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“ 救火隊長 ” 闖入圖文行業
自大學時期起，賺錢成了袁野的一種愛好。大二開水果店，大三組織校園活動實習……在校園裏，他賺到了人生中的第一桶金。但是袁野覆盤：這些校園裏的生意，面臨着同樣的問題——商業模型難以快速複製，雖然賺錢但做不大。
還未走出校園時的袁野明白：真正能讓他興奮且有成就感的事情，絕不是做個賺錢的生意。一次機緣巧合，把袁野領進了圖文快印行業，開啓了他真正的事業。
在客户之間，袁野有個小有名氣的代號“救火隊長”，也就是説，“有什麼事找袁野，都能幫你搞定。”袁野闖入圖文行業，也源自一次“救火”。當時，北京化工大學想找人做一個文印店，學校可以幫忙申請免費場地，老師找到了袁野。
開一家打印店，對於袁野來説是件完全需要從零起步的事情。但是無論做哪個行業，袁野有一套自己的方法論：做好服務是根本。此前折騰創業的經歷，不經意間已經把“乙方服務”的基因刻到了袁野的骨子裏。
把店開在校園中，天然擁有足夠客源。袁野發現，這個行業看似薄利，每天的流水卻十分可觀，每年可有百萬營收。然而，校園店的模型並不具備太多的參考性，他想把打印店開到校園外去。
隨着對圖文快印行業的深入瞭解，袁野感覺行業的水比他想得深。
看似不起眼的圖文快印產業，年產值達1000億元以上。規模巨大卻沒有叫的出名的文印品牌，很多門店依舊延續着原始的師徒式傳承，且從業者文化水平較低。從源頭上導致行業里根本沒有服務的概念，更別提品牌意識和互聯網化升級。
行業最缺失的是服務意識，這恰好是袁野的強項。期間，袁野帶着團隊經過了一系列試錯。
根據以往的“乙方經驗”，袁野把門店的服務做到了各個細節裏。比如統一工作服，員工向客户雙手遞送文件，統一的文件包裝袋……類似於海底撈式服務，讓顧客體驗到如此被尊重，吃了什麼不重要，重要的是體驗感。
2018年6月，在西二旗的輝煌大廈，江湖百曉生的第一家店開業。同大多文印店一樣，最初店內擺滿了機器，顧客進入門店，便被嗡嗡的印刷聲和油墨味道包圍。
袁野決定升級門店——黑金店，主打“高端體驗感”。但是在“黑金店”推出後，雖然把“客户服務”做到了極致，但是成本又成了新的問題：房間裝修成本，新門店開拓成本等都較高。
次年，經過第三次迭代，袁野提出了“輕店模式”，即“前店後廠”概念，顧客在門店下單，把大部分較高級工藝印刷品放置在後端服務中心來做，減少開店成本。
02
流程標準化，單店模型跑通
“江湖百曉生”的“輕店模式”，首先在共享空間、寫字樓等商務人員密集區內選址開店，僅租一個工位或小辦公室，一台電腦和打印機，配置一名工作人員，即可滿足店面輻射3公里內的服務需求。
該模式下，前端新店開拓成本不到2萬元，每月運營成本只要8千元，做到了成本上的“輕”；同時在後端建立工廠，能從供應鏈層面提升整體服務，增加利潤點。
針對傳統文印店服務意識差、產品質量差、培養技術人員週期長、店面模式陳舊、開店成本高、無法快速複製新店等問題。“江湖百曉生”做出了相應的標準化解決方案。
1、制定流程交付標準。使後端足夠專業化，制定嚴格工藝標準、詳細交付流程，採用智能工廠邏輯，使工廠標準化、規模化。與大專學校進行訂單班合作，標準化培訓江湖百曉生所需要的技術人員。
2、複製成本低，複製快。前端開店成本2萬，運營成本8千，可實現快速開店。同時後端自購地皮自建廠房及生產，收納所有門店及同行需求統一採購原料及製作，合理降低成本。
3、人員高標準，重培訓，重運營。嚴格的招聘流程，與標準學校合作，五星級酒店服務員招聘標準及培訓流程，設置門店標準sop流程，實現高標準服務。
再好的商業模型，影響其產生價值的關鍵要素還是人，尤其是服務行業。所以在人的選擇上，“江湖百曉生”也有着苛刻的擇人規則和完備的培訓體制。
