永輝超市，觸底反彈

作者 | 晴空 編輯 | 鶴翔

零售商業財經 | Retail-Finance

當沃爾瑪在中國節節敗退、瘋狂閉店之時，“中國版沃爾瑪”永輝超市在3月8日首發“月報”後，獲得了近三年內首次漲停。

3月11日，永輝超市盤中快速上漲，5分鐘內漲幅超過2%；截至收盤，永輝超市報3.86元/股，成交額達7.55億元。隨着永輝超市股價回暖，不少業內人士猜測，曾讓騰訊、京東大賺的永輝超市是否將觸底反彈，迎來股價拐點？

提起永輝超市昔日輝煌，離不開“農改超”的時代機遇，風生水起的永輝大賣場通過近十年的發展在2010年迎來了上市高光。

將生鮮農產品引進現代超市，以高頻、剛需生鮮帶動高毛利低頻產品，是永輝超市藉助“農改超”一躍成為“生鮮之王”的關鍵打法。

生鮮作為聚客利器，永輝成功將原本去菜市場買菜的消費者吸引到超市，完成了“菜市場→超市”消費習慣轉變的市場培育。

但不可忽視，“昨天到店的蔬菜，今天就蔫了”的現象屢見不鮮，由於生鮮採購的複雜性以及運輸、銷售過程中自然損耗較多，生鮮損耗問題始終是困擾門店經營提升的大問題。

為了打造生鮮品類金字招牌、加固企業護城河，永輝開始發力供應鏈，並形成了“基地—物流中心—門店”的扁平化供應鏈體系：

上游，對接供應商，靠品類優勢、門店規模優勢獲得較大的議價權，同時依靠源頭直採+區域直採模式，降低採購成本；

中游，自建物流配送中心，通過產地直髮、集成配送等舉措壓縮流通環節的費用，保證貨品新鮮程度，減少長尾商品損耗；

下游，孵化自有品牌，對生鮮產品進行初級加工，同步配送至B端門店。

2011年至2016年，永輝嘗試“紅改綠”精品店，並通過合夥人機制、賽馬機制對公司管理展開了大刀闊斧的改革。2016年之後，永輝開啓了“追風”模式，不斷嘗試新業務的永輝，屢戰屢敗，屢敗屢戰，甚至直接拉垮了公司整體業績。

如果説新零售模式的出現徹底顛覆了永輝傳統零售思維，那麼被疫情催熟的社區團購及“生鮮電商化”趨勢徹底讓永輝陷入困局。

新冠疫情“催熟”社區電商，同時加速培育、強化了線上渠道消費模式。

作為線下零售渠道，永輝仍是消費者主要的生鮮零售渠道，但“宅家”生活讓消費者養成了線上消費的習慣，也加速了生鮮電商的發展，疫情變緩後用户線上生鮮消費依然強勁。

《2021年中國生鮮電商行業研究報告》顯示，2020年中國生鮮線上零售佔比達14.6%，隨着消費者網購生鮮習慣的逐漸養成以及生鮮零售市場對線上生鮮零售愈發重視，生鮮線上滲透率逐年提升。

民以食為天，一邊是門可羅雀的永輝超市，一邊是得靠搶才能買到的生鮮電商。時代機遇給了永輝機遇，也給了它難題。伴隨着疫情常態化與消費羣體的變遷，生鮮營收佔比達50%的永輝難抵“超市→生鮮電商”消費趨勢，更難抵互聯網平台不惜血本之勢，總體營業收入和毛利率不斷下降成為必然。

追風者不是造風者。

在新零售、便利店、社區生鮮領域，永輝依葫蘆畫瓢了超級物種、永輝生活和永輝mini。可惜，永輝在轉型變革上始終停留在“抄襲”、“操作”兩個階段，既無先發優勢，又無後來者居上的超越能力。

求變的永輝究竟哪裏做錯了？

零售商業財經認為，永輝不僅敗於戰略失誤，還忽略了傳統零售轉型新零售的關鍵因素——坪效。

一個看好線上零售，一個卻青睞線下經營。永輝超市創始人張軒松堅持認為永輝要發展 “到家業務”，其兄張軒寧則偏向“餐飲+超市+APP”的模式，背道而馳的頂層設計導致了永輝內部發展戰略割裂，也直接造成了永輝兩大APP（永輝買菜、永輝生活）相互內耗的局面。

永輝並沒有想明白線上經營之道便匆匆入局，機械地將線下訂單挪到了線上，而線下門店又並未給線上訂單預留空間，履約能力極差的超級物種失敗是必然的。

第二點，坪效。

盒馬坪效收益是傳統生鮮超市的2~3倍，除了利用APP支付將消費者從線下往線上引流外，對餐飲區面積的合理規劃、對商品結構SKU數量的把控都是盒馬打破坪效收益天花板的秘訣。

