制再造。
在2018年致股東的公開信中，黃崢表示，農產品上行，“降低了農產品消費的不必要成本，也使小規模定製服務成為可能。這種模式的社會影響力以及社會價值遠高於我們業務本身所取得的成就以及外界對公司的估值”。
2.變革需求側
拼多多的成功背後，有很多偶然性不可複製，如黃崢的谷歌背景、頂級導師、豪華投資人等個性因素。2019年12月，被譽為“拼多多第二”的淘集集宣佈破產，從估值8億美元到最終清盤，僅僅用了16個月。但是，透過表象來看，拼多多的成功，首先是基於對市場經濟的供需邏輯的系統思考。2017年9月22日和26日，黃崢在微信號連續發了兩篇文章《市場多一點，還是計劃多一點》《把“資本主義”倒過來》，提出了自己的解決方案。
一個朋友告訴黃崢，服裝生產的規模化始於一戰，今天流行的Burberry（博柏利）風衣當時就是為軍隊生產的。由此，他想到，戰爭中軍需品供應是特定場景下的需求集中化，並引發了生產端的產能放大。國內很多製造業存在產能過剩，2016年政府提倡供給側結構性改革。黃崢從服裝業得到啓發，認為需求側是源頭，“要根本上變革供給側，得先變革需求側，需求側是拉動供給側變革的牛鼻子”。
黃崢設想了3種供給側變革，一種是需求本身大於供給，比如飛機出現之後的航空業的發展。舊的需求被滿足，新的需求（黃崢稱之為對物慾的貪婪）產生，循環不斷。第二種是新的場景下的新需求，比如戰爭出現對服裝的需求。前兩種都是由於社會產生了新的需求增量，推動了供給的發展。第三種則是需求總量基本不變，而且高度分散化，“前端需求集聚性的變化，或者説是信息收集成本大幅變化引起的”，這種需求段變化，也會觸發供給側變革，特別是移動互聯網的出現，讓需求信息收集與個人支付更加高效和便利，提升了供需交易的效率。
黃崢認為前兩種需求變化，類似消費主義倡導的方向，不一定值得鼓勵，“這是一個值得我們反思的問題”；第三種需求，“通過信息的歸集、全鏈路打通，來實現現有需求的更優質、更高效的滿足則是大有可為”，他的解決方案是，“用需求流通側的半‘計劃經濟’來推動實現供給側的半‘市場經濟’”，推動需求側更多計劃性，實現中小規模批量“定製生產”。
當然，批量化定製生產的商業模式，其實在國內已經存在，比如青島紅領集團的智能化生產；但是黃崢的眼光更加宏觀，提出的是整個社會供需適配的新模式。
黃崢認為，義烏小商品市場在線化，對傳統制造業的工廠改變不多；因為只是讓流通側信息高度透明化，線下工廠與線下商超的關係沒有實質性變化。國際貿易和外貿訂單，也高度依賴沃爾瑪、家樂福。黃崢設想了一種新模式，希望改變生產側的滯後性和高度的剛性計劃性。從需求側變革入手，根據好友推薦等方式，並且讓消費者容忍一定的到貨時間，形成某種具有時間彈性的計劃性需求，“前後端信息會更全面地打通，消除需求和生產的錯配”。
在《把“資本主義”倒過來》一文中，黃崢從巴菲特的保險帝國談起，他發現保險業的本質是窮人付費向富人買安全，促進了財富從窮人向有錢人的轉移，把資本主義的馬太效應放大到了極致。如果倒過來，富人付費給窮人（消費者）購買生產的安全性，能實現雙贏的社會效應。
黃崢舉了一個例子，比如一千個人在夏天想到冬天買一件某種樣子的羽絨衣，形成一個統一訂單給到生產廠商，願意按去年價格出10%的訂金；工廠很可能願意給這筆集採一個可觀的折扣。“從交易形式上來説，這個交易就像是一羣人一起各花1塊錢買了3塊錢的限時抵用券，然後工廠因為賣出了這些抵用券”，換取了需求的確定性。
從本質上説，採用信息化手段，以廠商折扣券的方式，讓消費者的未來需求自發確定化。
由於需求變化的不確定性，廠商（有趣的是，黃崢直接把他們稱為“資本家”“富人”）面臨着極大的市場風險，廠商的折扣券類似於向消費者購買的需求保險，“富人、資本家出錢給普通人、窮人買他的生產資本配置的確定性”。
客觀來説，黃崢雖非經濟學家，他提出的方案未必完美，但是人們可以從中窺見他對市場邏輯的本質洞見，以及從增加公共福祉出發的商業模式設計。因此，上市後的拼多多，不僅沒有如很多公司受困於股東價值而日趨平庸化，而是獲得了推動社會資源更優配置的戰略機遇，值得讀者諸君深思之。