公司招聘標準主要針對候選人的銷售慾望、數據敏鋭性、大客户捕捉能力、外協供應商協調能力等製作招聘畫像，以“道、術、法、器”的原則進行4輪面試層層選拔。
同時內部專設培訓部門“俠客學院”週期性對員工進行培訓，對每個員工進行訓練，提高員工素質，為公司培養人才。最終的目的，便是讓服務業迴歸到“服務為王”的理念，達到最大的企業價值——高復購率。
江湖百曉生高標準、統一化的員工
兩年佈局，在2020年下半年，江湖百曉生在北京開出37家門店，在10月份做到平均每家店均可自負盈利，門店每月平均營收13000元、利潤9000元，復購率高達60%。
在大眾點評的留言上反應，是門店提供的優質服務給顧客留下深刻的舒適體驗感，這也印證了袁野主打的優質服務，方向是正確的。
輕店模式的成功只是第一步，袁野深知文印行業的C端市場客單價很低，只是“1000億市場蛋糕”的冰山一角，在擁有了高服務質量、良好的品牌口碑後，他真正瞄向的是B端市場。
袁野定義前端門店為“流量入口”。首先門店可解決簡單C端需求，遇到複雜需求（大C或者B端需求），店員上傳給上級銷售主管、經理、總監等高級銷售責任人，由他們解決上升到B端的用户需求，同時會對客户價值進行數據層層分析，如公司性質、溢價能力，下單種類等，再通過後台軟件進行管理，同時會針對需求進行二次銷售，保持粘性鏈接，維持更高復購率。
一個比較有趣的客户案例就是C端客户直接轉化成大B客户。起初是一位求職者來到門店打印簡歷，店員依照標準把打印好的簡歷封存在文件袋裏扣好，雙手遞向顧客並祝他面試順利。後來這位顧客成功入職，恰巧其他同事需要物料打印便介紹了“江湖百曉生”。後續因為“江湖百曉生”提供了優質服務，並順利完成招標，最終與這個大B客户簽訂了框架協議。
這樣客户轉化的故事，幾乎每天都在“江湖百曉生”的店裏發生。袁野還專門做了數據模型來監測市場變化。他透露：當前數據體量下，單店轉化模型已經完全跑通。線下店內的C端訂單不僅能覆蓋門店的基礎成本，還有一定的利潤率；轉化成功的B端用户，目前已是公司最大的利潤來源。隨着整體盤子做大，B端客户的轉化率將會進一步提升。
目前，“江湖百曉生”已有37家門店，單月總營收為250萬元。其中大B客户（客單價以十幾萬到百萬不等），營收佔比約為50%；其次是中B客户及小B客户，營收佔比約為30%；C端客户營收佔比約為20%。
江湖百曉生店面環境
隨着前端單店流量模型的不斷完善，起初200平米的小廠房已經不足以滿足大量的訂單需求，現階段袁野正向後端供應鏈發力。
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發力供應鏈，加速市場開拓
2021年，除開拓新城市之外，袁野將重心放在後端廠房的建設上：將會投入1000萬自購地皮搭建工廠、辦公樓與員工宿舍樓，同時投入600萬投入自由算法系統的研發，和智能硬件開發，為前端市場拓展做好充足準備。
袁野強調，供應鏈端同樣需要標準化，團隊制定了嚴格工藝標準、詳細交付流程等。此外，工廠採用最新的主流機器，提高製作工藝，保證交付能力。投入資金研發軟硬件，實現智能工廠的設想。他們還與大專學校進行訂單班合作，標準化培訓“江湖百曉生”所需要的技術人員。
在後端工廠建設的同時，“江湖百曉生”還會承接同行需求，利用供應鏈優勢為傳統行業賦能。文印行業多以小規模門店為主，店主自身無法完成高級工藝，多是尋求代工廠加工。“百曉生工廠”將會以低廉的價格來承接這部分硬性需求，同時用這部分盈利來為工廠的設備購買、養護來“供血”，以此降低工廠建設成本。在未來，江湖百曉生還將建設百曉生小鎮，來實現專業化的智能工廠與辦公園區。
江湖百曉生局部工廠圖
袁野表示，江湖百曉生將在2021年實現4000萬營收，並在五年內覆蓋15個一線城市，開拓600家門店，如果獲得投資或將在2年內完成，實現全年營收破8個億。