永輝用傳統的商超思維做新零售，學到了盒馬鮮生的皮毛，卻不懂新零售的內核。虧不起的永輝，關停超級物種成為了最好的止損方式。

不理想的業績，也讓資本市場信心跌到谷底。但嘗試新業務屢屢失敗的永輝，又瞄準了下一個新業務——倉儲店。

2021年5月1日，永輝超市首家倉儲店在福州開業；截至2021年第三季度末，永輝超市倉儲店數量總計為55家。據上海證券研報顯示，截至2021年末永輝倉儲店客單價為167元/人，單客價遠低於同期的Costco、山姆和盒馬X會員店。

永輝“新倉儲”玩出了“僅有倉儲、沒有會員”模式，只能説這一獨特模式符合永輝轉型壓力，是提高客單價和坪效的途徑之一。

值得注意的是，2021年既是永輝超市“新倉儲”模式實施的第一年，也是其上市以來營收首次出現下降的年份。倉儲會員店不僅沒能給永輝超市帶來新的業績增長點，也未能在市場上形成規模。

永輝“變法”失敗，最新業績預告顯示，2021年其營業收入同比下滑3.8%，歸屬母公司股東淨利潤虧損39.3億元，與上年同期相比減少57.2億元。

永輝盲目且快速的轉型步伐也讓部分小型供應商吃不消，尤其在2021年7月後永輝超市為了提升供應鏈透明度，開始推行“裸價模式”，此舉受到了大型品牌供應商的強力支持，卻無形中提高了小型供應商的入局門檻。

“裸價模式就是輕微虧損，或者是保底價格供應，要求供應商長期穩定價格，不能受市場價格波動。”據《商業觀察家》此前報道，永輝在供應鏈能力、數字化能力方面依然面臨很大的競爭壓力，迫切需要轉型自救。

社區團購賽道的洗牌調整，在2021年底已見分曉。如今橙心優選轉型“橙掌握”，新三團“拼美淘”三分天下，老玩家興盛優選遊走在“上市”邊緣。

監管發力、價格戰結束成為了社區團購向社區電商“進階”的重要分水嶺，社區電商的重心也從引流逐步轉向倉配、供應鏈建設等核心構建。

“巨頭們很難繼續燒下去了，補貼一少、玩家一少，市場就降温了。生鮮這個東西消費者還是習慣實體挑選，線上消費仍無法完全馴化中老年人，這批人也是永輝的忠實用户。”一位行業人士表示。

互聯網平台高投入高起量的打法讓他們面臨更大的財務壓力，社區團購寒冬過後，伴隨着2022年新春的到來，永輝超市客流、綜合毛利率表現均有所提振，而相對健康的現金流，也讓它在資本市場扳回一局。

資本市場買賬，不代表消費者苟同。

據《界面新聞》不完全統計，2021年，因食品安全問題，信用中國對重慶永輝開的罰單不少於50次。今年2月，上海永輝超市因銷售危害食用農產品被罰5萬元，且已多次遭行政處罰。3月，永輝超市又因花蛤氯黴素抽檢不合格被罰。

被罰、再被罰、又被罰，“罰”成為了永輝近年來的發展關鍵詞，它也成為了“黑榜”常客。

“一個做生鮮的超市，生鮮成質量重災區，那麼其生鮮之路還怎麼走下去？”永輝超市頻繁在食品安全問題上“翻車”，面對消費者質疑，新華社也發表文章指出：

“刻意避開消費者真正關心的食品安全問題不談，有意模糊概念，用一堆數字來回應關切，用輕飄飄的態度對待食品安全這樣的大事，永輝超市如此敷衍、辯解讓人不滿，也令人心驚。永輝超市想要‘永輝’，請首先保護好消費者的身心健康，面對不合格的產品，不論比例有多少，都要自檢漏洞。”

對於上海松江萬達永輝超市購物體驗，嚴女士有一肚子的苦水，她表示，自己很害怕撈魚，讓工作人員幫忙撈時都碰了一鼻子灰，“海鮮區從來不給幫忙撈魚，每次都要求爹爹告奶奶説好話，還要忍受員工的無休止的抱怨。”更無語的是，工作人員直接向嚴女士放話：“要去投訴就趕緊去，倒閉了更好。”

永輝超市與萬達廣場的“強綁定”關係，讓永輝佔據了城市中心的核心位置，卻無法給消費者提供與地段想匹配的品質商品與人性化服務，典型的“劣幣驅逐良幣”也是讓消費者多有詬病之處。

永輝股價回暖究竟是曇花一現，還是能像瑞幸一樣打一場漂亮的翻身仗？很多人心中都有了答案。

參考資料：

1.《2021年中國生鮮電商行業研究報告 》

2.商業觀察家《永輝超市推行“裸價模式”》

3.消費鈦度《業績回暖，永輝超市難解賣場衰亡難題》