3.幸福觀
幸福感之於創業者，未必是動力來源，卻可能成為動力消耗的主因。在某種程度上，創始人及早從所經營的企業中找到樂趣，關係到企業能否走得更遠。
創辦拼多多已是黃崢的第三次創業，對他而言，再次出發不再是追求世俗的成功；創業承載的更多是生命意義的思考，是體驗更高幸福感的載體。2016年3月24日，黃崢發了一篇讀書筆記：《讀羅素：幸福與對自由的貪婪》。
開篇寫道，“我從小到大受的教育是一直要我學先進，立志做個有用的人。所以，現在回想起來，我對人生楷模、人生目標，甚至是人生意義的思考都是非常早的”。與張一鳴一樣，年少的黃崢喜歡“讀人物傳記，想自己最想成為誰”，也讀哲學的書，思考生命的意義。長期以來從讀書到工作，黃崢人生的目標感很強，但是“我已經創業幾年了以後，我才開始意識到目標達成和幸福未必是同一件事。我對幸福的思考、理解和探索是非常晚的”。出於學霸的本色，他通過閲讀來求解人生困惑，他讀過本·沙哈爾的《幸福的方法》，直至讀到羅素的《幸福之路》，受到了較多啓發。
黃崢把羅素的思想歸納為3點，其中有不少自己的判斷：“（1）要有勇氣去面對常識，用常識做理性的判斷，用理性的意念指引自己的行動。（2）要把對成就一個無限完美的自己的興趣，轉移為對外部客觀事物的興趣。（3）對不可改變、不可能征服的事要會放棄。”
他強調，第一條中的“兩個關鍵詞是‘理性’和‘常識’”。這正是黃崢這一代企業家的思維特質。
關於理性，羅素的基本傾向是，“激發情感不是理性該乾的事，儘管理性的一部分作用就是找出可以阻止會危害福祉的情感的方法”。這類似於中國儒家思想中的“理”“欲”關係中的“以理制欲”。
“理性”詞條下，黃崢只抄了兩句；但在“常識”詞條下，黃崢摘錄了五六條，如“你的動機並不總像你想的那樣無私”，“不要過高估計你的價值”，“不要指望別人也像你一樣那麼看重你”。這三句話直接戳中了企業家羣體的典型需求，他們希望表明自己的無私，期待獲得外部的尊敬，等等；但是羅素的話無情地揭示了這種期待的尷尬，反觀拼多多近5年的爭議不多，黃崢能保持定力，可能是受益於羅素的思想。
“所有的不快樂都是由某種分裂或不一致造成的。意識和無意識不協調就會造成自我分裂。不能靠客觀興趣和愛的力量將自己和社會連在一起，就會造成兩者不一致。”羅素一語道破了，幸福感本質上是基於精神世界的統一性。的確，人的本心與自我的分裂，自我與社會的隔膜，是人們不快樂、不幸福的主要原因。
羅素一生對中國頗有興趣，也曾到訪中國，與知識界溝通密切，其思想與中國文化確有某種親近性。與羅素同時代的中國哲人梁漱溟先生，提出人生的三問題：人與物的關係，人與人的關係，人與內心的關係。黃崢引用的羅素語錄，主要涉及後面的兩大問題，因為創業時他已經財富自由，與物的關係不再是問題。
羅素的幸福觀，是從人性的基本面入手的。羅素聲稱，自己的人生被3種激情支配：探究真理、同情人類、追求愛情；同時他奉行中庸之道，“中庸之道，是一種乏味的學説，但很多事情都能證明它的確是真理”。黃崢還饒有興趣地探究了羅素自己的人生與幸福觀的關係，結論是羅素其人是知行合一的。
4.公眾機構
2018年拼多多上市時的公開信，開頭即説明創業3年就上市的考慮，有趣的是，黃崢着重從“公眾性”的角度來解釋。企業上市後被稱為公眾公司，一般是指股權公眾性，黃崢認為拼多多的公眾性包括4個層面。
其一，業務社會性，與傳統電商相比，拼多多服務了更廣泛的公眾。其二，公眾監督，黃崢堅信拼多多模式已經跑通，在公眾監督下能成長得更好更強。其三，成為公眾的機構，“它為最廣大的用户創造價值而存活。它不應該是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩”。其四，獨立的公眾機構，“展示它作為一個機構獨特的社會價值、組織結構和文化，並且因循它自身獨特的命運生生不息，不斷演化”。
“獨立的公眾機構”的提法比較新穎。常識上，企業是由所有權人支配的私人機構，正如王健林所説的，自己的錢想怎麼花就怎麼花。但是，黃崢對拼多多的期許，不只是新電商，更是超越商業的新類別，包括兩個層面：（1）獨特的社會價值、組織結構和文化；（2）獨特的命運與進化之路。值得注意的是，黃崢心中的“獨立性”，並非強調獨立於某種外部力量，更多是基於獨立思考——“think different”的獨特氣質，從經營思維、運作邏輯到價值實現的全新探索。
自北宋以來，新儒家注重義利之辨，提倡義利並行，其實質是公私之別，正如程頤所説：“義利雲者，公與私之異也。”2018年，38歲的黃崢，能對企業的公共屬性有類似的思考，實在難能可貴。
金句10條
1. 我的中學和大學總體來説是幸運而充實的，但也有一個不小的遺憾，那就是自己目標導向太明確，在追求第一上、在努力做一個好學生上浪費了過多的時間，損失了很多逆反、搗蛋、純粹享受青春的時光。“60分萬歲是個好哲學”，是我在很多年後才慢慢悟到的。
2. 谷歌讓我看到人一夜暴富帶來的副作用。好像佛教裏面講，得多少財是要有對應的福報的，沒有足夠的福報得了意外之財可能未必是好事。因為瞬間有了太多的錢，很多人失去了工作的動力，開始去尋找新的樂趣和事業，但是往往那些新的東西，他其實不擅長也未必喜歡（開飛機未必行，搞望遠鏡搞不來，創業不適合做老闆，但又在了老闆的位置上）。
3. 谷歌的”Do no evil”（不作惡），我覺得是深入到谷歌基因裏的，不是隨便説説的。谷歌是真的把mission（使命）、價值觀放在利潤之前的，如《基業長青》裏描述的優秀公司，谷歌的利潤是隨着做正確的事帶來的副產品。同時“Do no evil”其實也是谷歌對自身可作惡能力的一種警醒。越深入谷歌內部，越能意識到谷歌有很強的通過作惡來牟利的能力，所以向所有的人申明不作惡，讓大家一起來監督是很智慧的。
4. 我們這個團隊可能跟阿里團隊差了20年，我覺得我們也許有機會在新的流量分佈形式、新的用户交互形式和新的國際化的情況下，能夠做出一個不一樣的阿里，當然這句話可能當前看起來有點太大了，但是一步一步走過去，也不見得沒有機會。
5. 總之，感覺從我識字開始，好像我就是在不停地給自己設立目標，然後找優化路徑去實現這個目標以及我理解的人生大目標。直到很久以後，我已經創業幾年了以後，我才開始意識到目標達成和幸福未必是同一件事。我對幸福的思考、理解和探索是非常晚的。
6. 我跟我團隊打的比方是説，人生是個過程，然後呢，我們就好像農民工進上海打工，我一開始水平差，我就搬磚頭，到後來洗碗，洗碗過了之後做廚師，廚師做好了之後就開飯店，我們的過程是這樣的，並不意味着説我之前的事情跟現在沒有關係，甚至有一天我開了餐廳之後，我回過頭去，我也會去洗碗，我也會去做廚師，整個東西就串起來了。所以你看我們今天這個團隊，看起來拼好貨是個新公司，但是你看都是老人，創業好多年了。
7. 讀完《幸福之路》，我自己的總結大概就是下面幾句話：
（1）要有勇氣去面對常識，用常識做理性的判斷，用理性的意念指引自己的行動。
（2）要把對成就一個無限完美的自己的興趣，轉移為對外部客觀事物的興趣。
（3）對不可改變、不可能征服的事要會放棄。
8. 如果一個業務特別容易做，也不需要付出大的代價，往往不是長期帶來大量現金流的好業務。好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價的。一個好的公司應該去花力氣解決/克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻（四處撿芝麻的心態往往是連芝麻都撿不到的，這和積小勝為大勝完全是兩碼事）。
9. 巴菲特説他見過很多一般的人，在金融行業賺了不少錢，也見過很多很聰明優秀的人在不好的行業裏苦苦掙扎。在創業的路上很多時候也如投資，選擇比努力重要。在正確的道路上前行哪怕慢一點，猶如投資中的複利，連續20年20%的年回報是很厲害的，遠比今年漲100%明年跌50%來得收益高。
10. 一種商業和格局能否持續，本質上要看是否有利於消費者，是否有利於勞動者和價值創造者，是否能創造出不可替代的價值，是否恪守本分盡了社會責任。
（文章摘自東方出版社出版的《增長的本質》一書，原題為《拼多多：新時代的新電商》；作者為全國工商聯智庫專家委員，正和島研究院執行院長）